El rey del ganado

Jesús Vizcarra logró ser el productor más grande de carne del país. ¿Qué hará para mantener a
Verónica García de León

Cuando Guadalupe de Jesús Vizcarra vendió a los 11 años su primera vaca en -canal, no era difícil adivinar cuál sería su actividad cuando creciera. Lo -que pocos imaginaban era el tamaño del consorcio que iba a construir.

- Grupo Viz, la empresa en que Vizcarra fincó su imperio, lidera el mercado de -la carne de res en México con una participación de 13.8%. Sus ventas suman -casi $480 millones de dólares anuales, de los cuales 8% los generan sus -exportaciones. El año pasado comenzó a vender su producto en Japón y su -integración vertical produce cada vez más el valor agregado que lo consolida -como el principal exponente en esta industria altamente fragmentada.

- La suerte jugó a su favor. La enfermedad de las “vacas locas” en Estados -Unidos y Canadá, países a los que Grupo Viz exporta cada vez con mayor -insistencia, disparó en esos mercados los precios de la carne. Este efecto -rebotó en México, que es un país deficitario en carne de res, pues entre los -países infectados con el virus se encontraba su principal proveedor extranjero.

- La frase “precios a la alza” es música para los oídos de Grupo Viz. Su -inventario suma 128,000 cabezas de ganado, aunque es capaz de producir más de -303,000 cabezas anuales. “Son de los más eficientes en el sector”, asegura -Federico Mora, analista de la calificadora Standard & Poor’s (S&P).

- Grupo Viz tiene méritos para estar en el lugar que actualmente ocupa, pero -¿qué problemas puede tener una empresa que se sabe en la cima de su sector? -Quizá el más difícil de todos: mantenerse ahí.

- No son pocos los desafíos que debe enfrentar. Según la calificadora, las -ventas de la empresa dependen demasiado de un solo producto, sus principales -clientes no tienen firmados contratos de largo plazo, y sus márgenes de -operación no despuntan a pesar de las inversiones en tecnología.

- A los retos anteriores se agrega uno que es crucial: la próxima salida de -los fondos The Baring México Private Equity Fund y Derby Emerging Markets Fund, -que suman 25% del capital de Grupo Viz. Aunque el empresario está dispuesto a -vender, incluso una participación mayoritaria, la enfermedad de las vacas locas -mantiene temerosos a posibles compradores.

- En tanto, Vizcarra, un sinaloense de casi 45 años, encontró su vocación en -el servicio público, primero como diputado federal y, desde este año, como -secretario de Desarrollo Económico de Sinaloa, en la administración del -priísta Jesús Aguilar. Esto lo ha mantenido al margen del manejo de la -compañía. En 2001 entró a la empresa el actual director general Arnulfo -Ortiz, quien desde 2003 es responsable absoluto de lo que sucede en la -compañía.

- En este entorno, Grupo Viz debe ajustar la maquinaria si quiere mantenerse a -la cabeza de este sector y seguir siendo el que corta la carne.

- Desafíos
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Existen pocos sectores en México en donde una sola empresa tenga una -participación tan alta en un mercado tan fragmentado. Pero a la vez, es en esta -situación donde surgen más posibilidades de seguir creciendo. Y Grupo Viz lo -quiere seguir haciendo.

- La empresa tiene el flujo suficiente para arrancar una nueva planta en -Michoacán, con la que aumentarán en 26,000 cabezas su inventario. La -inversión será de $50 millones de dólares, adicionales a los $2 millones de -dólares que planea usar este año en una planta procesadora de hamburguesas en -Monterrey y en aumentar la producción de las demás plantas en 10,000 cabezas -de ganado.

- Pero como en toda expansión también hay riesgos. Uno que detecta el propio -director, Ortiz, es el aumento en el número de personal, al subir su nómina de -1,800 empleados al cierre de 2003, a 2,600 al cierre de 2004. “El reto es que -el crecimiento en el personal no nos distraiga del concepto filosófico del -negocio que son el cumplimiento oportuno de los compromisos, la acción aquí y -ahora con los recursos disponibles, y hacer más con lo mismo”, afirma Ortiz

- Otro de los grandes retos que tiene la empresa consiste en fortalecer el -desarrollo de nuevos productos y la diversificación, a la que hace referencia -la agencia S&P.

