El mexicano

Por primera vez en la historia una firma tecnológica de alto vuelo tendrá un CEO mexicano. Conózc
Andrés Piedragil Gálvez

El ejecutivo que representa la amenaza más seria para Intel nació en Piedras Negras, Coahuila, en diciembre de 1945. Su nombre: Héctor de Jesús Ruiz. Su cargo actual: presidente y director ejecutivo de Operaciones de Advanced Micro Devices (AMD), compañía estadounidense que fabrica y comercializa procesadores y tarjetas de memoria. Estos dispositivos son utilizados por los proveedores de hardware –como Compaq, Dell Computer e IBM– para diseñar computadoras personales, laptops y servidores. Intel, la firma de los chips Pentium, es la principal competidora de AMD.

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Jerry Sanders III, fundador y actual director ejecutivo (CEO) de AMD, se jubilará hacia finales de 2002. El año pasado anunció que Héctor Ruiz tomará las riendas de la empresa. En ese momento, se convertirá en el primer CEO de origen mexicano en la industria internacional de tecnologías de información.

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Para llegar al escritorio más importante de una organización global, Héctor Ruiz no siguió un camino sencillo. El futuro líder de la compañía no creció en el contexto de una familia rica, ningún millonario caritativo pagó sus estudios universitarios y nunca pasó por una gerencia regional dedicada al mercado latinoamericano –máximo nivel al que, por lo regular, pueden aspirar los profesionales mexicanos que trabajan en el sector–.

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El padre de Ruiz (ya fallecido) trabajaba como cuidador de ganado y su madre se desempeñaba como secretaria. Cuando nació, la pobreza económica de la familia no permitió contratar los servicios de atención médica profesional de un hospital. Su progenitor encontró a un galeno recién graduado y le pidió ayuda para asistir el parto. El directivo de AMD nació en el cuarto que habitaba la pareja y, en agradecimiento al apoyo desinteresado, el bebé fue bautizado con el nombre del novato doctor. Más adelante, el hogar recibiría cuatro mujeres.

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La vida de Ruiz cambió radicalmente durante la adolescencia. El padre, convencido del potencial intelectual de su primogénito, decidió que Héctor estudiara la secundaria en Estados Unidos –aprovechando la cercanía de Piedras Negras con Eagle Pass, Texas–. El futuro CEO de AMD cruzaba la frontera todos los días para asistir a una - high school de la localidad texana. Por supuesto, la barrera del idioma se hizo presente. El joven superó el obstáculo con la ayuda de Olive Givin, una monja de la iglesia metodista que lo contrató como asistente para labores de hogar. A cambio le enseñó inglés y –para respaldar la iniciativa del padre– pagó la colegiatura de la escuela ($25 dólares mensuales) y, más tarde, los $600 dólares que costó el primer año de universidad del muchacho.

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Ruiz estudió ingeniería electrónica en la Universidad de Texas (ubicada en Austin). Para cubrir el precio de los años subsecuentes, el coahuilense desempeñó varios trabajos y recurrió a programas de becas. En 1975 adoptó la ciudadanía estadounidense. En 1968 concluyó sus estudios de licenciatura y, posteriormente, los grados de maestro y doctor. A partir de ahí, se inició una carrera ascendente: empezó a laborar en Texas Instruments (donde ocupó diferentes cargos en las áreas de investigación y de manufactura) y en 1977 ingresó a Motorola. En esta empresa, el ejecutivo realizó una trayectoria muy importante. De 1977 a 1998 dirigió varias divisiones de la compañía, en particular, las unidades de negocio relacionadas con el ámbito de los microprocesadores y manufactura de producto. En 1988 se convirtió en vicepresidente senior y director de Tecnología. Antes de aceptar la oferta de AMD (febrero del 2000), Ruiz ocupaba el cargo de presidente del grupo de Productos de Semiconductor.

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Optar por un empleo en AMD no parecía, en su momento, la decisión más inteligente. En la industria de la fabricación de procesadores y memoria flash, la compañía no ocupaba un lugar destacado. Intel se mostraba como un rival imposible de vencer. Además, el desempeño general de la organización dejaba mucho que desear: las fallas graves en procesos de manufactura y la calidad de algunos productos de la firma (como los chips K-6 y K-7) decepcionaba a los fabricantes de PCs. Por supuesto, los proveedores preferían recurrir a los Pentium. Otra desventaja: la oferta tecnológica de AMD estaba muy enfocada hacia el nicho de chips para PCs, mientras que Intel, además de competir en el sector de computadoras personales, vende microprocesadores para servidores, memoria flash, estaciones de trabajo corporativas y laptops.

