El reciclaje

La deuda de la empresa asusta, pero Federico Sada no tiembla. Está dispuesto a buscar un socio o ve
Louise Guénette

El pasado noviembre, en Mexicali, Federico Sada vivió la apertura de una nueva planta de vidrio flotado como “un momento sublime”. Su orgullo era palpable al visitar la fábrica en la que un horno derrite arenas a 1,600 grados centígrados. El producto que resulta del proceso se vierte sobre una capa de estaño líquido para emerger en forma de listón delgado, liso y continuo, durante las 24 horas del día. Una vez cortado, gran parte del vidrio termina en edificios corporativos o en escaparates de las tiendas de centros comerciales del suroeste de Estados Unidos.

- “El crear de la nada una fuente de trabajo y ver que el vidrio fluye es algo muy especial”, dice el director general ejecutivo de Vitro.

- El evento fue aún más sobresaliente por ser esta una de las pocas inversiones que el fabricante puede permitirse en estos tiempos. Una planta de vidrio flotado cuesta alrededor de $100 millones de dólares. La fuerte deuda del corporativo, de $1,411 millones de dólares a finales de septiembre de 2003, genera intereses que acaparan la tercera parte de sus flujos de efectivo o utilidades antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA, por sus siglas en inglés).

- La inauguración del cuarto horno del grupo fue posible por su asociación con la japonesa Asahi Glass, líder mundial en vidrio plano. La firma mexicana aportó al proyecto, que partía de la reconversión de una planta de envases en desuso, su mitad en especie ($17 millones en terreno y equipo reconvertido) y $28 millones de dólares. La subsidiaria estadounidense de la empresa nipona, AFG Industries, puso $45 millones de capital.

- El pasado fue un año de adversidades para una corporación con casi 27,000 empleados, 80% de los cuales trabajan en México. Las compañías internacionales que evalúan el riego crediticio empezaron a dudar de la capacidad futura del consorcio para generar los flujos con que respetar sus compromisos financieros. Una tras otra, Moody’s Investor Services, Standard & Poor’s y Fitch Ratings redujeron  su calificación.

- Sada, un apasionado del vidrio en sus aspectos operativo y tecnológico, ha tenido que volverse cada vez más financiero para manejar el apretón actual. Pero su meta va más allá de sobrevivir la mala racha. Quiere volverse líder mundial en un segmento del mercado de vidrio dentro de los próximos tres a cinco años; para alcanzar su objetivo está dispuesto a soltar parte del negocio que su familia controla desde hace casi un siglo.

- Un apretón muy mexicano
La deuda de Vitro no es nueva: la arrastra desde hace 10 años. Se generó en parte por inversiones erradas, como la compra de la firma fabricante de envases Anchor Glass de Florida en 1989, vendida en 1997. La desdichada reincidencia en la banca en 1992, a través del Grupo Financiero Serfin, terminó con su intervención en 1999 por parte del Instituto para la Protección al Ahorro Bancario (IPAB). Cuando llegó la crisis de 1995, el 100% de sus pasivos estaban en pesos mexicanos; por lo tanto, las tasas de interés pasaron de 9% a 120%.

- En 2003 Vitro sorteó el desastre. La empresa enfrentaba el vencimiento de unos $480 millones de dólares de deuda. En octubre, cuando logró su última opción de refinanciamiento –un bono por $225 millones de dólares en mercados internacionales–, la preocupación de la comunidad financiera por los pasivos de corto plazo disminuyó.

- Ahora, 70% de los pasivos vence en fechas posteriores a 2007. Álvaro Rodríguez, director de Finanzas en Vitro a partir de agosto 2003, ya negocia transacciones que le permitan resolver con mayor holgura este año.

- La compañía sigue teniendo acceso a los mercados financieros, tanto mexicanos como extranjeros, para tranquilidad de sus administradores. Pero su liquidez sigue siendo limitada. “No tiene una generación de flujo libre importante, que es lo que te permite reducir la deuda. Es menor a $50 millones de dólares y la empresa debe más de $1,000”, afirma José Coballasi, analista en Standard & Poor’s.

- Las calificadoras tienen que respetar sus parámetros pero, como un nubarrón pasajero, dicen los directivos del corporativo, los reparos se despejarán con unos dos trimestres más de mejoría en el EBITDA, una variable que empieza a remontar poco a poco, trimestre a trimestre. Muchos analistas concuerdan en decir que, salvo la rotación de cuatro directores de Finanzas en tres años, las acciones de la Dirección han sido las adecuadas.

- La buena suerte no acompañó al consorcio últimamente. La recesión económica, tanto en México como en Estados Unidos, redujo la demanda en los sectores de construcción, automotriz y cervecero. En el país, las fuertes lluvias del verano le quitaron la sed a los bebedores de cerveza y de refresco. Las ventas de Vitro empezaron a caer en el tercer trimestre de 2002. Tocaron fondo en la primera cuarta parte de 2003 y, aunque volvieron a crecer a partir de abril, siguen siendo 3% menores a las de 2002.

