El secreto de Zara

&#34Pasen y vean&#34, responde el grupo español Inditex a la investigación por contrabando de la q
María José Martínez Vial / Madrid

Cinco cajas repletas de suéteres de lana gruesa van en camión rumbo a Helsinki. La encargada de la única tienda de Zara en Finlandia comunicó el pedido por agenda electrónica a la central, ubicada en Arteixo, La Coruña.

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Al mismo tiempo, arribaba al Aeropuerto Internacional de Sao Paulo un cargamento de escotadas playeras y minifaldas minúsculas. En Brasil, Zara tiene 12 puntos de venta y su clientela objetivo se muere de calor. La operación se repite en los cerca de 600 locales que la compañía tiene en 48 países.

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Así de rápida es la capacidad de respuesta de Industria de Diseño Textil (Inditex), el corporativo propietario de Zara y otras siete cadenas de moda. Si las seguidoras de Victoria Adams, la ex cantante del grupo Spice Girls, piden la sugerente camiseta negra estampada que  la esposa del futbolista David Beckham paseó por Madrid, en menos de 15 días encontrará una prenda similar en Zara.

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Una década después de su llegada a México Inditex tiene 98 tiendas en toda la república. En este tiempo invirtió $100 millones de dólares y creció 30% al año. Su filial mexicana aportó el año pasado  7% de unas ventas totales de $4,034 millones de dólares en 2002: $282 millones. Algo más de lo que vendió en el resto del nuevo mundo en su conjunto.

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Todo iba bien hasta que encontró una piedra en su zapato. El gobierno mexicano investiga a la compañía por disfrazar supuestamente el origen de la mercancía para ahorrarse los elevados aranceles aplicados a las importaciones textiles de China –de 533%– y otros países no pertenecientes a la Unión Europea. Los cargos proceden de dos pruebas: los costos de la mano de obra son mucho más elevados en España que en México, y existen de prendas idénticas con etiquetas que rezan “Made in China” y “Made in Spain”.

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Ante las acusaciones, la empresa dejó atrás su tradicional hermetismo y abrió las puertas de sus instalaciones en la localidad gallega de Arteixo, situada a apenas 10 minutos La Coruña, para mostrar los secretos que la han llevado a revolucionar la industria de la moda. Los que les permiten, afirman, ser competitivos, aunque 70% de su producción salga de Europa.

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La investigación no fue la única mala noticia procedente del continente americano. La caída de las divisas latinoamericanas y la apreciación del euro frente al dólar –18% en 2003 hasta mediados de octubre– redujo sus ingresos y la participación de la región en las ventas totales.

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El cliente siempre tiene la razón
El consorcio fabrica cerca de 20,000 modelos nuevos por año. Dos veces por semana cada encargada de una tienda Zara del mundo recibe en su puerta la mercancía más vendida en su local y algunas novedades. Los establecimientos ubicados en Europa son abastecidos en 24 horas; el resto del mundo en 48.

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Esta capacidad de respuesta a la demanda es el pilar del modelo de negocio del Grupo y su ventaja frente a los competidores. La industria textil tradicional tiene comprometida prácticamente toda la temporada al inicio de una campaña de moda. Zara –que representó en la primera mitad del año 71% del total de Inditex–, entre 15 y 25% de la colección que presenta al público.

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“Saben lo que se vende y en función de eso producen”, comenta Gerardo Puerta, gestor de inversiones en Santander Central Hispano Gestión de Activos. Se trata de  una especie de just in time llevado al mundo de la moda.

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Todas las prendas de la firma pasan por el cuartel general de un millón de metros cuadrados que Inditex tiene en Arteixo, donde trabajan 2,500 personas en un corporativo, 13 fábricas y un centro logístico. No llevan uniformes, y algunos recurren a la bicicleta para trasladarse.

