El negocio

Las clases media y popular tienen más liquidez de la que se cree. Algunas empresas ya lo saben.
Norma Lezcano

Francisco Gómez Recillas no olvida el consejo de su compadre comerciante: “No gastes todo comprando marcas de los grandes –le dijo cuando armaba el pedido para su negocio en el mercado popular de la colonia Escandón, en el Distrito Federal–. La gente quiere más cantidad y pagar menos.” Francisco ya quiere contactar a los distribuidores de los refrescos Big Cola y Gallito. “También quiero algo más económico que Sabritas”, dice.  El compadre le habló de Botanas Leo y de los fritos El Encanto.

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No muy lejos de allí, Félix Ruiz vive de su pequeña tienda, en Tacubaya. Para que no caigan las ventas, no le pueden faltar productos enganche: la pastilla de Jabón Zote, Harina Institucional o el Aceite 123. “La gente compra en poca cantidad, pero todas las semanas”, dice. La rotación de productos es alta y sus proveedores son puntuales.

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Una y otra experiencia son apenas dos postales de una realidad que está transformando significativamente el tradicional mapa del consumo de México. Argumentos tales como “somos líderes, no tenemos competencia”, “la clase baja no tiene poder adquisitivo” o “hay que concentrarse en el 10% más rico” podrían significar hoy el principio del fin para muchos estrategas de mercado.

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Un estudio reciente de The Boston Consulting Group (BCG) revela que los gerentes de producto dejan a menudo fuera de foco a un pastel que representa 39% de los ingresos totales (unos $98,000 millones de dólares anuales) correspondientes a hogares que obtienen entre $350 y $1,200 dólares mensuales. Es la llamada clase media baja, también conocida como clase D.

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Por otro lado, subestiman las necesidades y el atractivo de los segmentos inmediatamente abajo del famoso 10% más rico de la población. Las denominadas clases C- y D+ juntan por sí solas un poder de compra equivalente a 76% de la clase más favorecida, y manejan un volumen de ingresos libres y disponibles (después de gastos corrientes) de $13,000 millones de dólares anuales.

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“Es muy común y errónea la concepción bipolar de la sociedad mexicana –afirma Marc Budim, gerente de BCG–. Se dice que hay 10 % de ricos y 90% de pobres; pero la realidad es algo más complicada que esto.”

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De hecho, es una visión que desconoce una de las señales que dejó la Encuesta Nacional de Ingresos y Gastos 2002, del INEGI: 10% de los hogares más ricos del país, con entradas de $30,000 pesos mensuales o más, vieron reducidos sus ingresos en 13% desde 2000, cuando las clases medias (el 60% siguiente) registraron un aumento de 0.4%. El dato no habla necesariamente de una sociedad con mayor equilibrio en la distribución de beneficios, pero abre la oportunidad para ver que entre el 38% de la población que vive con menos de $2 dólares al día y las 11 familias mexicanas que figuran en la lista Forbes de multimillonarios hay clases intermedias, frecuentemente subestimadas.

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Quiénes son, dónde están
A la hora de renovar su refrigerador, Miguel Licano no reunía los $3,500 pesos que cuesta, de contado, la marca que eligió su esposa Arminda. Este conserje de un edificio en  la capitalina colonia Cuauhtémoc, de 50 años, y su pareja, modista, reúnen casi $7,000 pesos mensuales. “Vine por el pago de mi refri, no podemos dejar pasar ninguna cuota”, dice al salir de una sucursal de Elektra.

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En tiendas de la competencia, el mismo producto costaba $400 pesos más. Eligieron el financiamiento de la empresa del Grupo Salinas (un enganche de $400 pesos y 53 pagos de $85 pesos), aunque terminarán gastando $ 1,405 pesos más.

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“Nuestros clientes están más interesados en el monto a pagar semanalmente que en el costo total”, afirma Grupo Elektra, en su reporte del cuarto trimestre de 2002. Considerando su penetración en los segmentos C- y D+, su mercado abarca 48% de la población. “La clave para vender a esta clase es el financiamiento, y ellos han sabido desarrollar los procesos para evitar el principal riesgo con este segmento: la dificultad para cobrar”, señalan analistas de BCG.

