En vías de recuperación

Prácticamente culminada la privatización de los ferrocarriles, comienza una nueva batalla para rec
Lucía Pérez-Moreno

Fernando Delfín, vicepresidente de Grupo Delmex, ya no recuerda la cantidad de veces que le robaron mercancía en el ferrocarril. Fueron tantas que simplemente dejó de usarlo. A los clientes de esta empresa de transporte multimodal no les importaba pagar más por el camión, pues al menos sabían que su carga llegaría completa y en un tiempo razonable.

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Ahora, él está tratando de convencer a los demás de lo contrario. Tras vivir la privatización de los ferrocarriles, iniciada en 1995, afirma que la diferencia en el servicio es “de la tierra al cielo”. Sin embargo, señala que los nuevos operadores han fallado en promover los cambios para acabar con la mala fama de este medio de transporte.

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Limpiar la reputación de los ferrocarriles mexicanos puede resultar tan difícil, si bien no tan inútil, como reparar un vagón viejo de tren. Durante décadas, su operación estuvo asociada a ineficiencia y corrupción. Su decadencia hizo que cada vez menos empresas se apoyaran en él para el traslado de mercancías. Entre 1970 y 1995 su participación dentro de la carga terrestre nacional bajó de 23 a 12%. No obstante, conforme caía en desuso, más dinero se le inyectaba. Se convirtió en un pozo sin fondo. En los últimos 20 años recibió subsidios por casi $4,000 millones de dólares, pero prácticamente nada se destinó a su modernización.

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“Cada vez cargábamos menos y el servicio se iba deteriorando”, reconoce Oscar Corzo, director general de Tarifas, Transporte Ferroviario y Multimodal de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, quien ha sido uno de los protagonistas de la privatización de los ferrocarriles en México. “Era tan ineficiente que corría el riesgo de desaparecer. Había que hacer algo para salvarlo.”

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El cambio comenzó en 1995, con algunas adecuaciones al marco jurídico para abrir las puertas a los capitales privados, tanto nacionales como extranjeros. Tanto en la perspectiva como en el discurso oficial, el tren dejó de ser estratégico y se volvió prioritario. Poco después comenzó su privatización; en menos de tres años el gobierno concesionó 75% de las vías férreas –por las que pasa 95% de la carga– y sólo conservó aquellas que no representan por ahora posibilidades de negocio.

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El proceso de transformación se dio, sin embargo, con muchas resistencias. Parte de los trabajadores ferrocarrileros comenzaron a boicotear las operaciones, ante la posibilidad inminente de recortes masivos. Los robos y los actos de sabotaje se multiplicaron conforme se acercaba la fecha de la privatización. El gobierno, sin embargo, no cedió en sus planes. Entre 1996 y 1999 fueron despedidos, en efecto, cerca de 30,000 de los 50,000 trabajadores que tenía esta red de transporte. La mayoría fue liquidada un día antes de que se entregaran las concesiones.

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Hubo también resistencias políticas. El incidente más grave fue cuando el gobierno trató de integrar la vía Coatzacoalcos-Salina Cruz a la ruta del sureste. La oposición en el Istmo de Tehuantepec (y en muchas otras partes del país) fue tan grande que las autoridades optaron por echar reversa. “Nos acusaron de querer vender la patria, y como difícilmente íbamos a ganar esa discusión, la sacamos de la concesión”, dice Corzo.

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Las primeras licitaciones suscitaron poco interés. El funcionario rememora la traumática experiencia que vivieron en la primera subasta –la ruta Chihuahua-Pacífico–, declarada desierta debido a lo bajo de las posturas. “Fue terrible, pero nos sirvió de lección”, dice. Otras licitaciones que después fueron declaradas desiertas son las de Nacozari y Oaxaca, mientras que en la ruta Tijuana-Tecate el postor ganador (MCTT) simplemente renunció a la concesión.

