El regreso del amo de los sueños

Tras adquirir dos hoteles en la ciudad de México, Marriot está de vuelta en el país con un ambici
Zacarías Ramírez Tamayo

Alex Stadlin responde con una sonrisa y una palmada en el hombro: “Sí, se podría decir que andamos de compras en México.”

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Stadlin es el director de los dos hoteles Marriot que la cadena estadounidense adquirió recientemente en la ciudad de México, “en paquete”, por $110 millones de dólares. Se trata de la más grande inversión hecha por la firma fuera de Estados Unidos, asegura el directivo.

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La compra realizada el año pasado, significa el regreso a México del consorcio hotelero después de 12 años de ausencia, cuando operó en el puerto de Acapulco el célebre Paraíso Marriot. Además de estas adquisiciones recientes en la capital, Marriot administra dos hoteles en Cancún y Puerto Vallarta, propiedad de Cemex, del magnate mexicano Lorenzo Zambrano. Y en la fronteriza ciudad de Tijuana opera desde hace dos años un hotel Residence Inn.

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Sin embargo, Marriot apenas está sentándose a la mesa, y estas propiedades y contratos de operación son sólo el aperitivo en su apetito por captar parte del turismo internacional y de negocios que viene a México –el séptimo destino más importante en el mundo en 1996, según la Organización Mundial de Turismo (OMT).

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“Seguimos buscando hoteles en plazas como Guadalajara y Monterrey –cuenta Stadlin–, si bien las playas seguirán siendo importantes para nosotros.”

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Stadlin afirma que el interés por entrar en negociaciones con inversionistas nacionales para operar o comprar hoteles en los principales destinos de México es amplio y se ajusta a un plan por etapas. “Llegamos en el momento ideal”, celebra. La economía mexicana promete recuperarse, las finanzas de los inversionistas de la industria hotelera no viven su mejor momento y cada vez más hombres de negocios de diferentes partes del mundo tienen un motivo para viajar a México.

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MARRIOT AGITA SU ABANICO
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El caso de los hoteles de Cemex, una fórmula deseable que combina a un propietario con dinero y a un operador con experiencia internacional, no es la regla en la industria turística nacional. Por el contrario, uno de los graves problemas en el sector hotelero mexicano es que se requiere de mucho capital, dice Francisco Zínzer, presidente de la Asociación Nacional de Cadenas de Hoteles (ANCH), una agrupación con niveles de inversión en México del orden de $2,200 millones de dólares y de la que Marriot es uno de sus 14 socios.

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Zínzer, quien también es director de Grupo Plan, una nueva operadora con proyectos importantes en el sureste del país, atribuye las carencias a la falta de fuentes de financiamiento para los inversionistas locales y a las cargas impositivas del gobierno.

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En el lenguaje de cadenas con la fortaleza de Marriot, estas dificultades financieras de los inversionistas nacionales se traducen como oportunidades: 80% de las acciones del hotel Marriot situado frente al aeropuerto de la ciudad de México fueron compradas a Situr, la división turística de Sidek, un corporativo que en 1995 se declaró (aunque luego se desdijo) en suspensión de pagos. Los analistas no tienen duda de que pronto Marriot adquirirá las acciones restantes, precisamente en poder de Grupo Plan. “No se descarta tal posibilidad”, se limita a decir Stadlin.

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La oportunidad de venir a México se presentó “a la mitad de la crisis –señala–, cuando se veía que ésta había tocado fondo”. Además de la existencia de vendedores dispuestos, la expansión de Marriot en el país es favorecida por cambios que están ocurriendo en la propia industria hotelera internacional. La fuerte competencia está llevando a las grandes cadenas a ampliar cada vez más el menú de incentivos para los dueños de los hoteles que las elijan como operadoras, señala William Godfrey, consultor en la materia.

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“Las condiciones entre propietario y operador son totalmente negociables”, indica el analista, en referencia al porcentaje de la facturación que corresponde a cada uno y a las ventajas de adquirir una marca de hotel con buena reputación.

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A Marriot, que fue fundada en 1927 y cuenta entre sus fortalezas con una diversidad de marcas para diferentes niveles de precio, le ayuda su importante presencia internacional, su infraestructura de servicio y los altos presupuestos que destina a la promoción. Son los factores que generan la fidelidad en los clientes, dice Godfrey. “Cuando viaja, mucha gente quiere un Marriot”, agrega.

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La firma trabaja para dárselos. En principio, dice Stadlin, la cadena lleva a cabo negociaciones con el fin de abrir con su nombre hoteles de la alta jerarquía Marriot en Guadalajara y Monterrey, alentada por las expectativas de un flujo creciente de hombres de negocios en esas ciudades y por los buenos resultados obtenidos en la capital, donde los niveles de ocupación han crecido 40% aproximadamente. Los huéspedes de Marriot en México son hombres de negocios en 85%, y de éstos, 75% son extranjeros.

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Stadlin asegura que dentro de un tiempo las marcas de Marriot también estarán presentes en ciudades intermedias con productos más modestos, como los hoteles Courtyard y Fairfield Inn.

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En América, México es prioritario para la cadena, precisa el directivo de origen mexicano, por su ubicación estratégica en la nueva etapa del comercio internacional y porque Estados Unidos, el principal mercado para Marriot, ofrece a estas alturas pocas posibilidades de crecimiento.

- -DE AQUÍ AL 2000
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Pero México no es el único blanco para las nuevas inversiones de Corporación Marriot, que dirige desde 1985 J. Willard Marriot, un licenciado en finanzas y comercio, miembro de la iglesia mormona e hijo del fundador.
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De hecho, la región Asia-Pacífico está mejor valuada que América Latina por la cadena. Hay razones para ello. De acuerdo con los últimos informes de la OMT, esta región tiene las mayores expectativas de crecimiento en el mundo de aquí al año 2010, con 7.6% en promedio. En su “programa de expansión global sin precedentes”, Marriot ha proyectado para esa zona la construcción de 1,275 habitaciones en cinco hoteles, un plan muy similar al que ha preparado para Europa, Medio Oriente y África juntos.