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Las tiendas al mando de Javier Sarro registran una tasa de incobrables de 3%. El resultado no es sólo producto de su sistema de seguimiento del cliente. Su ingeniería financiera minimiza riesgos diseñando 18 pagos al mes inferiores a 20% del ingreso estimado del comprador en ese momento. Llegó a instrumentar créditos a menos de $10 dólares semanales. En medio de una economía que  crecerá a un ritmo de apenas un dígito este año, Elektra registró en el segundo trimestre de 2003 un avance de casi 17% respecto al año anterior.

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El corazón de este negocio, que mostró desde su inicio una clara apuesta a la clase media baja, queda expuesto en la tasa interna de retorno (TIR) que logran con cada venta financiada. Según cálculos de BCG, el indicador semanal por una venta de $4,000 pesos ronda 1.6%.  Asumiendo flujos semanales invertidos a 7% anual (Cetes) llega a 53%, y suponiendo flujos 100% reinvertibles en créditos similares, trepa a 123%.

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Aunque no todo esto es margen (una TIR alta se necesita para pagar los costos específicos de manejo de este segmento, como la red de cobradores en motocicletas de Elektra), allí está la oportunidad para las industrias de bienes de consumo, con sólida logística e ingeniería financiera, que sepan vender créditos apalancados en productos durables.

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A criterio de la banca comercial, estos segmentos de la pirámide de consumo “no son bancarizables”. Solamente los créditos personales que ofrece el Fondo de Fomento y Garantía para el Consumo de los Trabajadores (Fonacot), dependiente de la Secretaría del Trabajo, les resulta una alternativa. De hecho, si Licano Andrade hubiera acudido a esa institución, habría obtenido financiamiento más barato, con un ahorro de hasta $600 pesos. Al margen de Fonacot, el nicho de negocios allí está. “Más de una empresa” está armando su plan para entrar a competir en 2004 con el mismo esquema que Elektra, según consultores, una apuesta que se justifica en el marco de una economía estancada.

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La revancha de los David
“El modelo de negocios de marcas clase b está echando raíces en un país que nunca antes lo había aceptado”, advierte Marco Vera, analista de Deutsche Ixe. El trasfondo de este fenómeno incluye la irrupción de jugadores que con bajos costos de administración y mercadotecnia hicieron estallar la competencia por precios; el uso de canales no tradicionales y una estrategia de empaque enfocada al fraccionamiento, antes que a la sofisticación del envase.

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“Todavía no podemos hablar de cómo están las ventas, lo que puedo decirle es que desde julio Jarritos tiene más espacio en los anaqueles”, comenta Ana Lía Morales, responsable de un autoservicio de la colonia Pensil. El sello de refrescos,  principal marca del Grupo AGA, compite directamente con Fanta. En botellas PET de dos litros, se vende a $7.95 pesos, comparada con $10.80 del tradicional refresco de naranja y $8.50 de sus nuevos sabores baratos (piña, fresa, mandarina y tamarindo). Según un informe de Deutsche Ixe, AGA tuvo un volumen de ventas de refrescos de 80 millones de cajas en 2002, equivalentes a 4% de participación del mercado.

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“Muchas compañías multinacionales de bienes de consumo tienen en sus equipos de conducción a gente de categoría A/B y C –explica Marc Budim, de BCG–, quienes tienden a diseñar estrategias muy alineadas con los grupos A/B y C. Eso los lleva a asegurar que los d no serán mercado para ellos.”

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Cuando algún gerente de mercadotecnia se escudó tras la fortaleza de su marca y el hecho de contar con máquinas expendedoras “hasta en la Sierra Lacandona”, tal vez subestimó los juegos que algunos pequeños David comenzaron a desplegar, desafiando la supremacía de los Goliat globales.

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Con una trayectoria de poco más de un año en México, la compañía peruana Kola Real tiene ya 3.5% del mercado y proyecta consolidar 5% antes del fin de 2003, lo que implicaría ventas por $ 600 millones de dólares. “Su presencia obligó a Coca-Cola y Pepsi, en los últimos meses, a bajar precios, lanzar nuevas presentaciones y fortalecer barreras de entrada en los puntos de venta”, señala Robert Ford, de Merrill Lynch. Lejos de quedarse con los brazos cruzados, la firma peruana respondió con las botellas de 1.28 litros a $5 pesos y la de 3.1 litros a $11 pesos. “Sin duda, Big Cola tiene una propuesta atractiva para muchos mexicanos, y en algunos territorios del interior encontró una competencia que no respondió con el mismo esfuerzo que se advierte en el Valle de México”, dice el analista.