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 Como un inmenso armario móvil, el ferrocarril aéreo de la compañía viaja constantemente por los más de 200 kilómetros de raíles que recorren el techo del centro de distribución. Va cargado de sacos, camisas, faldas y pantalones. Como en cualquier estación de tren, las líneas llevan mercancía destinada a cada una de las tiendas que la compañía tiene en el mundo. Primera parada: el muelle de carga. Allí espera una flota de camiones que transportará las prendas; ninguna pasa más de tres días en el centro de distribución.

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Este concepto de adaptación a la demanda lo utilizan otras industrias como la automotriz de lujo, en la que se venden modelos en función de las necesidades del cliente. Pero “en el sector textil Zara es la primera en adoptar este esquema de negocio”, refiere Jesús Ruiz, consultor de Arthur D. Little.

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Minifaldas exprés
Fue Amancio Ortega, presidente y fundador de Inditex, y hoy dueño de 59% de las acciones del Grupo, quien ideó la fórmula mágica. Este hombre, enemigo de la fama –no concede entrevistas–, probablemente nunca imaginó que en menos de 40 años sería considerado por la revista Forbes el décimo octavo hombre más rico del mundo, con activos superiores a $10,300 millones de dólares.

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Compañías como The Gap –principal rival de Inditex en Estados Unidos– o la sueca Hennes & Mauritz (H&M) –su dolor de cabeza europeo– están obligadas a dar las órdenes de compra de ropa cerca de nueve meses antes del inicio de temporada. Eso las obliga a adelantarse a la demanda del público, a crear tendencia.

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En este esquema, el tradicional, se producen grandes tiradas a bajo costo, generalmente en países del continente asiático. Si logran anticiparse al gusto del consumidor, el negocio es redondo. En caso contrario, la barata es obligatoria.

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Nada de eso ocurre en Zara. “Si llueve hacemos gabardinas y si hace frío abrigos. Como las demás empresas lo han apostado todo, tienen que subir el precio de sus productos para compensar sus errores de apreciación o liquidar”, dice José María Castellano, consejero delegado (director general) y vicepresidente de Inditex.

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El olfato no es infalible. En la última temporada previeron que las clientas de Zara querrían pantalones ajustados. Error: en 24 horas acabaron con toda la producción de minifaldas de la multinacional. “Tuvimos que corregir . Casi no tenemos stock, pero salvamos la situación por nuestro esquema de negocio.” En una semana el Grupo fabricó y distribuyó un millón de minifaldas. ¿Que sobran pantalones? Irán a uno de los siete outlets de la organización, uno de ellos ubicado en la carretera de Puebla, en México. A estas tiendas de liquidación llega 2% de lo producido en las 19 fábricas del conglomerado.

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“Si vende lo mismo, H&M gana mucho más dinero que Inditex porque produce a menor costo, pero lo importante es que ésta última no tiene stock y prácticamente no hace promoción; en caso de fracaso sufre mucho menos que Hennes”, asegura David Peña, analista de Caja Madrid Bolsa.

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Las nuevas tecnologías de la información acortan la brecha entre esta corporación y sus rivales. “Inditex es más flexible, pero los principales competidores cada vez presionan más a sus proveedores para ganar capacidad de respuesta y están empezando a reducir inventario”, afirma Puerta, de Santander.

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El origen de la discordia
El origen de la producción de Inditex, otra de sus peculiaridades, junto con la materia prima, es el centro de la investigación que desde el primero de agosto pasado, y con un plazo de 10 meses, realiza la aduana española a petición de las autoridades mexicanas.

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Junto al Grupo se investiga a la italiana Prenatal y una importadora de ropa que abastece a Soriana. Fue la respuesta del gobierno a las quejas de los textileros mexicanos, que han perdido 140,000 empleos en pocos años como consecuencia de la venta informal, el contrabando y la migración de las plantas a China y Centroamérica.

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Los directivos de Zara se muestran sorprendidos. “Somos casi la única compañía del mundo que produce en Europa”, afirma Castellanos. Jura que siete de cada 10 prendas se hacen en este continente, cinco de ellas en España. El resto, principalmente artículos poco sujetos a la moda, llega de Europa del este, el norte de África, Latinoamérica y los asiáticos Singapur o Corea.