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En algunos casos, el gobierno cedió la operación del tren a compañías con una situación financiera dudosa. El caso más notable fue el de Tribasa, una firma altamente apalancada a la que se entregó 100% de la ruta del sureste, la tercera más importante del país. Debido a sus problemas de deuda, seis meses después esta empresa le vendió toda su participación a Inbursa y FRISCO, ambas de Carlos Slim. Las otras dos grandes concesionarias, Grupo México y Transportación Marítima Mexicana (TMM), también son compañías muy endeudadas. Sin embargo, hasta ahora han logrado conseguir capitales fuera del país, gracias a sus alianzas con empresas ferrocarrileras estadounidenses y a las perspectivas de crecimiento del ferrocarril en México.

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Mario Mohar, director de Transportación Ferroviaria Mexicana (TFM), que controla la línea del Noreste, reconoce que cuando anunciaron su plan de inversiones 1997-2002, por $721 millones de dólares, nadie les creyó que esto fuera posible. La empresa organizó un road show en Estados Unidos y logró recabar cerca de $800 millones de dólares, de los cuales cerca de $700 ya han sido invertidos. “Les vendimos una historia tan creíble que conseguimos más de lo esperado”, dice. Gracias a esto, TFM ha adelantado su plan de inversiones.

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En total, la tercia de ganadores (Ferrosur, de Inbursa-FRISCO; Ferromex, de Grupo México, y TFM ) se ha comprometido a destinar cerca de $1,300 millones de dólares para mejorar vías y adquirir equipos rodantes. Sin embargo, los propios operadores reconocen que las inversiones son insuficientes debido al mal estado en que se encontraban los ferrocarriles.

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Estructura anticompetitiva
Según el director de tarifas de la SCT, la decisión de crear tres grandes empresas troncales, en lugar de una sola, fue resultado de múltiples estudios y de analizar más de 30 opciones. Convencido de que se optó por una “formula intermedia”, para evitar que un solo operador controlara todas las vías del país; admite, sin embargo, que “en este esquema, la competencia y la eficiencia van en sentido contrario”.

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Como él, muchos otros piensan que este reparto limita la rentabilidad de las empresas a largo plazo y eleva los costos de transporte para los clientes que ahora deben pagar tarifas de switcheo cada vez que cambian de troncal. Pero, dado que en todo el mundo la tendencia es hacia la consolidación del transporte, el esquema podría ser modificado en unos años. Delfin, de Delmex, no descarta que eventualmente sea creada en México una sola compañía que controlará todo el ferrocarril. “Tenerla dividida en varias troncales no es rentable y tarde o temprano se irá consolidando”, predice.

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Terminal Ferroviaria del Valle de México (TFVM), que comenzó a operar de manera mixta en mayo de 1998, es un ejemplo de cuan difícil es dividir un mismo negocio. Partiendo del principio de no favorecer a ningún grupo, se optó por seccionarlo en cuatro partes iguales para entregar 25% a cada uno de los tres grandes concesionarios (esto es Ferromex, TFM y Ferrosur) y reservar el resto al gobierno. Este esquema, único en el mundo, plantea problemas tanto para los dueños como para los clientes.

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Ignacio Melo Graf, director general de Delco Marítima y experto en asuntos de transporte multimodal, considera que fue un error dividir esta terminal. “No se ponen de acuerdo en nada y por eso el manejo de la administración es tan ineficiente”, acusa. En su opinión, hubiera sido mejor entregar la operación de la terminal a alguien ajeno a las concesiones o de plano dejarla en manos del gobierno.

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El director de TFVM, Carlos Carmona Garduño, reconoce que hay inercias y problemas de atención a los clientes, pero dice que dividir la terminal hubiera sido físicamente imposible. Lo cierto es que, a pesar de los problemas de coordinación, esta terminal está cambiando de rostro. Las inversiones que ha recibido desde el cambio de dueño, en mayo de 1998, son muy superiores a las que recibió en los años precedentes durante este mismo decenio.

