El renunciado que nunca renunció

Hay empleados que deciden irse de la empresa, pero lo hacen virtualmente. Uno de cada 10 ya no quier
Alejandro Wiencke Olivares*

Eugenio Zentella ha colaborado por más de nueve años en una de las empresas galleteras más importantes del país. Se graduó como ingeniero bioquímico hace 11, sumando luego un posgrado en administración de negocios en el extranjero.

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Desde hace dos años renunció virtualmente a su empleo.

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Sí, decidió no seguir dando todo de sí, sólo cumplir y esperar que alguno de los ejemplares entregados de su curriculua lo muevan a otra compañía. Esta situación comenzó hace dos años, cuando era candidato a ocupar la Dirección de Desarrollo de la empresa, un cargo que finalmente quedó para un compañero proveniente de Sudamérica.

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Cuando Eugenio ingresó a la firma tenía grandes deseos de aprender y de crecer, ya que lo tentó su atractiva oferta de desarrollo. En esos años sacó adelante los proyectos y retos encomendados y escaló varios puestos, hasta ocupar hoy la Gerencia de Investigación y Desarrollo, con 30 profesionistas a cargo.

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Algo similar había sucedido unos años antes, cuando promovieron a su jefe a un puesto en el extranjero. En aquel momento, él sentía que era el mejor preparado y que por sus resultados se había ganado el puesto. Incluso comentó con sus colaboradores que sin esa plaza haría una “huelga de brazos caídos”.

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Desde el momento en que le fue negada, disminuyó el entusiasmo. Los resultados se siguen dando, pero (si bien sólo algunas personas lo perciben), su área dista mucho de ser la misma, incluso uno de sus mejores colaboradores decidió migrar a otra organización que le ofrecía retos más interesantes.

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Hace dos años decidió que ya no quería trabajar allí y que buscaría otro empleo; distribuyó su currículum entre amigos y cazadores de talentos. Se propuso llevar su trabajo con calma y no seguir dando 120%, sino únicamente lograr los objetivos comprometidos.

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Eugenio aún sigue en la misma compañía, por no encontrar ninguna oferta atractiva. Pero, curiosamente sigue participando en un grupo de talento de alto potencial (con capacitación internacional), y en unos meses será reconocido por su lealtad al cumplir 10 años.

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Lejos de los planes internos, este empleado virtual ha desarrollado en el último tiempo pequeños proyectos como independiente, apoyando a otras empresas, que le representan mayores ingresos. Eso sí, utiliza parte del tiempo y de los recursos de la galletera.

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Empleados en fuga
Por 20 años he trabajado con empresas privadas donde se presenta –sin excepción– el caso de la renuncia virtual, la cual tiene un alto impacto en los resultados de los negocios.

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Eugenio es ejemplo de un fenómeno presente en todas las firmas: el empleado que, por una o varias razones, ya no desea continuar colaborando en ella, pero decide comunicar un mensaje distinto a la organización, además de no sudar día con día la camiseta.

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Muchas de las compañías siguen considerando que la lealtad de los trabajadores se mide por el número de años que permanecen en ellas y olvidan que ésta debe ser medida en términos de honestidad, congruencia con los valores, resultados alcanzados y valor aportado. Será siempre más honesto, congruente y leal un colaborador que determina ya no participar en una compañía y se retira de ella, que aquel que toma la misma decisión pero sin irse.

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Los que renuncian virtualmente siempre proyectan una imagen distinta, se ganan la confianza de sus jefes y no es difícil encontrarlos dentro de los colaboradores leales.

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Estos empleados traen siempre el clutch puesto y aportan sólo una parte del valor que podrían agregar a la agrupación; es decir, hacen sólo lo justo y necesario para mantener el puesto.

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Las razones
Los colaboradores que renuncian sin renunciar son los que se sienten profundamente desmotivados, pero que deciden permanecer en la empresa limitando conscientemente su desempeño y aportando menos valor de lo que se espera.

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Las razones pueden ser muchas: salario, jefe, retos, entorno, evaluaciones. Eso sí: válidas o no las razones, quien decide dimitir virtualmente no está siendo honesto ni con él ni con la compañía.

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Este fenómeno se presenta en todo tipo de firmas, grandes, medianas o pequeñas, sin importar el nivel organizacional. Es en realidad un asunto de actitud y principios ante una situación de alta desmotivación.

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La renuncia virtual no siempre es permanente; se mantiene mientras duren las condiciones que la provocaron: puede durar meses o incluso años, convirtiéndose a veces en un dañino estilo de colaboración, ejercido por alguien que aprende que la mediocridad puede ser también una fórmula de progreso.

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En periodos de crisis y de incertidumbre económica como la actual, este mal es más frecuente ya que se minimizan (o eliminan) las inversiones y nuevos proyectos.

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Colaboradores fantasma
¿Sabe cuál de sus empleados ya renunció antes de que usted lo sepa? Le sorprendería averiguar quiénes en su equipo han decidido desertar virtualmente.