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El arribo de Ruiz a AMD se manifestó de inmediato. El nuevo director de operaciones decidió invertir en la renovación de las instalaciones de fabricación y desarrolló una estrategia corporativa más agresiva. Hasta el momento, las cifras avalan el trabajo del coahuilense. Después de cuatro años consecutivos de pérdidas financieras, la utilidad neta de el corporativo alcanzó en 2000 $983 millones de dólares. Durante dicho periodo, la compañía generó más de $4,600 millones de dólares en ventas (un aumento de 63% en comparación con 1999). Gracias a las mejoras en el sistema de producción, la compañía lanzó los chips Duron y Athlon, que fueron recibidos favorablemente por la industria. Hoy, nueve de los 10 fabricantes de PCs más importantes utilizan memoria y chips de AMD en la configuración de sus equipos.

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Para la industria tecnológica mundial, 2001 es un año difícil. La desaceleración de la economía estadounidense está causando estragos en el sector de proveedores de tecnología. A pesar de las condiciones adversas –que incluyen una baja en el consumo mundial de PCs–, AMD todavía no sufre daños irreversibles. El primer trimestre del año las ventas de la organización aumentaron 9%, de $1,090 millones de dólares, obtenidos durante los tres primeros meses de 2000, a $1,190 millones de dólares; aunque el ingreso neto cayó de $189 a $124 millones de dólares. La empresa registró una pérdida trimestral de 34%; sin embargo, el ingreso real de Intel se redujo 82% en el mismo lapso.

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Según investigaciones de Mercury Research, en los 90 días iniciales de 2001 la participación de mercado de AMD creció a 21.2% (17.1% el periodo previo), mientras que la de Intel bajó de 81.5 a 77.1%. De acuerdo con el plan estratégico diseñado por Ruiz, la compañía ya está desarrollando productos para laptops, servidores, sistemas de conectividad y máquinas empresariales. El negocio de la memoria flash también muestra señales positivas. Por ejemplo, Palm señaló que en este renglón AMD será su principal proveedor hasta 2003. Compañías como Cisco Systems han hecho anuncios similares.

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En la ciudad de Austin, Texas (sede de los cuarteles generales de AMD), Expansión charló con Héctor Ruiz. Aquí, un extracto de la entrevista.

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En un par de años será el primer CEO de origen mexicano en AMD. ¿Qué factores hacen posible esto?
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En primer lugar, la suerte juega un papel determinante. Ante la pregunta: "Si sólo pudieras escoger una opción, ¿qué preferirías: la inteligencia o la suerte?" Yo elegiría la segunda. Otro aspecto trascendental: el ambiente donde crecí. Mis padres alentaban la iniciativa, la superación y la vocación por tomar riesgos. Además, mi familia me inculcó los valores del esfuerzo y el trabajo. En los hogares mexicanos, creo, este tipo de enseñanzas no se manifiestan con regularidad. Cuando se presentó la oportunidad de dejar México para continuar mi formación académica, mi papá me apoyó incondicionalmente. Siempre dijo: "Vete Héctor, vete." En otras familias mexicanas la reacción hubiera sido distinta: "No te vayas, por favor; te extrañaremos demasiado." En ese sentido la familia, especialmente mi padre, fue el gran motor de mi aventura personal.

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Sin embargo, la voluntad no siempre es suficiente. En Estados Unidos existen prejuicios hacia los latinoamericanos. Dentro del ámbito empresarial, me imagino, éstos deben ser aún más profundos.
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Es cierto. De hecho, si se analizan a fondo las cosas, se puede asegurar que existe discriminación. Así es la vida y ese tipo de actitudes se presentan en todas partes. En mi caso, tuve la fortuna de contar con varios mentores que superaron la barrera del prejuicio y siempre trataron de ayudarme. Cuando estuve en Texas Instruments, la persona que dirigía el área de Investigación y Desarrollo se convirtió en una especie de ángel guardián. Me apoyó muchísimo. En Motorola también encontré a muchos guías. A lo largo de mi vida, siempre he contado con el respaldo de gente que mostró interés en respaldarme, como Olive Givin. Dichas personas me respetaron por ser un individuo muy trabajador, honesto, sin sentimientos de envidia o autosuficiencia y con disposición para auxiliar a los demás. Mi actitud y la presencia de ángeles guardianes resultaron fundamentales, ya que me permitieron superar los obstáculos que, habitualmente, detienen a los latinos que desean trabajar en los sectores productivos estadounidenses. De cualquier forma, hay prejuicios y segregación. Eso es una realidad innegable.

