El mago del cemento

¿En cuánto tiempo se construye una compañía global? Lorenzo Zambrano, presidente de Cemex, lo hi
Zacarías Ramírez

Imagínese en este escenario: preside una empresa cuya área de influencia se limita a una zona del país y en un sector mundialmente liderado por una terna de compañías infinitamente más grandes. Considere que dejarse llevar por la corriente no es una buena idea, pues tarde o temprano alguno de esos gigantes querrá satisfacer con usted su apetito de crecimiento. ¿Qué haría?

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La pregunta se la hizo hace unos tres lustros Lorenzo Zambrano Treviño, ingeniero mecánico con estudios en alta gerencia en una universidad estadounidense, poco tiempo después de ocupar la presidencia de Cemex, compañía que hacía esfuerzos por definir sus negocios y ampliar la influencia dentro del país.

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Lo que vino después es una buena muestra de lo que un visionario puede hacer por su negocio. Antes que caer a los pies de algún conquistador, bajo el mando de Zambrano Cemex se convirtió en uno de ellos.

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En menos de un decenio, contado a partir de 1992, sus expediciones por el mundo en busca de empresas mal administradas lo llevaron a cuatro continentes. Desafió a los colosos europeos en su propio terreno, erigió sus banderas en la fragmentada industria cementera latinoamericana y, últimamente, atendiendo a la ola de consolidación en la industria, que no admite que se dejen pasar oportunidades, alcanzó sus primeras posiciones en la promisoria región asiática. Desde el principio se distinguió de sus competidores por tomar posiciones en mercados de alto crecimiento, estrategia que hoy le permite generar cerca de 60% de sus ingresos en plazas distintas a la mexicana.

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Afecto a dar sorpresas, el último golpe –hace cinco meses– rompió el patrón de conquista seguido hasta ahora. Esta vez no adquirió alguna compañía débil en un país en desarrollo, sino una de las cementeras más importantes de Estados Unidos, Southdown. En lo que constituye una de las grandes operaciones llevada a cabo por una firma mexicana en el vecino país, Cemex pagó $2,800 millones de dólares por quien fue uno de sus competidores en los mercados de Arizona y California. La compra crea la mayor cementera de la Unión Americana, mercado que consume más de 120 millones de toneladas anuales. Con esta compra Cemex reafirma su posición número tres mundial alcanzada en 1996, cuya producción alcanza 77 millones de toneladas al año.

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La firma estuvo muy activa en 2000, y no sólo en lo que tiene que ver con su giro. La nueva aventura se llama internet. En septiembre de ese año anunció la creación de CxNetworks, entidad que albergará los proyectos de negocio en línea de la cementera (ver recuadro).

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Percibida como una de las empresas latinoamericanas que mejor aplica prácticas globales de negocio, la firma mexicana se ha colgado otras medallas. La valoración de la tecnología, una de las obsesiones personales de Zambrano, condujo al desarrollo de un sofisticado sistema logístico que aparte  de contribuir a la racionalización de las operaciones le permitió erigirse como la más importante vendedora de cemento –propio y de terceros– en el orbe; también fue clave en la consecución de un récord todavía más valioso: convertir a Cemex en la cementera más eficiente del mundo, por encima de las europeas Lafarge y Holderbank, con flujo de operación de 25% anual en promedio sostenido durante 15 años, dice Zambrano.

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Jaque al rey

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La década de los años 90 no tiene precedentes en la larga historia de Cemex, fundada en 1906. Y precisamente en 1992 el vidente Zambrano realizó uno de los actos más temerarios: el desembarco en España. Interpretado en la industria como la llegada de un virtual desconocido a tierra de gigantes, terminó arrancando aplausos aun a los escépticos. Para él significaba acudir, sin invitación, a la fiesta de la consolidación de la industria.

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Sabía que la globalización era inminente, de modo que trabajó arduamente para que Cemex no se quedara al margen. Cuando llegó al mando, en 1985, el área de influencia de la compañía se delimitaba a la región noreste del país y sus intereses estaban repartidos, además del cemento, en los sectores inmobiliario, petroquímico y hotelero, sin destacar en ninguno de ellos. 