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Este tipo de dimisión tiene directa relación con la madurez profesional y los valores de las personas: cuando alguien es profesionalmente inmaduro y sus valores poco sólidos, tiende a tomar este tipo de actitudes ante circunstancias de inconformidad y de falta de motivación.

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Cuando una persona honesta y madura no desea continuar en una firma, sólo renuncia y busca una mejor opción.

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El colaborador que piensa y actúa como si ya no quisiera seguir formando parte de la compañía, comúnmente expresa lo contrario. Con frecuencia, un empleado así recibe una promoción que le representa una mejora significativa, sacándolo temporalmente de su estado de abdicación, es decir, se saca la rifa, pagando sólo medio boleto.

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Normalmente quien ha renunciado virtualmente a una agrupación lo volverá a hacer en el futuro. Ante una nueva circunstancia de desmotivación, la respuesta será la misma.

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Renuncia virtual, daño real
La efectividad y el valor aportado de un colaborador que ha dimitido tácitamente disminuye, estimándose un impacto negativo individual que oscila entre 10% y 20%.

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El efecto de esta conducta no se circunscribe al valor que deja de aportar. Los daños adicionales en forma lateral, con sus pares y en forma de cascada, con sus colaboradores, son igualmente perniciosos. Los equipos de trabajo se contagian y aprenden, tanto de los buenos como de los malos hábitos percibidos en las empresas.

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El impacto negativo en el resto de la organización varía dependiendo de cada caso.

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Sin duda, a mayor nivel jerárquico en la agrupación, mayor daño.

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Algunas estimaciones de especialistas en este tipo de acciones afirman que las compañías tienen un promedio de entre 10 y 25% de empleados que dimiten sin salir de nómina. En tal caso, la firma estaría dejando de lograr una mejora en sus resultados de entre 7% y 15%.

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Si se identifica que un colaborador ha decidido renunciar virtualmente o está en proceso de hacerlo, se debe abrir y discutir el tema de inmediato con él, identificando las razones que lo están motivando a tomar esta decisión.

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Espabílate, jefe
En general hay muy poca sensibilidad en las empresas sobre la motivación real del personal, generándose dos versiones distintas y muchas veces opuestas: la institucional (la firma cree que sus empleados están motivados) y la real (donde cada persona tiene una perspectiva y versión distinta a la oficial).

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Desafortunadamente la gran mayoría de las corporaciones se ha preocupado por habilitar sólo en forma parcial condiciones que propicien y mantengan el entusiasmo de sus trabajadores.

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En muchos casos se sigue pensando que los únicos motivadores para ellos son valores extrínsecos, como el salario, los ascensos y la seguridad. En cambio se consideran secundarios (y menos relevantes) los incentivos intrínsecos, como el deseo de aprender nuevas habilidades o de contribuir más dentro de una organización.

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Múltiples investigaciones han demostrado que las personas altamente motivadas y comprometidas pueden frustrarse y desmoralizarse rápidamente cuando existen condiciones que les impiden dar lo mejor de sí, o si dejan de encontrarle sentido a su trabajo; por ejemplo, cuando se perciben solos en el campo de batalla, al momento en que sus objetivos son poco claros o inalcanzables, si existe un exceso de trabajo o bien en caso de que se les exija una lealtad personal hacia sus superiores anteponiéndola a los valores de la compañía.

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Sin embargo, estar desmotivado, con o sin razón, no justifica la renuncia virtual. El otro componente, aún más importante, es el de la honestidad y la congruencia de cada persona. En este caso, no basta cacarear el huevo, hay que ponerlo.

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La organización también debe estar muy atenta a identificar oportunamente cuándo esta conducta se presente, disminuyendo la posibilidad de que parte de la estructura sea contagiada con el mismo problema.

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Cuando la dimisión pasa de las sombras a la luz, cada empresa debe flexibilizar más sus criterios, entender que por excepción algunos de sus colaboradores decidirán en un momento dado jugar en otro equipo.

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Este tipo de determinaciones, más cuando sucede con los recursos clave de la organización, no debe satanizarse, sino ser visto como un proceso no deseable, pero natural.

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Para evitar el fenómeno, las compañías deben construir barreras que reduzcan la posibilidad de que sus empleados decidan migrar, o sean tentados por otra firma.

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La renuncia virtual es un problema real, poco entendido y prácticamente desatendido en las corporaciones, lo cual representa una gran área de oportunidad para la generación de valor.

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El enfoque que al respecto se ha seguido es totalmente reactivo. Se debe plantear un enfoque mucho más proactivo, tratando de prevenir al máximo este tipo de actitudes organizacionales y, en caso de identificarse, actuar con objetividad y premura.

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*El autor es ingeniero por el Tecnológico de Monterrey, con especializaciones en administración de empresas, mercadotecnia, administración del cambio, logística y tecnología de información, en México y en el extranjero. Colaboró en Grupo FEMSA por 16 años, participando en distintas áreas y posiciones gerenciales. Hoy es director de la práctica de consultoría en el despacho Bermúdez, Wiencke & Bermúdez.

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