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“Piensan que vendemos bajo porque producimos fuera y no es así. La clave es nuestro esquema de negocio.” Debido al superarancel que México impone a los productos chinos, insiste, no hay existencias del país asiático en la república.

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La compañía solicitó en enero de 2002 un permiso para importar prendas de China a arancel reducido, con el argumento de que no se fabrican en México. Recientemente se reunió con proveedores mexicanos para explorar la posibilidad de adquirir insumos nacionales. Una estrategia que, según los analistas, pone en peligro su flexibilidad, basada en la centralización de la operación en Arteixo.

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En cuanto a la materia prima, 40% de su aprovisionamiento es interno y 60% proviene principalmente de Italia, Francia y España. “Como no sabemos lo que vamos a hacer, es clave para nuestro esquema tener abastecimiento propio y proveedores cercanos”, describe Diego Copado, vocero de Inditex.

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Sin embargo, en Zara admiten que uno de cada 10 productos básicos, aquellos que prácticamente se repiten en todas las colecciones –como una playera blanca– son fabricados en Asia y, dentro de ésta, China. El algodón y la seda también pueden ser adquiridos en la región del Pacífico.

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Ante el caso misma prenda, etiquetas diferentes, los directivos españoles afirman que pueden fabricar el mismo modelo en varios países para tener las mismas colecciones en todo el mundo, aunque no tengan el mismo origen. Eso no les es privativo. “The Gap fabrica prendas similares en diferentes países de Asia”, dice Puerta, de Santander. Basta enviar el mismo molde a diferentes fabricantes.

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Pero debido a su esquema, Zara es diferente. “Por su estrategia de adaptación a la demanda, le conviene tener el control de su producción. Prefieren ser un poco más caros, pero hacer lo que quieren”, añade Puerta.

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Posiblemente, según los analistas, ese sea también el caso en Latinoamérica. En México la multinacional produce actualmente camisas y calzado en su planta de Puebla. Podría sumar más categorías si prosperan sus acercamientos a fabricantes locales. También se está viendo la posibilidad de producir en Brasil y Argentina. En ningún caso la estrategia será descentralizar producción. “La moda tiene que venir de Europa, no la vamos a crear en México. Pero sí quizás básicos”, sugiere Castellano.

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El modelo de producción de Zara es irreproducible fuera de donde se creó. “La Coruña es una región deprimida, con gran capacidad productiva a bajo costo y la conocen perfectamente. Es demasiado complicado replicar el esquema afuera”, opina Ruiz, de Arthur D. Little.

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Un simple paseo por la planta de Arteixo permite entender la importancia que el control de la producción tiene dentro del esquema de negocio de la organización. Todo está interconectado en un millón de metros cuadrados, compartidos por los más de 300 diseñadores con los trabajadores que realizan hasta el último control de calidad.

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La imagen más estudiada
La producción no es su única diferencia competitiva. Inditex prácticamente no invierte en publicidad. Ocasionalmente se anuncia en medios impresos, nunca en televisión o radio, siempre con figuras reconocidas, como la modelo Kate Moss. Zara aparece dos veces al año avisando a sus clientes el inicio de la temporada de saldos, Stradivarius, Bershka, Kiddy’s Class, Pull & Bear y Oysho siguen la misma dinámica. Sólo Massimo Dutti se publicita, pero Castellano asegura que la excepción se debe a que esa empresa –adquirida en los 90 a un grupo de inversionistas españoles– ya lo hacía con anterioridad. La tendencia es que abandone paulatinamente la práctica.

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Un equipo inventa la imagen de Zara a escala global dentro del Departamento de Arquitectura, Decoración y Escaparatismo que tiene Inditex en su centro logístico. Diseñan desde el mobiliario hasta la ubicación de cada producto en los locales.

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Una tienda piloto de 1,000 metros cuadrados, ubicada en la inmensa planta de Arteixo, funge de laboratorio. “Cada cuatro años tiran por completo el interior de sus locales y los renuevan. Buscan las mejores ideas en las mejores tiendas de los mejores países”, dice Peña, de Caja Madrid.