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¿Recuerda algún momento en el que la discriminación se sintiera muy cerca?
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La situación se presentó muchas veces. Cuando laboraba en Texas Instruments, yo –un joven científico hispano– vivía en una zona residencial. Mis vecinos se preguntaban: "¿en qué turno y en qué planta trabajará?" [Risas] En sus mentes, los habitantes de la zona sólo veían a un obrero. Ser uno de ellos no tiene nada de malo; sin embargo, la reacción es una muestra de los prejuicios que existen. En otra ocasión, un residente me confundió con un jardinero [Risas]. El peor caso se presentó cuando yo ya ocupaba una vicepresidencia en Motorola. En algún momento, la empresa organizó un banquete muy importante y formal. Todos los asistentes tenían que vestir esmoquin. Cuando llegue al salón con mi esposa, algunos empleados –es decir, gente que trabajaba en la misma compañía– pensaron que yo era un mesero. Me pedían que los atendiera [Risas]. Siempre he enfrentado este tipo de incidentes. Forman parte de la vida.

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Por lo visto, asume con tranquilidad, incluso con humor, esas circunstancias incómodas.
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No hay que tomar demasiado en serio este tipo de acontecimientos. No es sano enojarse cada vez que se presentan. Por otro lado, cuando los demás descubren quién eres y lo que haces –o lo que puedes hacer–, sus rostros se inundan de vergüenza.

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En su trabajo como líder corporativo, ¿hay actitudes o estilos que reflejan sus raíces mexicanas?
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Sí. Creo que, por lo menos, dos aspectos reflejan mi pertenencia a la cultura mexicana. Durante mi infancia y adolescencia mis padres, así como los amigos, siempre me dijeron que uno debe apegarse a la palabra: es lo único que tenemos para siempre, todo lo demás se puede perder. La palabra, nunca. Esa tradición la sostengo hasta la fecha. En las empresas donde he trabajado, creo, pueden decir que esto es verdad. Cumplo con los proyectos y objetivos que se me asignan.

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Otro factor sería la amistad. Los mexicanos establecemos ligas de gran profundidad, sin barreras, con lealtad absoluta. Por supuesto, hay que elegir bien a los amigos. Pero si la elección es correcta, entonces se forjan lazos emotivos muy sólidos. Nosotros sabemos que los amigos –los cuates– estarán ahí para apoyarte. Esta condición, en mi opinión, está muy ligada a las culturas hispanas. Si un amigo te llama en la madrugada para solicitar respaldo, el mexicano acude sin dudarlo; entiende que la persona te busca porque realmente necesita ayuda. Con todo respeto, en el contexto de la Unión Americana una situación así no se presenta con facilidad. El estadounidense seguramente preguntará: "¿el asunto realmente es tan urgente?, ¿de verdad necesitas que vaya a verte?". Yo soy fiel a mi empresa y a los trabajadores. Brindo mi apoyo sin restricciones. Siempre trato de estar cerca para ofrecer mi apoyo. Dichos valores mexicanos todavía son muy importantes para mí, y se reflejan en mi desempeño como líder empresarial.

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Por otro lado, ¿qué tradiciones o rasgos culturales nacionales podrían frenar el desarrollo de ejecutivos con capacidad para dirigir organizaciones mundiales?
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Hay aspectos que limitan el crecimiento internacional, estoy absolutamente convencido de ello. Por ejemplo: la familia puede representar un freno. En México este tipo de vínculos tiende a ser absorbente. Se exige que las personas no se alejen del hogar. La característica tiene un lado bueno y uno malo. Por una parte, es muy positivo que una familia crezca y se desarrolle en forma muy unida. Sin embargo, esa condición impide o limita la búsqueda de objetivos personales diferentes, la exploración de nuevas oportunidades de satisfacción personal. Otro factor negativo –que quizá esté relacionado con el asunto histórico y cultural de la conquista–: en el inconsciente de la gente, existe la idea de que hay que estar contentos con lo que se posee. El comportamiento tiene raíces muy profundas en la cultura de nuestro país. Las personas pobres consideran que su estrechez económica es una condición natural. Soy miserable porque así estaba escrito y no puedo escapar a ese destino. Creo que la actitud existe y, en algunos casos, se lleva al extremo.

