El segundo aire

7–Eleven pretende aprovechar la explosión de tiendas de conveniencia y hacerle frente a Oxxo y Ext
Jorge Villalobos

Segundas partes nunca fueron buenas”, asegura el dicho. Pero esta historia, que tuvo su primera versión hace 29 años, tal vez haga la excepción. Fue en 1976 cuando la sociedad entre el empresario regiomontano Luis Alberto Chapa y la corporación estadounidense 7-Eleven introdujo en México el concepto de tienda de conveniencia. Eran entonces los únicos que ofrecían el formato y se convirtieron rápidamente en una opción más frente a los abarrotes y las misceláneas. En un contexto de cierta comodidad competitiva, fueron creciendo lentamente. Les llevó 12 años abrir su primer centenar de establecimientos. Sin embargo, la necesidad de salir de la zona de confort parece haberles llegado.

- El objetivo, que les tomó algo más de una década concretar, ahora quieren repetirlo en tan sólo 12 meses. Antes de que finalice el año, 7-Eleven México aspira a alcanzar un total de 600 unidades. ¿Qué motiva y justifica el acelere? Tres razones básicas: la participación de competidores poderosos que ya le sacaron varias vueltas en la carrera; la progresiva transformación de hábitos de consumo, que no sólo adoptaron el formato de muy buena gana, sino que lo potenciaron como alternativa de punto de compra; y un margen real de crecimiento en la participación del negocio que no se pueden dar el lujo de regalar. Al menos no en este remake de la historia.

- Parte central de la estrategia que desplegará 7-Eleven pasa por medir ajustadamente el poder y la naturaleza del adversario. “Ahora hay más competencia”, reconoce Chapa, presidente del Consejo de 7–Eleven. Sin embargo, no por ello el corporativo saldrá a pelear el mercado con las mismas estrategias que sus competidores. Y las razones sobran para evitarlo.

- Este año se espera que las ventas de la industria de tiendas de conveniencia superen los $3,000 millones de dólares, 20% más que en 2004. Chapa pretende asegurar una tajada de ese crecimiento, pero sin batirse a duelo con el ritmo de aperturas que tiene el líder del sector, Oxxo.

- La cadena, propiedad de Femsa, abre en promedio 1.8 tiendas cada día. Sólo en 2004 incorporó 668 locales, con los cuales integró una cadena que suma 3,466 tiendas. Para 7-Eleven, sus paisanos regios ya tomaron mucha distancia. Lo que ahora está en disputa es el segundo lugar, que les perteneció hasta 2003. El año pasado, Extra, de Grupo Modelo, se expandió en 300 nuevos puntos de venta, con lo que logró un total de 750 unidades, más de un centenar de las que 7-Eleven tendrá a fin de este año.

- Recuperar participación sin perder margen es el desafío que Grupo Chapa y su socio tienen por delante. Y para dar respuesta a él están obligados a desarrollar una política de expansión más conservadora que sus competidores porque, en esencia, provienen de industrias con giros de efectivo muy diferentes. “7-Eleven está concentrada en el sector detallista, por ello tiene un plan de crecimiento más ordenado y conservador”, explica Federico Mora, analista de la calificadora de valores Standard & Poor’s. A su juicio, limitar su crecimiento podría ser hasta una ventaja a largo plazo.

- Oxxo y Extra surgieron de la necesidad de los fabricantes de bebidas de fortalecer sus cadenas de distribución y garantizar la colocación de parte de su volumen. “Empezaron como un medio para impulsar sus propias marcas y aumentar su penetración”, dice Eduardo Estrada, analista de Banamex. Abriendo sus propias tiendas “eliminaron muchos de los problemas del trato con abarroteros”. Así, Femsa y Modelo llegaron al negocio para apoyar la distribución de cerveza y para aprovechar el respaldo del flujo de fondos que de él recibían. Con tal plataforma no sólo consiguieron asegurar la distribución de su producto, sino que “a la larga se dieron cuenta de que la tienda de conveniencia en sí es un negocio muy redituable”, explica Francisco Pérez Cisneros, socio especialista en la industria detallista de Deloitte. En la actualidad, los ingresos de 7-Eleven apenas representan 15% de los que tiene Oxxo, que superaron los $2,000 millones de dólares en 2004.