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El recién llegado tenía claro por dónde empezar. “No era una alternativa viable para la compañía tener varios negocios en un solo país”, recuerda. El crecimiento de Cemex había consistido en tímidos pasos en dirección al centro de México. Había hecho un par de compras importantes, Cementos Anáhuac y Tolteca, e iniciado operaciones en Estados Unidos. Buenos intentos, sí, pero insuficientes. “Debíamos dedicarnos sólo al cemento, y hacerlo en grande, a escala internacional –señala el empresario–. O crecíamos fuera del país o nos hubiésemos quedado en una posición vulnerable desde un punto de vista estratégico.”

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También eran necesarias mejoras cualitativas, y Cemex trabajaba en ello. Integró sus plantas de cemento y concreto, tanto en México como en Estados Unidos, con los centros de distribución y las terminales marítimas y, en cierta medida, con las embarcaciones y el transporte terrestre; adoptó el proceso seco en la producción de cemento, considerado como notablemente barato.

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En 1991 la firma se anunciaba ya como la cuarta cementera del mundo, lo que habla del grado de fragmentación de esta industria. También presumía de ser la empresa que producía al más bajo costo. En el mercado local se había colocado como líder indiscutible, con una participación de 64%, aunque quizás el mejor activo fuera la determinación de Zambrano de salir a otras plazas.

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Así lo hizo al año siguiente, y de forma inesperada. No compró una sino dos empresas, y no lo hizo en un mercado apacible sino en España. El monto de la operación, alrededor de $1,800 millones de dólares por las mayores cementeras peninsulares, Valenciana de Cementos y Sansón, era inédito para una firma procedente de México. También para Cemex era algo nuevo. “Nos arriesgamos bastante, en un lugar donde tenían presencia importante nuestros competidores internacionales”, dice Zambrano. Nadie en Europa entendía lo que estaba pasando, y algunos tampoco lo aceptaron. Tanto que, al día siguiente de iniciar operaciones, los banqueros españoles retiraron todas las líneas de crédito a Valenciana.

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A los audaces compradores también les aguardaban algunos sobresaltos. La administración era tan deficiente, recuerda el directivo, que el primer ahorro, unos $9 millones de dólares en un año, se logró con sólo dejar de pagar honorarios a los miembros de los consejos de administración de ambas compañías. Lo que era una empresa en realidad parecían ocho, comenta, pues en las plantas cada quien hacía lo que quería (lo que significaba malas noticias para una firma devota de la centralización y la disciplina). Zambrano también recuerda cuando descubrió que ciertas personas –algunas de los cuales eran familiares de gente importante en España–, llegaban a trabajar a la hora que les apetecía… para hacer nada, en estricto. La limpia implicó que aproximadamente 40% del personal saliera. La reestructura les tomó “mucho tiempo y esfuerzo”.

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Valió la pena. España se convirtió al poco tiempo en cónclave para la exportación, así como en la ventanilla a través de la cual Cemex ha contratado más de la mitad de su deuda actual –en vista de las menores tasas de interés en los mercados europeos–.

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Asimismo, quedó “en posición de hacer jaque ante ofensivas potenciales de sus competidores en México, específicamente de Holderbank” (en ese momento la cementera más grande del mundo), dice Javier Macaya, banquero de inversión y ex socio de la correduría neoyorquina Violy, Byorum & Partners (VB&P), especializada en adquisiciones y que ha trabajado al lado de la cementera mexicana desde 1987. “Una fuerte presencia del mercado español le daba a Cemex el poder de defenderse, al no depender de un solo mercado; es decir que si Holderbank quisiera lanzar una ofensiva en México, y Cemex no fuera más que una empresa mexicana, no sería un problema para aquél, pues financiaría su ataque con la rentabilidad de todos sus mercados.”