- Al mismo tiempo, los costos de operación subieron. “El año pasado, nada más el aumento en gas y electricidad nos pegó por $75 millones de dólares”, afirma José Domene, director de Operaciones. El combustible requerido por las 16 plantas del conglomerado representa 18% de su gasto total.

- Tras la caída dramática del flujo (EBITDA), provocada por las menores ventas y mayores costos, 2004 comienza con mejores perspectivas.

- Competencia dura
Las condiciones que permitían los márgenes amplios de antaño ya han desaparecido para Vitro y todas la empresas industriales mexicanas. La misma mezcla de deuda, recesión y altos costos energéticos llevó a Grupo Alfa a elaborar un plan de desincorporación de su acerera Hylsamex, a fin de quedarse con los negocios de petroquímica, alimentos y autopartes.

- Los altos márgenes de Vitro se esfumaron primero con la apertura comercial del país y segundo con un peso más fuerte, que le quitó a sus productos la ventaja en precio. Hoy se acercan a los que imperan a escala internacional.

- “Estamos viendo un entorno operativo mucho más competitivo que el que la compañía experimentó en el pasado, y seguirá siendo así”, dice Coballasi, de Standard & Poor’s.

- Para la vidriera, la contienda llegó primero en forma de importaciones. En 1997, el fabricante francés y líder mundial de la industria, Saint-Gobain, terminó la construcción de un horno de vidrio plano en Cuautla, Morelos.

- Y se notó. La participación de mercado de Vitro bajó de 96% en 1997 a 57% en 2002, en la construcción, y de 77% a 43% en vidrio automotriz original, informa Juan Carlos Mateos, analista de BBVA-Bancomer. La empresa replica que los esfuerzos por concentrarse en sus fortalezas le permitieron retomar 6% durante los últimos seis meses.

- La división de Envases, que genera 40% de las ventas, mantiene 90% del mercado, según la empresa, aunque su potencial de crecimiento ha sido limitado por el polietileno tereftalato (PET). En 1993, la industria de refrescos y alimentos inició una migración del vidrio a ese plástico.

- Los analistas se preguntan si la producción local de un segundo gigante en vidrio flotado, Guardian, dañará más a Vitro. En agosto de 2003, el fabricante de Detroit, número cinco en el mundo empezó la construcción de una planta en Querétaro. Ha invertido $120 millones de dólares en lo que es su vigésimo cuarto horno, que espera poner en operación en el tercer trimestre del año en curso.

- Mark LaCasse, director de las operaciones latinoamericanas de Guardian, afirma que la producción local permitirá responder a los requerimientos del mercado más rápidamente.

- Con cierto fastidio, Sada asegura que la inversión no significa nada: “Lo he dicho muchas veces. Guardian ha estado aquí desde hace más de 10 años. México está abierto. ¿Qué diferencia hay entre producir e importar? Hubiera puesto una fábrica en Texas para vender aquí y no hubiera llamado tanto la atención. Con o sin la planta la competencia está muy dura”, sentencia.

- El crecimiento de ésta no tiene que costarle necesariamente mercado a Vitro. Denis Meeus, director general Saint-Gobain Glass México, estima que el sector de la construcción crecerá 5% en 2004.

- “Cuando la economía repunta se ve normalmente un mayor incremento en el consumo de vidrio –asevera LaCasse–. Con más alternativas de abastecimiento, se tiende a ver mayor innovación en su uso, lo cual genera más demanda.”

- Todo bajo control
Vitro está en la última etapa de un proceso de reestructuración que Sada inició para adaptarse a un mercado abierto, cuando accedió al puesto de director general ejecutivo del corporativo, en 1995.

- “Cerramos el campo de acción, decidimos centrarnos en vidrio, que es nuestro origen, lo que mejor sabemos hacer. Los otros negocios fueron agregándose, a partir de los 70, parte por imitación, parte por glamour. No podíamos tener el volumen internacional como para mantenerlos en el largo plazo.”

- El directivo consolidó o vendió 29 unidades de negocios pequeños para quedarse con tres grandes áreas: vidrio plano, envases y cristalería. Muchas compañías que soltó eran sociedades con empresas de la unión americana, obligadas antes de 1994 a amarrarse con un socio nacional. Limitadas al territorio mexicano, dejaron de tener sentido. La etapa de desinversión terminará este año con  la generación de más de $100 millones de dólares al deshacerse de su participación en tres negocios. La primera transacción planeada es la venta de 60% de Vitro Fibras a su asociado Owens-Corning, dueño de 40%, por $71.5 millones. Faltan Vitro American National Can, un joint-venture con Rexam Beverage Can, y Plásticos Bosco.

- Sada no se apena por estas ablaciones. La corporación nació en 1909 para fabricar los envases de Cervecería Cuauhtémoc, fundada en 1890 por los comerciantes Isaac Garza y su cuñado Francisco Sada, tío abuelo de Federico. En 1936 se separó de su matriz, que se transformó en Fomento Económico Mexicano. Hoy la familia Sada tiene 23% de la participación accionaria de Vitro, pero controla todavía la mayoría de los títulos con voto. Adrián Sada, hermano de Federico, preside el Consejo de Administración.