- Cautela y cabeza fría
Cuando la billetera manda, la cautela es una buena estrategia, dicen los financieros. Y para 7-Eleven, la máxima le viene como anillo al dedo. Aunque dentro del negocio del retail, el formato de conveniencia es el que tiene los márgenes más altos (entre 5% y 6%), el peligro de estas cadenas es crecer a un ritmo más acelerado del que pueden soportar y sufrir desequilibrios en sus resultados. “Si tú inviertes en el negocio más de lo que tu margen te va a permitir recuperar, corres el riesgo de caer en un endeudamiento terrible, donde los intereses se comen a la utilidad y se genera un cash crunch”, explica Ignacio Toussaint, socio especialista en productos de consumo de PricewaterhouseCoopers.

- El plan de inversión de 7-Eleven para los próximos cinco años contempla un total de $150 millones de dólares, una cifra que equivale a la mitad de lo facturado el año pasado. Más allá de las cifras, lo atractivo del modelo de expansión es su sistema de franquicias corporativas, un esquema que en Japón le permitió crear una red de 8,000 sucursales que facturan $18,500 millones de dólares.

- Básicamente, opera del siguiente modo: 7-Eleven permite al franquiciado iniciar como asociado de ventas a cambio de un canon de entrada de $3,500 dólares. La empresa cubre el derecho de franquicia y costos de inventario. Si el franquiciado es eficiente puede escalar a gerente de tienda y finalmente optar por la compra de la franquicia. Extra y Oxxo, por el contrario, manejan un sistema de comisionistas, donde las empresas matrices se reservan la propiedad del activo fijo de cada tienda. Con este modelo de desarrollo, Chapa y asociados esperan alcanzar 1,000 puntos de venta en 2010 y un incremento de sus ventas a una tasa anual de hasta 20%.

- Una gran fortaleza de este formato es el reducido tamaño de los espacios que necesita. Promedian los 140 metros cuadrados. “Definitivamente es poca la inversión requerida, lo que facilita encontrar las ubicaciones”, dice Pérez Cisneros. Incluyendo a 7-Eleven, las tres principales cadenas del sector catapultaron su crecimiento de puntos de venta en 170% en los últimos cuatro años, una expansión que en medio de una economía de bajo crecimiento muchos sectores envidian. Pero, ¿dónde está el secreto del éxito de un formato que parece dar cabida a más de uno?

- Ventana de oportunidad
“La gente no tiene mucho tiempo en estos días, sus preferencias están variando y a nosotros nos corresponde detectar esos cambios”, dice Luis Chapa.

- El horario extendido (a veces 24 horas) y la cercanía parecen ser ventajas que pesan mucho más en la decisión de compra del consumidor de las grandes ciudades que la limitada oferta de productos y los precios que puedan ofrecer este tipo de tiendas. Por lo general, no manejan más de 40 artículos y, según sondeos de Profeco realizados en la Ciudad de México, en varios artículos (jabones, rastrillos para rasurar, galletas, leche pasteurizada, jugos, aguas, refrescos y cerveza) ofrecen precios entre 20% y 50% más caros que los de otros formatos, como súper e hípermercados. Aún así, 30% de los compradores frecuentes de las tiendas de conveniencia son obreros y empleados, según indica el estudio más reciente sobre perfiles de consumidores, realizado en Ciudad de México por Arbitron, hace casi un lustro.

- “Hay una necesidad de cercanía y horario que nosotros estamos atendiendo”, dice Chapa, para quien este cambio de hábitos del cliente es el gran generador de las oportunidades que se abren para todos los participantes del negocio. “Vengo prácticamente a diario. Es muy cómodo para mí porque entro y tomo lo que necesito, a diferencia de las tiendas de abarrotes donde hay que pedir los artículos y se tardan más”, dice Ricardo Reyes, de 49 años, a la salida de un Oxxo del centro del DF. En su bolsa carga cigarros, agua mineral, un Clamato y un Listerine. Gastó $75 pesos. El formato se beneficia también de las ventas por impulso. “Compré aquí porque iba pasando”, dice Nancy Frici afuera de un 7-Eleven, en la colonia Cuauhtémoc, en la Ciudad de México, donde hizo un alto para comprar botanas.

- En ciertas zonas puede verse un 7-Eleven y un Oxxo “conviviendo” a no más de 50 metros de distancia. “Es una señal de que hay mercado suficiente para ambas y que no perciben canibalización en ciertos puntos”, dice Mora, el analista de Standard & Poor’s.