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Comprador de cuidado

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España fue también la posibilidad de aplicar por primera vez la fórmula Cemex. Por regla general, un grupo de ejecutivos, constituido en equipo post adquisición, analiza a fondo las operaciones de las empresas compradas para ajustarlas a sus métodos y lineamientos de trabajo. Integrado por representantes de las áreas operativas –de abasto, operaciones, contraloría, mantenimiento de plantas, operación de hornos, etcétera–, el equipo también tiene la encomienda de identificar a las personas con mejor desempeño y, finalmente, debe hacer un diagnóstico sobre lo que hay que cambiar. Uno de los objetivos está dicho de antemano: bajar los costos lo más rápido posible.

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En sistemas no hacen falta diagnósticos. “Simplemente quitamos los existentes y ponemos los nuestros”, pues es mejor, agrega Zambrano, trabajar con cosas conocidas y desprenderse de lo demás. Esta contundencia no aplica para las áreas que tienen trato con clientes, como el mercadeo y la distribución, en las que Cemex entiende que es mejor no cambiar nada hasta conocer las costumbre de cada país.

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La elaboración del diagnóstico y la propuesta de soluciones, así como la selección del nuevo personal y equipo directivo, debe tomarle al equipo de post adquisición entre mes y medio y cinco meses. Aunque su labor no termina ahí. A su regreso al país y área de origen, cada integrante se convierte en portador de prácticas innovadoras. “Son muy buenos maestros para formar las nuevas generaciones de ejecutivos”, celebra el empresario.

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La cantidad de compras hechas por Cemex (ver gráfico) le da una habilidad que pocos tienen. Zambrano alardea: “Una cosa es comprar una compañía cada 10 años y otra comprar dos al año. Tenemos mucha experiencia en cómo hacer esto con rapidez, hemos integrado empresas de distintos tamaños, entre las cuales, por supuesto, las grandes exigen más cuidado”.

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Efectivamente, Cemex es un comprador consistente. Macaya compara a Zambrano con esos vaqueros de las películas que disparan desde la cintura, sin apuntar. “Antes de pegar el tiro, él ya sabe hacia dónde va. No hubiera logrado el éxito que ha tenido sin esa cualidad.”

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Después de España, la mira dio un giro en dirección a Latinoamérica. El primer blanco fue Vencemos, la mayor cementera venezolana, y Cemento Bayano, de Panamá, adquiridas en 1994. Apoyada por las firmas neoyorkinas Boston Consulting Group (que da su respaldo en el análisis de mercados y sus participantes) y VB&P (que la asiste en la ejecución de las compras) la huella de Cemex se extendió en los siguientes cinco años a igual número de países de la región.

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La constante ha sido adquirir empresas con positiva participación de mercado, a buen precio y en las que el know how de Cemex permita la creación de valor, explica Macaya. Da el ejemplo de Venezuela, en la que había un ingrediente adicional: el bajo precio de los energéticos, lo que desde el primer momento Cemex aprovechó para convertir esas operaciones como centro de exportaciones al Caribe y Norteamérica. A diferencia de Holderbank, explica Macaya, que entra como socio minoritario y armado de paciencia para esperar el momento en que la falta de liquidez lleve a los accionistas originales a vender la empresa poco a poco, la firma mexicana necesita hacerse del control de la compañía desde el primer día, pues debe hacerla rentable lo más pronto posible.

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Embajadores del cemento

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Además de las posesiones, a Cemex le interesan las posiciones. Produce en 30 países, pero comercializa 14 millones de toneladas, propio y de terceros, en 60. Cuando la demanda rebasó la capacidad de producción de la compañía compró cemento a otros productores, hasta constituir más de 60% del insumo que Cemex vende actualmente.

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Eso le aporta conocimientos e ingresos. La empresa dispone que directivos y empleados medios viajen a diferentes mercados con el fin de detectar qué prácticas son mejores a las suyas para aplicarlas en el trabajo ordinario. Sin hacer grandes inversiones, se enteran cómo funciona la distribución, dónde se concentra el consumo, quiénes son los productores, qué tan eficientes son y, por supuesto, si hay alguien dispuesto a vender alguna empresa a buen precio. (Una reciente adquisición en Egipto probó una vez más la utilidad de esta fórmula.) Eso explica que Cemex haya podido concluir compras en cuestión de días.