- La Dirección también reaccionó ante la crisis con una reducción de personal y mayor integración vertical. Domene suma dos años de recortes de 10% en el costo de la nomina, que han recaído principalmente en los empleados de cuello blanco. La intención es quitar otro 10% en 2004.

- El director de Operaciones también lucha para lograr una mejor integración vertical de sus ventas en los países donde puso plantas de transformación, acabado y distribución de vidrio plano. La nueva fábrica de vidrio flotado en Mexicali le permitirá incrementar de 15% a 40% la proporción del producto que surte internamente. De las ventas que la firma realiza en España, 22% se cubren con exportaciones desde México.

- Vitro también desarrolló una nueva tecnología para sustituir combustible y así reducir sus costos a la mitad. Cuando esté instalada en las 16 plantas del grupo, en 2006, representará un ahorro de $30 a $40 millones de dólares al año, según Domene. Un aumento de casi 10% en la generación de efectivo.

- Lo que la Dirección no acepta es la conveniencia de bajar deuda a costo de dejar pasar buenas posibilidades de inversión. Sada admite que le gustaría bajar el nivel de apalancamiento (EBITDA a deuda) de su actual 3.8% a 2 o 2.25%, pero no se compromete con fechas.

- “Si te pones únicamente a cerrar negocios y bajar la palanca, te vuelves una máquina de generar dinero y pierdes las oportunidades de ganar mercado. Es un conflicto muy difícil”, observa.

- La empresa sigue comprando negocios cuando éstos tienen mejores razones financieras que las suyas y cuando al unirse al grupo crean sinergia y diversifican la operación geográficamente. La corporación ya está en siete países.

- Cristalglass, de España, es un ejemplo de ese tipo de inversión, según Domene. En mayo de 2001 Vitro compró ese negocio de transformación y comercialización de vidrio plano, que generó ingresos por $90 millones de dólares en 2002. En diciembre de 2001 esta subsidiaria adquirió Vidraria Chaves, en Portugal, con $1 millón de billetes verdes.

- Durante 10 meses del año pasado, el equipo directivo analizó la opción de construir un horno de vidrio plano en la Península Ibérica para surtir las ventas allá, una posibilidad que aumentó el nerviosismo de la comunidad financiera. Finalmente, decidió mandar a Cristalglass el vidrio plano fabricado en México que vendía en exportaciones fuera del sistema Vitro.

- Después de todo, las inversiones del grupo han sido modestas, como suele convenir a una empresa endeudada. La compañía está a punto de abrir una planta de procesamiento en Marseille, Francia. También busca construir o comprar en China una fábrica de Vitrocrisa, la división de cristalería, para seguir a sus clientes que fabrican jarras para cafeteras y licuadoras, los cuales se mudaron ahí.

- ¿Líder mundial?
En el corto plazo, Sada seguirá esquivando el precipicio financiero y repartiendo el efectivo que genera entre los intereses de la deuda, inversión y capital de trabajo, hasta que las condiciones de mercado mejoren. Pero para liderar un día un segmento de vidrio a escala mundial, él y su equipo piensan tomar pasos más audaces.

- Vitro (con ventas por $2,292 millones de dólares) es el menor entre seis fabricantes multinacionales. Es demasiado chico y concentrado en México para prosperar a largo plazo. “El mundo del vidrio se está consolidando cada vez más. Esto ofrece oportunidades a través de asociaciones o venta”, afirma el director general.

- El fuerte brinco en tamaño se podría lograr al aportar una de las tres divisiones de negocio en una asociación con una empresa o fondo de capital que contribuiría con el dinero para grandes adquisiciones. Sería ceder participación a cambio de poder invertir fuertemente. El único de los tres negocios de Vitro que no tiene socio todavía es el de envases.

- El segundo camino es vender una de las divisiones. De hecho el asociado de Vitrocrisa, Libbey, con 49% de participación, está dispuesto a comprar el resto, que genera 10% de las ventas de Vitro. Por lo pronto, el Consejo de Administración decidió no aceptar porque no hay oportunidad de inversión en este momento.

- Sada tiene mucha experiencia en las sociedades de riesgo compartido. De hecho el corporativo consiste en una red de asociaciones; es una práctica común en la industria. La participación de 35% de Pilkington, en Vitro Plan, se remonta a 1965. Y varios negocios dentro de las tres grandes ramas del negocio son joint-ventures con clientes.

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- Las alianzas representan un paso lógico para asegurar la transformación del producto: aplicar una película antiastillante al vidrio destinado a ser parabrisas o fabricar una ventana de doble cristalización que aisla el calor en una habitación. “Se ve como un solo producto al inicio, pero va a diferentes canales y ahí puede requerir de diferentes socios a fin de ser canalizado”, explica Sada.

- Lo importante para él es seguir fabricando vidrio. “Casi nací en una botella. Ha sido el tema familiar toda mi vida, como si fuera agricultor o torero. Tengo parientes que crecieron en el mismo ambiente y no les gusta. A mí me tocó la suerte de que me encanta.  Me fascina el vidrio en toda su expresión, desde su tecnología y fabricación, hasta la cuestión artística y los usos nuevos. Es mi vida prácticamente. No me imagino hacer otra cosa.”

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