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En este año el Grupo invertirá entre $630 y $700 millones de dólares en todo el mundo. Cerca de 80% de esa cifra se destinará a reformas, tiendas y almacenes. El 10% del resto se invertirá en tecnología y fábricas. Del total, se prevé que tenga el mismo retorno sobre capital invertido que el año pasado: 41%.

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Muchas veces la empresa crea entre sus clientes un clima de escasez y de oportunidad inmediata. Según una investigación realizada por el Instituto de Estudios Superiores de la Empresa, una de las principales universidades de negocios de España, un consumidor visita cada temporada hasta cuatro veces una tienda tradicional de ropa. A Zara va 17 veces para ver los cambios de colección.

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La paciencia es una de sus virtudes, y otra de sus diferencias. La expansión internacional del Grupo es cautelosa en los nuevos territorios que conquista antes de instalarse definitivamente en ellos. “H&M abre una tienda, luego 100 y luego 500 en cada país al que entra. En Inditex tienen un crecimiento más sostenido, van tanteando el terreno”, explica Puerta.

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Un lugar en el mundo
España sigue ocupando el principal lugar en importancia, con 46% del total del negocio, pero cada año pierde dos puntos porcentuales. Una tendencia que, para algunos analistas, es intencional. De hecho, según Peña, de Caja Madrid, en 2010 sólo 38% de las ventas se darán en el país ibérico.

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“Su objetivo es que sus ventas internacionales estén por encima de 60% del total”, añade Peña. Cuando Inditex salió a Bolsa, en 2001, más de la mitad de su facturación provenía del exterior. Latinoamérica representa entre 13 y 15% del total.

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La organización maneja un menú de franquicias según el clima local. El 92% de sus 2,000 locales son propios; tiene acuerdos de joint venture en Italia, Japón y Alemania, mercados de difícil penetración, y sólo no abre franquicias en países conflictivos, como los del Medio Oriente, o poco rentables por sus dimensiones, como Andorra o Malta. Esta proporción de riesgo les garantiza a sus directivos el control de un negocio que, en el primer semestre de 2003, vio crecer su beneficio neto 21%, hasta $160 millones de dólares, y sus ventas se elevaron a $2,177 millones de dólares, 19% más que durante el primer semestre del año anterior.

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Nubarrones
La fuerte ola de calor que golpeó Europa durante el pasado verano podría haber afectado las ventas de la multinacional. Nadie se atreve a decirlo, pero en off the record algunos afirman que agosto ha sido más que negativo para la compañía. El fin del mundo, sin embargo, dista mucho de estar a punto de llegar. “Se han enfrentado a un mercado difícil. La demanda se ha ralentizado y han caído las divisas latinoamericanas. Pero son hechos que ni ellos ni nadie puede controlar”, dice Puerta.

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Algunos rumores de crisis surgieron después que Inditex anunció que homogeneizará sus precios en Europa, distinguiendo sólo tres regiones: España y Portugal; Grecia; y el resto de los países del viejo continente. En la primera de ellas ya lo han hecho y la revisión fue a la baja. “La gente se pregunta si es porque no están vendiendo suficiente”, sugiere el analista.

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El euro, dice la empresa, es el único motivo. “Me parece precipitado por esa medida pensar que la empresa va mal y que los precios irán a la baja en todas las regiones”, comenta Marín. Si los precios se van a manejar por zonas, dice, es porque el costo de los locales y de las nóminas, entre otras cosas, no es el mismo en los diferentes países de la Unión Europea.

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Lo cierto es que lejos de caer, las ventas crecieron en lo que va de año y en Inditex no parecen temer al vértigo. Para 2003  abrirán entre 300 y 360 puntos de venta, casi uno al día, frente a los 137 abiertos el año pasado. ¿El riesgo? La posible pérdida del control de la expansión y de la flexibilidad de la multinacional, algo que, dicen, la compañía puede evitar. Según Peña, el peligro vendría de la mano de un competidor fuerte que copiara el modelo de negocio. Pero Amancio Ortega dice que el conglomerado aún duerme como un lirón.

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