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No podrían hacerlo sin un sistema logístico global. A la par de los avances de la tecnología, los expertos de Cemex iniciaron esta carrera que tiene como fin generar una comunicación fluida entre las plantas y las unidades de transporte. La aparición de la fibra óptica sacudió a la compañía; de pronto, todos podían estar en comunicación con todos, incluso de manera escrita, a cualquier hora y desde cualquier lugar.

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El escenario donde se puso a prueba el sistema logístico para el manejo de carga internacional de Cemex fue el Caribe. No sólo era el flujo de cemento entre las plantas y los puertos de entrega, sino dar respuesta a circunstancias que ocurren entre esos extremos: ritmo de carga de los barcos, entrada y salida a los puertos y capacidad de almacenaje, velocidad de traslado, entrega puntual, etcétera.

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Cemex adoptó el Sistema Global de Posicionamiento (GSP, por sus siglas en inglés), que permite dar seguimiento puntual, vía satélite, a cada buque. Se necesitaban sistemas de comunicación específica, dependiendo de lo que se quiere decir, cuándo y cómo. “Manejar 30 barcos en todo el mundo, requiere de cierto lenguaje además de tecnología”, explica Francisco Garza, director de Cemex para Norteamérica y Trading.

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La variedad en los volúmenes de consumo de los mercados de la región y el tamaño de los puertos condiciona la capacidad de los barcos y exige el desarrollo de procesos para la entrega a tiempo. Los costos de no hacerlo así son altos. Un barco detenido en espera para ser descargado implica un gasto de $10,000 dólares diarios.

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Antes que retroceder ante tales números, Cemex tomó el sistema logístico del Caribe, diseñado para abastecer las islas de la región y la parte norte de Brasil y las ciudades de Florida y Nueva Orleans, como plataforma para su programa mundial, que funciona de forma descentralizada. Europa, Egipto y Asia se coordinan desde España; Sudamérica y el Caribe desde Venezuela, en tanto que la región de Norteamérica tienen su centro informático en México –en Monterrey, aunque se analiza la posibilidad de instalar uno en Estados Unidos–.

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Después decidió internarse en los mercados con el fin de llegar al consumidor final, para lo cual tuvieron que comprar sus propias terminales portuarias o asociarse. Y en los casos en los que las terminales son poco prácticas (el tiempo que dura su construcción y el riesgo de convertirse en activo muerto si cae la demanda), o cuando se trata de un nuevo mercado, Cemex utiliza barcos-silos; embarcaciones de gran tamaño que hacen las veces de almacén flotante y posibilitan empacar cemento a bordo. Por ahora las dos naves dan servicio frente a las costas de Egipto y República Dominicana.

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La fórmula secreta

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El iniciador de todo este ajetreo, Zambrano, es un hombre de imagen que tiende a lo discreto. A sus 56 años se define a sí mismo como un apasionado usuario de la tecnología. A mediados de los años 90, cuando sólo unos cuantos habían sustituido el teléfono y el fax por el correo electrónico, él era ya un usuario regular. Hoy es cliente asiduo de las tiendas virtuales, sobre todo de las que ofrecen libros y discos. Además de la lectura, otras de las pasiones de Zambrano, a las que dedica algo de su escaso tiempo libre, son la jardinería y los autos deportivos, dicen quienes lo conocen.

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Por lo general alejado de los reflectores, su nombre pesa como pocos en la comunidad internacional de negocios. “Es uno de los mejores managers de México –dice Álvaro Rodríguez, ex gerente de VB&P y actual vicepresidente de administración y finanzas de Grupo Elektra–. Es de los únicos que saben manejar los dos planos: es visionario a la vez que domina el aspecto operativo.” A diferencia de muchos empresarios destacados, agrega, él trasciende el ámbito de su negocio: “Zambrano es, la mayoría sólo tienen”. Para Macaya “está entre los líderes más altos de Latinoamérica”, con la ventaja de que siendo joven ha acumulado bastante experiencia. Aunque asistido por un equipo muy capaz, él está en todo. “No se analiza una adquisición donde él, en términos generales, no esté de acuerdo.” Y cuando se hace, comenta, es conforme a una idea que ya había vislumbrado.