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“Michael Porter explicaría el caso con su matriz flanqueo por costo/precio bajo, pero es más que eso”, señala Horacio Marchand, catedrático de la Escuela de Graduados del ITESM e integrante del grupo de especialistas de hipermarketing. “Big Cola tiene una inversión publicitaria moderada y gastos de distribución reducidos con pequeños transportistas”, agrega.

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Los consumidores son los que salen ganando con esta nueva realidad. Las familias mexicanas con ingresos más bajos destinan 7.3% de sus gastos totales al consumo de refrescos, de acuerdo con lo que señala la encuesta del INEGI. La Profeco admite que este patrón se debe en gran medida a que “en muchas partes de la república hay poca agua o ésta es de baja calidad”. Como dice BCG, “entender a fondo a la sociedad mexicana es la clave”.

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Democratizando la higiene y la salud
La compañía venezolana Tropical Degil y la mexicana La Corona también forman parte de ese nuevo team de pequeños David que empezaron a hacer cosquillas en las axilas de las multinacionales.

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“No puedo pagar por un tubo más grande. Con este pequeño consigo que los niños no pierdan su lavado de dientes durante esta semana”, comenta Laura Pérez Rentería, una trabajadora doméstica que hace sus compras en una tienda de abarrotes de Coyoacán. Optó por Dental Plus de 50 gramos, la marca con que Tropical Degil salió a competir contra Colgate y Procter&Gamble con un precio 30% menor.

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Apoyada en una estrategia dividida en 50% de ventas de marca blanca y 50% de sello propio, la empresa venezolana ya tiene 4% del mercado nacional, considerando volúmenes vendidos. La relación calidad-precio obtuvo la calificación más alta de la Procuraduría Federal del Consumidor (Profeco). Los sudamericanos arrancaron comercializando 250,000 pastas dentales al mes y hoy colocan un millón. “Si sólo vendiéramos un producto barato sin calidad, la gente no volvería a comprarlo”, dice Isaac Benchimol, director comercial en la firma.

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De acuerdo con la Asociación Mexicana de Dentistas sólo 43% de la población usa a diario una pasta dental. El surgimiento de productos de bajo precio y menor fraccionamiento, permitió que el porcentaje de hogares del 10% más pobre de la población que consume pasta dental más o menos regularmente, pasara de 32% en 1992 a 56% en 2002, según un estudio realizado por BCG.

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Sin un peso destinado a publicidad y una rígida política orientada a espantar a cuanta oferta del tipo se asome por la compañía, la fábrica de jabones La Corona es uno de los casos paradigmáticos de éxito de ventas en segmentos populares, al margen de cualquier sofisticación mercadotécnica. Y tienen sus razones: si se suman tres de sus marcas de detergentes (Blanca Nieves, Roma y Foca) su presencia en anaqueles de supermercados supera a la marca competidora de Unilever y se aproxima a la de Procter & Gamble, según un análisis realizado por BCG, a partir de visitas a tiendas, abarrotes e hipermercados de Monterrey, en febrero de 2003.

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La Corona facturó $ 700 millones de dólares en 2002. Su marca líder, Zote, representa 83% de las ventas de jabón en pastilla en México.

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Se estima que en este segmento existen unos 7.4 millones de hogares que consumen mensualmente $3 dólares para cuidado personal y de la casa. El negocio implica un volumen total de $2,000 millones de dólares anuales. Una porción nada despreciable para quien sepa entrar con calidad y precio.

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¿Qué sentido tiene mirar hacia abajo?
En la última década, el perfil de la sociedad y del consumo mexicanos han cambiado significativamente. Encontrar oportunidades en este nuevo escenario constituiría una palanca de éxito para todas las industrias. Más si se tiene en cuenta que el país, por lo general, se queda atrás de naciones comparables en términos de consumo. El potencial de crecimiento en varias categorías es todavía muy importante.

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Pocos jugadores ya están aprovechando esta coyuntura. La mayoría parece seguir escuchando las teorías de sus product managers: “Hay que concentrarse en el 10% más rico.”

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