- Aunque tienen capacidad de crear más de cinco productos nuevos al año, -quieren darles el tiempo para madurar. Los más recientes –carne deshebrada, -hamburguesas y cecina machaca– serán lanzamientos exclusivos durante este -semestre.

- Con el ánimo de diversificar sus productos en oferta y diluir el riesgo de -la alta concentración en la carne de res, este año piensan duplicar las 7,600 -toneladas que importaron de cerdo y las 5,200 de pollo que compraron en el -exterior.

- Lo que trata es de aprovechar su distribución en estos productos. Entre -ambos reúnen casi 20% del total de carne importada, que el año pasado sumó -55,000 toneladas.

- Más riesgos
-Algunos de los factores que hoy juegan a favor de Grupo Viz podrían revertirse. -Por ejemplo, una eventual llegada a México del virus de las “vacas locas”, -que por ahora le ha permitido a la empresa obtener mejores precios. “Si la -enfermedad cruzó el océano y evadió el control sanitario de Canadá y Estados -Unidos, ¿qué podría pasar con una frontera tan grande como las que tenemos -con nuestros vecinos?”, dice Sara Ruiz, académica especializada en -agronegocios.

- Los precios de la res comenzaron a subir en Estados Unidos por una mayor -demanda de esta carne en 2002. Hay quienes lo atribuyen a la famosa dieta -Atkins, que se puso de moda en ese país, la cual se basa en el consumo de -alimentos bajos en carbohidratos. Según el índice de precios de Estados -Unidos, que mide el precio de la res completa, entre principios de 2002 y -mediados de 2003 el precio subió 30%.

- En esa misma época, apareció en Canadá el primer caso de Encefalopatía -Espongiforme Bovina, conocido como el mal

- de las “vacas locas”, y en diciembre de 2003 se detectó también en -Estados Unidos. El precio terminó 40% arriba ese año. México cerró sus -fronteras a la carne de sus vecinos que representaba casi 90% de las -importaciones y 25% del consumo nacional. Fue hasta febrero de 2004 cuando se -permitió sólo la entrada de pulpa y carne sin hueso. “La industria cárnica -supo reaccionar de forma rápida para abastecer el mercado”, señala José -Luis Gallardo, coordinador de Ganadería de Sagarpa.

- Los precios repercutieron primero en el ganado en pie, que de $14 pesos el -kilo pasó a $19 pesos. Después, en el ganado gordo. Este aumento fue impulsado -por un mayor consumo de carne per cápita. Según datos de la AMEG, entre 1998 y -2004, el consumo de carne de res por persona aumentó de 16 a 20.7 kilos.

- Al final, los precios al público de Grupo Viz subieron 2.3% en 2004, y 8.6% -en 2003, y explican una parte del incremento de sus ingresos. No obstante, el -grupo registró menores importaciones de carne de res, lo cual repercutió sólo -4% en el volumen de ventas presupuestado.

- El socio perdido
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Uno de los ajustes más importantes que la compañía debe enfrentar, es la -salida de los dos fondos que están en su capital. Desde principios de 2003 se -pactó que estos fondos dejarían la empresa, a más tardar, en diciembre de -2004. “Esto es algo común en este tipo de fondos: invierten en momentos de -altos rendimientos de las empresas, con un plazo razonable de salida, y buscan -otras alternativas”, dice Mora de S&P. En este caso, el acuerdo original -era por cinco años.

- La primera opción era que los fondos vendieran su participación a un socio -estratégico. Entre los prospectos figuraban algunos productores multinacionales -de alimentos como Tyson, Conagra Foods, Pilgrim’s Pride, Smithfield Foods y -Hormel Foods.

- Pero el problema de las “vacas locas” interrumpió el proceso. Así, en -febrero del año pasado negociaron de nuevo con los fondos para definir el -precio de salida. Después de valuar la empresa, negociaron pagar un rendimiento -equivalente a 100% del capital inicial, medido en dólares, por un plazo de -cinco años. “El dinero está listo”, refiere Ortiz. Esta operación podría -darse en marzo o abril próximos.