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Su labor es también reconocida en medios académicos de México y Estados Unidos, con cargos en los consejos del Te de Monterrey y de la universidad de Stanford, en California. “Tiene gran calidad moral –dice Antonio Madero Braceo, presidente ejecutivo del consejo de administración de Sanluis Corporación, y amigo de Zambrano desde hace unos 20 años–. No ha requerido de contactos políticos ni de otra clase para sacar adelante su empresa en un tiempo muy breve. No tiene más intereses que Cemex.”

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Parte primordial de los logros del empresario es la tecnología. No hay un momento en que el presidente de Cemex no esté conectado a los sistemas de información de la compañía, así sea desde su casa en Nueva York o a bordo de su jet. La firma invierte en tecnología un promedio de 2% de los ingresos.

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Estar informados y comunicados tiene alto valor en la compañía, y Zambrano quiere hacerlo entender a cada uno de sus más de 20,000 empleados. Él, por ejemplo, tiene el hábito de responder su correo de inmediato.

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El nuevo proyecto de Cemex es rascar más ahorros mediante la centralización en el manejo de datos de toda una región en un solo país. El proyecto piloto está en Venezuela, donde se maneja, de forma estandarizada, la contabilidad de los países del Cono Sur y Centroamérica, lo que se traduce, a decir de Zambrano, en ahorros importantes. Espera el momento en que un centro de este tipo, pero con mayor capacidad, pueda atender los datos de las operaciones globales del grupo.

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El dueño de la báscula

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Después de la compra de Southdown, hay la sensación de que todo es posible. Poseer una empresa eficiente en un mercado maduro, con volúmenes de producción que rondan los 12.5 millones de toneladas anuales, coloca a Estados Unidos como la segunda región en ventas de la compañía. Esta vez Cemex no levantará a un muerto, sino buscará la manera de complementar las nuevas plantas con las que ya tenía en Estados Unidos. Planteará la revisión legal al añejo tema del dumping, alegando cambio de condiciones. Aprenderá de Southdown a usar combustibles y materias alternas y de su sistema de mantenimiento y renta de camiones, en tanto que Cemex le enseñará sobre sistemas de rastreo por satélite y automatización en las plantas.

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Cemex, además, ampliará el volumen de cemento que vende en ese mercado, 15 millones al año; cinco de las cuales se importan, al integrar las operaciones. Y lo hará justo a tiempo para aprovechar al máximo el programa de infraestructura de comunicaciones que inicia este año en Estados Unidos, el tea 21, con fondos listos para ejercieres por $210,000 millones de dólares. Quizás hasta pueda cumplir sus metas de crecer entre 6% y 8% en el bienio que inicia. Finalmente, el estadounidense es, con todo y su desaceleraciÛn, como dice Macaya, el más emergente de los mercados en estos momentos, con crecimiento superior al de la mayoría de las economías en desarrollo.

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Sin embargo, no todo es posible. El renglón de deuda impone límites, a juicio de los analistas. A raíz de esta compra, Standard & Poor’s (S&P) otorgó a Cemex la calificación BBB+ con perspectiva negativa; significa que la correduría espera que la cementera “responda a un grave compromiso con la comunidad financiera internacional de fortalecer nuevamente su balance, como lo hizo de 1997 a 2000”, dice José Caballasi, director asociado de la oficina en México de la calificadora.

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Antes de la operación, la firma reportó una deuda que representaba 46.3% de la capitalización de la empresa y 2.16% del flujo operativo. Cemex debe emplear el flujo libre de efectivo que genera en pagar deuda, con el fin de alcanzar cierto balance y, así, hacer adquisiciones sin endeudarse más, señala Eduardo Uribe, director de ratings corporativos de S&P. “Pero, una compra como la de Southdown tendrían que hacerla con deuda, y entonces sí estaría en riesgo la calificación”. Cemex es una de las pocas empresas mexicanas que tiene el grado de inversión que otorga esta firma.