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Después de vivir tanto tiempo en los Estados Unidos, ¿qué costumbres mexicanas aún subsisten en su vida cotidiana?
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Residir en el extranjero marca diferencias. Es natural e inevitable. Pero las culturas están formadas por varios elementos: lengua, comida, historia, etcétera. Mis valores y costumbres mexicanas todavía tienen un lugar importante. Mis padres me las inculcaron y trato de no olvidarlas. En mi familia, creo, nadie puede asegurar que en este sentido haya cambiado sustancialmente. Por ejemplo, adoro la comida mexicana. Siempre espero con ansia los sábados, día en el que puedo ir a la fonda San Miguel, el mejor restaurante de cocina mexicana en Austin [Héctor Ruiz es un fanático del mole y la barbacoa].

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Por otro lado, las reuniones familiares aún son muy importantes para mí. Trato de asistir con frecuencia. En dos semanas, se organizará una fiesta en México y yo estaré ahí. No obstante –y es algo que generalmente ocurre–, la gente cree que cambié demasiado, pero es una idea que sólo está en su mente. Hoy, coordinar mi agenda con algunas reuniones resulta realmente complicado, aunque trato de hacer espacios para la convivencia social con la familia. Por ejemplo: hace poco, mi madre llamó para avisarme que un primo se casaría en Guadalajara. Mi mamá preguntó si asistiría a la boda. Como en muchas otras ocasiones, tuve que responder que no. Entonces empezó a decir: "Héctor, tú serás el único miembro de la familia que no estará ahí." Las situaciones de este tipo son las que generan la idea de que he cambiado. Por lo demás, trato de hablar en español el mayor tiempo posible, pero con el paso del tiempo empiezo a olvidar algunas palabras. Hay modificaciones personales que son inevitables y que están relacionadas con mi trabajo y el cargo que desempeño.

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En México algunas cosas están transformándose. Por lo pronto, ya se presentó una alternancia en el poder. ¿Cómo ve al país?
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Soy muy optimista. No obstante, entiendo las dimensiones de la problemática social. El reto es enorme y no creo que las cosas se modifiquen de la noche a la mañana. No cambiarán durante los seis años de la administración de Vicente Fox. Sin embargo, él puede construir las bases de un futuro promisorio. La tecnología, por ejemplo, es un asunto prioritario y el gobierno debe apostar por el desarrollo de más infraestructura, lo cual ampliará el alcance de los avances en ese terreno. Y no estoy hablando de aumentar el número de líneas telefónicas. El extender la infraestructura técnica permitirá que la educación llegue a un número mayor de mexicanos, que las comunidades alejadas tengan acceso a una adecuada atención médica, etcétera. Es un compromiso que va más allá de incrementar la cantidad de teléfonos. La plataforma tecnológica será la "e" del "e-México". El gobierno debe convertir al país en una "e-nación". Si Fox consigue sentar las bases de ese proyecto, su administración realizará una enorme aportación al futuro nacional. Hay que demostrar que no sólo servimos para fabricar productos manufacturados.

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México es una nación maquiladora de tecnología. Exporta poco talento humano. ¿Cómo se podría resolver el problema y así empezar a exportar CEOS para la industria tecnológica mundial?
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La solución no es sencilla. Sin embargo, desde mi punto de vista, el primer paso sería impulsar la educación tecnológica. Apoyar a las universidades para que alienten la creación de soluciones de esta índole. Además, se podrían promover las visitas académicas de especialistas de alto nivel. Muchos profesores estadounidense o europeos, seguramente, estarían dispuestos a trabajar durante dos o tres años en México.

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Por otro lado, las organizaciones internacionales, por distintas razones, están interesadas en desarrollar oportunidades de negocio en el país. El gobierno debe ofrecer condiciones e incentivos que faciliten su presencia. No obstante, el Estado debe exigir que las transnacionales aporten algo que contribuya a resolver las necesidades más apremiantes, como educación y creación de infraestructura. El objetivo sería consolidar un intercambio que resulte benéfico para ambas partes. Y no me estoy refiero a cuestiones monetarias. La compañía global encuentra un escenario que permite la correcta evolución de sus operaciones, y a cambio, México recibe capacitación en especialidades técnicas de avanzada. Se podrían fijar obligaciones específicas para los proveedores mundiales: "No puedes estar aquí, a menos que estés dispuesto a desarrollar el talento humano que se necesita en los campos prioritarios del país", que podrían ser las tecnologías de información, el comercio electrónico, la medicina, etcétera. Hoy, al gobierno le interesa que una firma construya una planta maquiladora –lo cual, sin lugar a dudas, aporta ciertos beneficios–; sin embargo, los funcionarios deben analizar cuál podría ser la contribución más trascendente que puede realizar un fabricante extranjero.