- La coexistencia geográfica de comercios que ofrecen productos similares pero diferenciados, produce una economía de aglomeración. Lo que significa que “el radio de influencia (de las tiendas) aumenta y el mercado se expande, por lo que cada competidor incrementa sus ventas promedio”, explica Tonatiuh Suárez, director de Investigación de Geoestrategias, firma consultora en investigación geográfica de mercado.

- Este fenómeno es el que ofrece a 7-Eleven márgenes y expectativas reales de crecimiento, aun cuando tiene un competidor de la talla de Oxxo que hoy ya tiene tres veces el número de tiendas que Chapa prevé tener dentro de cinco años. “Hay mercado para todos y tienen todavía bastante potencial de crecimiento”, considera Pérez Cisneros. “En la medida en que estas tiendas vayan absorbiendo misceláneas o locales pequeños, se verá mayor crecimiento”, apunta Mora.

- Con sello propio
Aprovechando los vientos a favor que corren en la industria, 7-Eleven buscará crecer con sentido conservador y apostando a la diferenciación por su oferta de productos. “Queremos que el cliente pueda optar por la marca de su preferencia y también ofrecerle variedad de bebidas a la temperatura que busca”, dice Chapa. La compañía aprovechará que no está sujeta a políticas de exclusividad, del tipo que privan en las abarroterías y en las tiendas Oxxo y Extra. Por ejemplo, en un Oxxo no se vende cerveza Corona, producida por Modelo, ni en un Extra se encontrará cerveza Sol fabricada por Femsa. 7-Eleven no tiene esa clase de restricciones. “El consumidor asocia nuestro logotipo con ‘multimarcas’”, dice el presidente del Consejo de la empresa.

- La empresa también pondrá más énfasis en la promoción y el desarrollo de marcas propias de alimentos y bebidas para consumo inmediato, que incluyen hot-dogs Big Bite, Café Select y bebidas de hielo Slurpee, así como hamburguesas, sándwiches y donas.

- Hacia el interior de su administración, la firma viene desde hace un par de años aplicando tecnologías –como las herramientas de Business Intelligent de MicroStrategy– que le permiten mejorar el manejo de inventarios. Por ejemplo, está en condiciones de hacer un análisis exhaustivo de información correspondiente a los últimos cuatro años de operaciones de la empresa, que implican 100 millones de registros y 116 millones de transacciones. “Por el tamaño, debemos ser más eficientes, ya que la venta al menudeo siempre se basa en metros cuadrados; si tenemos pocos, debemos generar más ventas”, indica Bob Jenkins, director general de 7–Eleven México. Esto les impone una alta rotación de inventarios. “No nos gustan los productos que calientan los anaqueles”, agrega. Pero esto, apenas comienza. Comparado con otros mercados, el mexicano, con alrededor de 5,000 establecimientos, es todavía una plaza joven que está en una etapa de franco crecimiento del formato de tiendas de conveniencia. En Estados Unidos, cuna de este concepto, se registraban unas 131,000 tiendas en 2003, según la National Association of Convenience Stores. En Japón –otro de los mercados maduros– existen alrededor de 42,000 puntos de venta.

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- Aunque la dirección que tomarán las tiendas de conveniencia a futuro es todavía incierta. Marc Monsonego, especialista en la industria detallista de Neoris, consultora en ti, considera que se convertirán “en un punto donde vendan no sólo productos sino servicios”, como los de recarga de celulares, venta de música digital o renta de películas. De hecho, las versiones niponas de 7-Eleven venden desde ropa hasta música y videojuegos, y ofrecen servicios bancarios, paquetería, fotocopiado y recepción de artículos comprados en línea.

- Hasta que el mercado doméstico evolucione hacia allá, a 7-Eleven México no le queda más tiempo para retrasar su segundo despertar. Y no sólo porque los principales competidores le van copando terreno a ritmo vertiginoso, sino también porque hay una “joven generación” de nuevas marcas que están entrando al formato y peleando por su espacio. Es el caso de las cadenas Matador, Garabato, Bip Bip, Del Río, AM:PM que, en su mayoría, operan en el norte del país. El punto para Grupo Chapa es que sepa aprovechar “la convivencia” que aún es posible entre “las de conveniencia”.

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