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El alto endeudamiento de Cemex es el precio a pagar por salir al mundo como lo hizo. Su insistencia en el tema de la rentabilidad no es, por tanto, ortodoxia financiera. Es la única manera como podía internacionalizarse, si se considera que procede de un país donde el costo del dinero es considerablemente más alto que para sus competidores europeos. La necesidad de ampliar la brecha entre sus altos costos financieros y la rentabilidad –la que determina los beneficios para los accionistas– la obliga calcular cada paso: va hacia un país emergente, en crecimiento, o a uno con bajos costos financieros. Ha optado por lo primero, excepto en el caso de Estados Unidos. Una razón por la que España es tan valiosa para Cemex es porque conjuga las dos variantes. Para comprar Southdown, por ejemplo, la mitad de la operación –$1,400 millones de dólares– se financió provisionalmente con capital preferente, que en el transcurso de los próximos 18 meses tendrán que cambiar por otro instrumento, sin descartar una emisión de capital en España, señala Héctor Medina, director general de Planeación y Finanzas.

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A Medina le parece normal que S&P les haya colgado el rótulo de “perspectiva negativa”, dada la dimensión de la operación. Lo que no significa, agrega, que Cemex permanecerá quieto. No puede hacerlo, dice, como tampoco lo harán sus competidores. Las circunstancias que rodearon la compra de Southdown le da sentido a sus palabras. Hoy la adquisición es una operación aplaudida, pero a principios de 2000 Cemex había rechazado hacerla. “El precio no era el adecuado para Cemex y el escenario era distinto al actual”, dice Medina. ¿Qué pasó en medio año para cambiar el escenario? Todo. Medina resume: “Al lanzar Lafarge una oferta pública hostil por Bulle Circle, y Holderbank por Cimpor (de Portugal), Southdown se quedó sin compradores. Una compañía de ese tamaño ya no tenía cabida en una industria como la estadounidense (70% está en manos de empresas extranjeras). Nos volvimos a acercar y encontramos un precio al que sí estábamos dispuestos a comprar. (Adicionalmente) a mediados del año, dos de las calificadores nos otorgaron el grado de inversión, con lo que el acceso a financiamiento fue más factible, y mejora nuestro costo de capital”.

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Es el tipo de argumentos que motivan a Medina: “En 2001 generaremos flujo libre de al menos $1,000 millones de dólares. Con Southdown se aumenta el flujo de operación en $400 millones de inmediato; por lo tanto, nuestra posibilidad de continuar creciendo sigue adelante”. Zambrano, a su vez, está listo para desenfundar. Le parecen atractivos Portugal y Brasil y, en el Sudeste asiático, a donde llegó después de India y China, sus archirrivales.

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Otro dato luminoso en el nuevo escenario es, desde luego, la suma de $1,000 millones de dólares de acumulados en caja a lo largo de 2000. “La base de Cemex es la generación de flujo de efectivo –dice Mónica Lourdes, analista financiera del sector. Es lo que te dice a qué ritmo crecer: con ello pagas intereses de deuda y dividendos por el capital emitido.”

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En los últimos años nada de lo que Cemex diga o haga parece interesar a los inversionistas internacionales, que mantienen el precio de la acción en niveles bajos. Las explicaciones van desde el riesgo que supone depender en alto grado de ingresos generados en las volátiles economías emergentes, hasta la fascinación que provocaron las empresas punto.com, pasando por la incertidumbre acerca de cómo y cuánto afectará la desaceleración de la economía estadounidense en la región del Tratado de Libre Comercio de América del Norte.

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Si esas son las razones, hay una noticia buena y una mala. La buena es que las punto.com ya no engañan a nadie; la mala es que la incógnita sobre la desaceleración en Estados Unidos aún no tiene respuesta.

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El tema del precio de su acción seguirá siendo desagradable para los directivos de Cemex, tanto como les resulta fascinante el de la expansión. Comenzando por su presidente que, como sus barcos, parece saber siempre a dónde quiere llegar. “Cuando tenía 15 años y acababa de morir mi padre, un tío me preguntó qué quería ser de grande, y respondí que gerente de negocios.” El tío reviró: “Bueno, ¿y darás el kilo?”.

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Lo que no sabía es que le estaba hablando al dueño de la báscula.

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