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En 1995, dos años después de cotizarse en el mercado de valores, los ejecutivos corporativos de Marriot dieron pasos importantes en su plan de duplicar, para el año 2000, su cartera de alojamiento a 2,000 propiedades, considerando más de 100 de ellas fuera de Estados Unidos.

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A la fecha, Marriot administra 1,167 hoteles en el mundo y emplea a 192,000 personas. Pero de acuerdo con la compañía, los incrementos en estas cifras ocurrirán pronto, con la incorporación de 100,000 habitaciones en proceso de construcción y/o aprobación.

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Como parte de esta estrategia global, la compañía anunció que se concentrará en la operación de hoteles de lujo, categoría cuatro y cinco estrellas, “en ciudades importantes, centros comerciales y destinos bien establecidos”, como operador, como socio y como franquiciatario.

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¿Habría que creerles? Sí, al parecer. En ese año –1995– Marriot añadió 107 propiedades a su cadena. Marriot Jr dijo al finalizar el año: “Tenemos la fuerza financiera y la capacidad de inversión para mantener el crecimiento de nuestros ingresos en niveles de entre 14 y 19%, a medida que nuestra posición de liderazgo nos da ventaja en cada uno de nuestros negocios.”

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Al año siguiente adquirían 49% de las acciones de la cadena Ritz-Carlton, constituida por 37 hoteles en siete países. Además de las compras, Marriot aseguró que gastaría $300 millones de dólares para elevar la categoría o remodelar algunos de sus hoteles.

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Más recientemente, en una operación de $1,000 millones de dólares, adquirió los hoteles Renaissance, una cadena de 150 unidades en 38 países.

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En el programa global se señala que la compañía se propone colocar su nombre a tres hoteles cada semana en el mundo, por lo que los datos sobre sus operaciones están cambiando constantemente. Al cierre de ese buen año que fue 1995, la expansión en América Latina y el Caribe se traducía en la construcción de 1,652 habitaciones en cinco nuevos hoteles.

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Sin embargo, para Marriot (como para los grandes operadores de su estilo), la construcción no es su bocadillo favorito. Un ejemplo de ello es su retraso en la entrada a una plaza que les interesa sobremanera: Monterrey. “Están muy negociadores”, dice Eudelio Garza, de Grupo Inmobiliario Monterrey, que estableció contacto con Marriot en 1994 con miras a desarrollar un nuevo hotel en una zona exclusiva, con una inversión de más de $40 millones de dólares.

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Garza lamenta la indefinición de la cadena estadounidense, pero asegura que su empresa está en negociaciones con otras firmas en torno a este mismo proyecto, entre ellas Grupo Posadas.

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A pesar de lo que puedan decir, las grandes cadenas no son los inversionistas más arriesgados. Prefieren la operación o participar, al lado de socios inversionistas, en la propiedad de los inmuebles, opinan promotores de inversión turística del gobierno mexicano. En Cancún, el centro turístico más exitoso del momento en El Caribe, con la llegada anual de dos millones de turistas extranjeros en promedio, Marriot rechazó una operación de compra de terreno y construcción de un hotel con un costo aproximado de $63 millones de dólares.

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¿HOTELES O ISLAS?
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Pero, al igual que en urbes de alta infraestructura hotelera, en México hay ciudades, como Monterrey y la capital del país, que cuando mucho podrían aceptar unos tres grandes hoteles más.

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Marriot lo sabe y quiere contarse entre esos pocos nuevos operadores que todavía puede aceptar el mercado. Stadlin asegura que el proyecto en Monterrey, programado para operar a partir de 1998, pero postergado su inicio por las limitaciones financieras de los inversionistas locales causadas por la actual crisis, estará listo en 1999. Lo mismo harán en Guadalajara, donde la oferta hotelera, a juicio del directivo, aún admite cierto crecimiento.

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Las playas mexicanas, con un fuerte potencial, mantienen a su vez un dique legal para los inversionistas extranjeros que aspiran a obtener en ellas una propiedad no residencial. Las leyes mexicanas establecen que, tratándose de capital foráneo, es necesario formar un fideicomiso y constituirse como empresa mexicana, que tendrá una vigencia limitada, para poder establecer un negocio al lado del mar. “En el pasado, siempre hemos operado con un dueño nacional”, dice Stadlin.

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Pero donde el directivo percibe que las necesidades de desarrollo hotelero dan para varios años más, es en las ciudades medianas. Marriot anda en busca de inversionistas interesados en productos distintos a los de lujo, como sus Courtyard y Fairfield Inn, que encajan “perfectamente en ciudades secundarias y, unos dos o tres, en la ciudad de México”.

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Porque en los destinos de más bajo nivel, dice por su parte Godfrey, también hay límites: los marcados por las deficiencias en infraestructura –de comunicaciones, por ejemplo–, sin la cual los hoteles quedan convertidos en islas. Y a pesar de que la industria hotelera ha empezado recuperar en México el nivel de inversión perdido en 1995, las cadenas poco pueden hacer ante estas carencias. Su criterio, como el de los inversionistas, es ir primero por hoteles ya existentes y en lugares bien posicionados.

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De cualquier forma, las inversiones en estas plazas no deben desdeñarse. “Nuestros productos más económicos también requieren montos de inversión considerables, por lo que es necesario tener varios de ellos para que sean rentables”, advierte Stadlin.

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