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Según Carmona, entre 1996 y 1997 se destinaron apenas $2 millones de dólares a la terminal, mientras que en el año y medio que lleva de operar como empresa de capital mixto se han invertido más de $50 millones de dólares. “Antes, la productividad no tenía sentido pues los ferrocarriles vivían sujetos al presupuesto. Cuando era una empresa paraestatal había que esperar meses para poderle cambiar un tornillo a una locomotora.”

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Afirma que la demora en las llegadas y salidas de los trenes se ha reducido considerablemente. Mientras que en 1998 las tardanzas llegaban a ser hasta de 10 horas, hoy son de 30 minutos como máximo. Por su parte, Melo insiste en que el servicio en esta terminal es muy irregular. “A veces es bueno y otras ocasiones es un desastre”. Se queja de que “los trabajadores siempre pierden los pedimentos de tránsito. El problema de fondo es la desorganización”.

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Que cada quien jale por su lado
La falta de experiencia de los nuevos operadores enturbió al principio el proceso de privatización, provocando un verdadero caos. Los nuevos concesionarios no se ponían de acuerdo en cómo operar las rutas, causando a los clientes pérdidas de tiempo y dinero. Por ejemplo, para mover carga del puerto de Manzanillo a Monterrey, Ferromex desviaba los trenes a Irapuato y Torreón, pues no había acuerdos para utilizar las vías de TFM. Esto duplicaba el tiempo del viaje. Además, si la carga pasaba de una troncal a otra había que bajarla de y subirla a los trenes de cada compañía. En los primeros meses de la operación privada faltaba equipo, los créditos eran inexistentes y los robos seguían. “Fue una transición muy difícil porque cada uno de los operadores jaló por su lado”, comenta Delfín.

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Con el tiempo el servicio comenzó a mejorar. Entre los avances está una reducción significativa en el número de robos de mercancías, menor retraso en las entregas, mayor velocidad de los trenes, más y mejor infraestructura. Gracias al trabajo de los grupos de facilitación en los que participan concesionarios, clientes y gobierno, se han llegado a acuerdos amigables que permiten sincronizar mejor las operaciones. Desde enero de este año ya existen trenes unitarios para mover la carga de manera más coordinada.

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Estos cambios dejan frutos. Entre 1997 y 1998 el volumen de carga aumentó en 21% y en el próximo lustro se espera que se duplique. La apuesta de Corzo es elevar de 12 a 35% la participación del ferrocarril en el movimiento nacional de carga, a una proporción similar a la que existe en Estados Unidos.

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El tren ya compite en algunas rutas, sobre todo las más largas, con el autotransporte, para tratar de recuperar la carga que se fue a este medio en los últimos años. Se habla incluso de una guerra de precios entre ambos medios de transporte. A la larga, empero, el gran reto del ferrocarril será integrarse a una red intermodal de transporte, pues tal es la tendencia en el mundo, y su potencial de crecimiento es enorme. Muchos analistas estiman que podría multiplicarse por cuatro o cinco en los siguientes 10 años.

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Los avances son, pese a todo, disparejos. Algunas rutas se han modernizado en forma acelerada y otras siguen igual o peor que antes de la privatización. En un extremo, vías como la México-Nuevo Laredo –donde los trenes corren a velocidades de 80 a 100 kilómetros por hora– ya responden a estándares internacionales y compiten con el autotransporte. En el otro, vías como la México-Oaxaca siguen entrampadas en el olvido debido a que son poco transitadas y difícilmente podrán subsistir. De hecho, se calcula que unos 3,000 kilómetros de vías –de las 27,000 que conforman la red nacional– están en riesgo de desaparecer en los próximos años ante las presiones del mercado.

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Pese a lo drástico de la privatización, las autoridades afirman que para finales del presente sexenio México tendrá un ferrocarril eficiente y capaz de responder a los retos de la globalización. Para el gobierno, esto significa un ahorro sustancial de recursos añaden, para los operadores grandes posibilidades de negocios y para los usuarios, la opción de recibir un servicio decoroso. Habrá que ver.

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