- Para compensar estos recursos, la empresa piensa usar las líneas de crédito -que tienen disponibles, aunque no descartan otra asociación con otros fondos de -esta misma naturaleza.

- “La calificación que tiene la empresa la hace atractiva para algunos -fondos de inversión. Hay gente que estaría dispuesta a comprarles deuda”, -dice Mora, el analista de la calificadora.

- Una posible emisión no es una idea descabellada. La empresa lleva dos años -en el listado previo de la Bolsa Mexicana de Valores, y aunque no operan aún, -la compañía afirma que cumple con la mayoría de los requisitos para hacerlo. -En todo caso, Ortiz deja una puerta abierta. “En ese entonces no era el -momento adecuado. No había buena oferta. Aunque ahora, eso cambió y hay -mejores perspectivas”.

- Valor agregado
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En este momento, Vizcarra se sabe lejos de su compañía. “Ahora soy -dueño de una empresa, no empresario”, refiere. Pero entre su amor a la -política y el crecimiento de la empresa, no se sabe por cuánto tiempo se -conservará al frente de la compañía. “(Grupo Viz) es una empresa modelo, y -no tendría ningún empacho en venderla si pagan lo que vale”.

- Y cada día debe valer más. Desde sus inicios, Grupo Viz había vendido la -carne en estado natural, ya sea las reses en canal completas o en caja, bajo una -marca genérica. Pero el entorno exigía diferenciarse y comenzaron a crear -valor en torno a SuKarne, marca regiomontana que compraron en 1997 con -todo y planta, corrales y rastro. En 2001, a un año de comenzar la estrategia, -apenas 2.1% de sus ventas eran de productos con valor agregado. Hoy, la venta de -estos productos representan 12%. Y es que Grupo Viz sabía que el ritmo de vida, -cada vez más acelerado, daba lugar a una nueva tendencia en el consumo de carne -y por ello crearon una línea de productos que minimiza los tiempos de -preparación. “Es un producto que la gente toma del mostrador y se lo lleva a -la casa, teniendo garantía de higiene, seguridad alimentaria, y cuya calidad no -es cambiante”, define Ortiz.

- La idea es estar más cerca del consumidor, no sólo cubriendo sus -expectativas y necesidades, sino físicamente. Junto con la marca Sukarne -la compañía ha apostado por el negocio de la comercialización, abriendo -pequeños locales que llevan el nombre de la marca, y donde despachan en forma -directa, en promedio, lo que venderían seis carnicerías tradicionales.

- La estrategia se redondea con los esfuerzos por aumentar las ventas al -detalle y en los autoservicios. “El objetivo era llegar más a las tienditas -de la esquina, taquerías, restaurantes, y no sólo a mayoristas como antes”, -dice el directivo.

- El incremento en sus gastos de operación obedece en gran parte al -fortalecimiento de su red de distribución. Pero, a cambio, la estrategia -repercutió en mayores ventas en cada punto de distribución. Las ventas a -detalle crecieron 100%, aumentando el número de rutas de 64 a 121 y en puntos -de venta propios 60%. Gracias a ello, hoy llegan a más de 30 ciudades.

- El incremento en las ventas –de 37% respecto a 2003 rompiendo el ritmo -sostenido de 25% de los últimos cinco años– también se deriva de una mejor -mezcla de productos, dice Ortiz. Esto consiste en una segmentación del mercado -de acuerdo a las preferencias de sus 5,000 clientes, de tal forma que el -servicio se personaliza y no se desperdicia ningún elemento de la res. Incluso -los subproductos tales como sangre, huesos y algunas vísceras son procesados -para la elaboración y venta de harina de carne, y cebo industrial.

- Para este año esperan aumentar de 48 a 68 los puntos de venta y de 83 a 166 -el número de rutas.

- Jesús Vizcarra sabe la importancia que ha adquirido su compañía. “Nunca -antes, en la historia del país, se había logrado hacer una empresa semejante a -ésta. Muchos grupos grandes, como Alfa y otras de Monterrey y Hermosillo, han -estado en este negocio y a todos les fue mal”, dice.

- Hasta el momento, los números parecen darle la razón. Grupo Viz ha sido uno -de los pocos que ha entendido este sector y no quiere perder este sitio de -privilegio.

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