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¿Participa en una iniciativa de esa naturaleza?
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Por supuesto. Soy demasiado mayor como para conducir el proceso de cambio, aunque estaría encantando en aportar mi experiencia y conocimiento al desarrollo de proyectos que beneficien al país.

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¿A qué empresarios mexicanos conoce y admira?
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No conozco a muchos hombres de negocio mexicanos. Sin embargo, hay uno al que admiro: Carlos Slim [presidente del Grupo Carso]. Es una de las personas más ricas del mundo y sus empresas están encabezando proyectos muy importantes e interesantes. Hace mucho tiempo, cuando trabajaba en Motorola, tuve la oportunidad de conocerlo. Sin embargo, fue un encuentro personal muy breve. En la industria estadounidense, sólo he tratado a un par de ejecutivos de origen mexicano que ocupan un cargo de dirección general: Salomón Trujillo, ex CEO de US West y actual director ejecutivo de Graviton, y Greg Reyes, CEO de una compañía llamada Brocade Communications Systems. En general, los mexicanos, los latinoamericanos en realidad, no abundan en el sector informático de los Estados Unidos. De hecho, si alguien analiza las 500 empresas de Fortune, sólo encontrará a dos o tres latinos que ostentan puestos de gran nivel.

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Usted ocupa un cargo de alta dirección, y lo hace en una firma que compite contra un rival sumamente poderoso: Intel, una empresa que siempre ocupa los primeros lugares del listado de Fortune. ¿AMD realmente vencerá a una organización tan consolidada?
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Si la posibilidad de ganar fuera un espejismo, yo no estaría aquí. La batalla comercial contra Intel me resulta muy emocionante. Nadie espera que AMD obtenga la victoria. Yo estoy convencido de que el triunfo es posible. Me recuerda la historia de Motorola. En su momento, la empresa era líder en la fabricación de celulares. Para entonces, Nokia construía relojes y hasta refrigeradores. Un día, la firma finlandesa decidió entrar al mercado de los dispositivos de comunicación celular y vendió las unidades de negocio que nada tenían que ver con el nicho. Hoy sus ganancias más importantes provienen de ese campo, en el que la compañía es líder.

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AMD compite [contra Intel] en las áreas de microprocesadores, memoria flash y componentes para sistemas de acceso a información. Somos una organización profundamente enfocada, lo que permite crear soluciones realmente innovadoras. Intel no puede hacerlo. Cuando se transforman en entidades demasiado grandes, los corporativos se vuelven miedosos, lentos y empiezan a proteger excesivamente sus bienes. Como compañía, si te concentras en cuidar los bienes, te ciegas a todo lo que ocurre a tu alrededor. Eso es lo que está ocurriendo desde hace un par de años. AMD es una firma pequeña que puede dedicar recursos al desarrollo de innovaciones tecnológicas. La empresa está ganando participación de mercado y los usuarios reconocen los valores de nuestra oferta. Es verdad, mi trabajo es todo un reto, pero no lo habría aceptado si no estuviera absolutamente confiado en que AMD ganará. Me siento como los Jets de Nueva York en el primer supertazón [Risas]: nadie creía que vencerían a los Potros de Baltimore, pero al final obtuvieron la victoria [Risas].

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En distintos foros, usted y Jerry Sanders han señalado que Intel es un monopolio. Incluso aseguran que la empresa de los Pentium presiona a los fabricantes de PCs para que no compren productos de AMD. ¿Intel realmente es un monopolio?
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Sí, absolutamente. Bajo cualquier definición. Existen un par de categorías para calificar un monopolio: el que es benevolente y el que es malicioso. Intel es uno de los segundos. El monopolio bueno es aquel que alienta la competencia y trabaja duro para ganar una posición en el mercado. El malo, por el contrario, desalienta la competitividad y, utilizando diversas tácticas, trata de eliminar a los demás. AMD aprecia la rivalidad, celebra que exista porque nos obliga a crear mejores productos. A Intel no le gusta. No quiero hacer mayores comentarios al respecto.

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