El largo aprendizaje

El TLCAN obligó a ArvinMeritor a cambiar su esquema de producción por un sistema de calidad total.
Verónica Ortiz Reyes

Por fuera es exactamente igual a cualquier otra fábrica del Parque Industrial Jurica, en Querétaro. ArvinMeritor llegó a México en 1986. No había en ella nada fuera de lo común, más bien era un lugar tradicional con líneas de producción.

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El cambio inició en 1993, tras la firma del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN). Esta empresa de componentes de automóviles, con sede en Estados Unidos, decidió entrar de lleno en la jugada del mercado internacional cambiando su forma de trabajar por un sistema de calidad total en todas sus subsidiarias.

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Este esquema sustituye a la producción en línea por el agrupamiento de operaciones específicas y el trabajo en equipo.

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El toque mexicano hizo que la planta de Querétaro se diferenciara por tres características: entrenamiento, involucramiento y motivación.

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Los conceptos suenan muy familiares, pero en ese entonces los obreros tenían poca experiencia en el trabajo grupal y muchos sólo sabían operar una máquina. Al principio se mostraron reacios al cambio. Una vez que se dieron cuenta de que eran escuchados y se les permitía participar para hacer su trabajo de manera más práctica, cambiaron de actitud.

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Aunque largo, el periodo de aprendizaje fue provechoso, opina Abel Uribe, secretario general del sindicato, quien recuerda que estaban en pleno proceso de modificación en el momento en que el gobierno firmó un convenio de productividad con las asociaciones gremiales y los empresarios para marcar un tope en los incrementos. “Cuando llegaron las nuevas medidas también empezó una nueva etapa de comunicación, porque los empleados cumplimos las expectativas laborales que nos habían planteado y, a cambio, la compañía llevó a cabo revisiones salariales y creó un esquema para compensarnos por nuestro nivel productivo.”

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Esta historia tiene su lado redituable: la organización triplicó su facturación en un quinquenio. En 1996 registró ventas por $42 millones de dólares y, prácticamente con la misma plantilla de obreros, vendió $130 en 2001.

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