El último estirón

La fabricante de vidrio dedicó 2010 a la reestructuración de su deuda; los avances ya le permiten
Atzayaelh Torres

VITRO (Lugar 79)

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- Hace 35 años
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En la década de los 70, con la adquisición de Crinamex, Vitro se estrena - en la fabricación de vidrio de seguridad automotriz, y también se hace de - Vitro Plan, con lo que diversifica su gama de productos.

- Vitro nació en medio de la adversidad. La Revolución Mexicana la pilló con tan sólo un año de operaciones y la obligó a cerrar por algún tiempo. Pero se repuso: ya para 1918 estaba entregando dividendos de 6% de su capital social a sus accionistas. Noventa años más tarde, la fabricante de vidrio se enfrentó a una de sus peores crisis a causa de una deuda con derivados por un monto de más de 240 millones de dólares,  que la obligó, entre otras cosas, a  salir de Wall Street.

- En 2010, tras un agresivo plan de ahorros por 150 millones de dólares le permitió “mantener la cabeza fuera del agua” –dice Hugo Lara, director general de Vitro–, mientras su atención estaba puesta en conseguir acuerdos con sus acreedores. Así, sus ventas netas subieron 4.5% al sumar 1,850 millones de dólares; mientras que la utilidad de operación cayó 5%el año pasado, respecto de 2009.

- Uno de los mayores retos del año pasado, además de la negociación de su deuda, fue los estragos ocasionados por el huracán Alex (dos de sus cuatro plantas de vidrio automotriz tuvieron que suspender temporalmente sus operaciones) y la sobreoferta de carbonato a escala mundial, que facilitó la entrada de producto proveniente del extranjero, principalmente de China.

- Vitro parece remontar la adversidad. En abril pasado, el concurso mercantil solicitado por la vidriera fue aceptado, mientras que otras 17 interpuestas por sus contrapartes fueron rechazadas. La compañía tiene aproximadamente 12 meses para terminar de negociar con sus acreedores; quiere renacer en 2012 como una empresa libre de problemas financieros.

- “No vamos a ceder ante una negociación rápida porque no queremos dejar la compañía en una posición débil hacia adelante y eso ha generado que la reestructuración lleve más tiempo del que hubiéramos querido”, explica Lara.

- El principal problema para reestructurar más de 3,000 millones de dólares y conseguir los recursos para pagarla en el largo plazo es convencer a todas las contrapartes de aceptar  plan de pagos de Vitro. La propuesta de la fabricante de vidrio ya implica un costo alto: una participación de 15% de la empresa está supeditado al de un bono convertible. De no ser pagado en un plazo de cinco años se convertiría en acciones de la empresa. “A los fondos no les interesa ser dueños, pero es una forma de ejercer presión”, dice Lara.

- El Instituto Federal de Especialistas de Concursos Mercantiles (Ifecom) reconoce que a pesar de que aceptaron el proceso concursal de Vitro, falta que se alcancen los acuerdos con los acreedores. Hasta el cierre de la edición, la propuesta de Vitro superó 50% de los acreedores reconocidos en el procedimiento.

- Quieren tomarse el tiempo necesario para garantizar la viabilidad de la empresa. El reto no es menor. Los tenedores originales prácticamente no existen porque los papeles han cambiado de manos. “Estamos negociando con gente que lo único que le interesa es hacer dinero rápido sin importarle el largo plazo de la compañía”, dice Lara.

- Más pequeña
La recesión económica y los problemas financieros tuvieron a Vitro en números rojos, sin embargo, empieza a recuperar terreno.

- En el primer trimestre de este año las ventas de la vidriera fueron de 5,781 millones de pesos, la cifra es positiva si se compara con los 5, 413 millones de pesos obtenidos en el mismo lapso pero de 2010. Además, logró que sus utilidades pasaran de 25 millones de pesos a 229 millones en ese periodo. “Pensaría que Vitro, y en general las empresas, deberían verse favorecidas por la recuperación en la economía de EU, hay buena perspectiva en las industrias de sus clientes. Luego de la recuperación que comenzamos a ver habrá un efecto positivo en las empresas”, comenta Carlos González, director de análisis de Monex Casa de Bolsa.

- Lara está confiado en llegar con buenos números al cierre del año: “Somos una empresa global, 50% de nuestras ventas provienen del extranjero, la veo a partir de 2012 como una compañía mucho más fuerte, sólida y con mayor capacidad de crecimiento hacia delante”.

- Parte de la recuperación vendrá de Sudamérica, donde buscarán hacer negocio en Brasil con la industria automotriz y de la construcción, adicional a la planta de subensamble de automotores con la que ya trabajan en Colombia.

- Larga vida
Lara es el primer director general ajeno a la familia Sada que tuvo la primera encomienda de instaurar un plan de reducción de costos y gastos, en 2008.  Otro reto igual de importante fue devolverle la confianza a los inversionistas reforzando el gobierno corporativo. Así, en 2010, Guillermo Ortiz y Mario Laborín se incorporaron como consejeros independientes; y Alfredo Harp, se convirtió en accionista. Ellos, dice Lara, cuestionan y aportan ideas para que la compañía siga creciendo.

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- “Vitro lo que se buscó fue mejorar la toma de decisiones y revertir la insolvencia frente a sus acreedores, y la incorporación de Guillermo Ortiz permitió descentralizar y profesionalizar la toma de decisiones, de forma más racional, objetiva y legal”, afirma Virgilio Bravo, investigador de la Escuela  de Administración Pública y Política Pública del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey.

- Vitro sabe lidiar con la adversidad y así lo asume Hugo Lara: “Vamos a estar aquí otros 100 años”.

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