Encuentre a su payaso interior

A través de las técnicas teatrales, Philippe Gaulier instruye a los líderes para que no sean abur
Harriet Rubin

Hay una silla en el escenario. Dos competidores están alrededor de ella. Cuando la música se detiene, sólo uno de ellos se sienta. Esa persona se convierte en Mayor –el poder, el líder, la fuerza-. El perdedor se vuelve Menor y se escabulle. Es un juego de niños –el de las sillas–, pero esta vez se utiliza para enseñar una lección de liderazgo.

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En este juego, cuando la música se detiene, la persona que gana la silla no solamente se sienta en ella, la posee. Es decir, el Mayor se expande para llenar la silla. Se deleita en su nuevo asiento, declarándose nacido para esa percha, destinado para ese papel. No es benévolo, no por un momento. Ama cada minuto de estar sentado en esa silla. Y mirándolo, estamos nosotros. Hay algo tan correcto sobre su estancia ahí. ¡Es perfecto! Disfrutamos verlo en esa butaca aún más de lo que disfrutaríamos tener nuestro valioso trasero en ese lugar ganador. ¿Y Menor? ¿Qué pasó con Menor?

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Menor está a un lado –y hábilmente atrayéndonos hacia él–. Está lleno de embelesadores movimientos. Su versión de perder es, en realidad, de mucha ganancia: es conmovedor, cautivador –y tan perfecto como el alarde de Mayor–. Menor, también, nos ha conmovido. Así que tanto Mayor como Menor se conectaron con una cuerda interna de emoción y energía que podríamos seguir a cualquiera de los dos.

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Mayor y Menor están, de hecho, aprendiendo a ser líderes. Pero están estudiando un tipo de liderazgo que va más allá de los requerimientos típicos de ser claro, motivador, e inspirador: el liderazgo que ellos están aprendiendo enseña a las personas a ir a la vena yugular. Están aprendiendo a adentrarse en el verdadero centro del liderazgo; penetrando más allá de sus mentes racionales, en las profundidades de sus respuestas emocionales. Es en este nivel donde las personas comprometen sus lealtades más intensas a los extraños. Piense en la forma en que la música toma posesión de usted: de manera verdadera, alocada y profunda. Ahora imagine el liderazgo que lo conmueve tan poderosa como primitiva y completamente. Esa es la esencia del liderazgo.

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La clase se enseña en L’ecole Philippe Gaulier, una escuela no tradicional en el norte de Londres, que modifica todo lo que creíamos saber sobre el arte del liderazgo. Es una academia para líderes, aunque no es, propiamente, un instituto de liderazgo. El director –el gran maestro– es un payaso. Philippe Gaulier, de 57 años, se asegura que su colegio se enfoque en un objetivo esencial: cómo no ser aburrido. ¿Y su nicho? Los ejecutivos. ¿Y por qué? Porque ser aburrido limita su poder y debilita su efectividad.

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“Las personas están preparadas para Gaulier cuando sienten que hay más en su interior que lo que se han permitido expresar”, dice Isabelle Anderson, de 49 años, ex alumna del payaso, quien utiliza algo de sus técnicas dramáticas para entrenar a directores generales, autores, y líderes empresariales en comunicaciones, discursos públicos, y habilidades de presentación. Hay un arte para entender la postura, la voz y el momento dramático. De manera instintiva, los grandes líderes lo saben; otros lo aprenden. Gaulier les dice a sus estudiantes que no necesitan desempeñar un papel. Lo único que necesitan es desempeñarse cómodamente. Enseña técnicas de teatro que ayudan a las personas a abrazar su humanidad.

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El pecado de ser aburrido
Una cosa en la que insiste Gaulier es que sus estudiantes se vuelvan seres humanos más grandes. “La gente se hace más pequeña en cada encuentro”, dice. “Si uno está en el reflector, ya sea en el escenario o en la atención de alguien, no se puede dar el lujo de ser pequeño. Uno no es sólo el espacio alrededor de sus zapatos. Si uno no consigue tener placer, incluso en las cosas más pequeñas que se hacen, entonces no se tiene un aura”.

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“Tienen que ser tan encantadores”, les dice Gaulier a sus estudiantes, “que la gente piense: ‘Si mi hija se casa con este hombre, o si mi hijo se casa con esta mujer, seré endemoniadamente feliz’. Si no exudan placer, entonces no pueden ser un actor o un líder. Con 2,000 reflectores alumbrándoles, tienen que emitir una hermosa libertad. Tienen que fingir que no están asustados”.

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El liderazgo puede ser estresante. Y durante momentos de presión, la gente tiende a quedarse callada. Eso es válido para un actor en escena, así como para el líder en quien descansan todos los ojos. Cuando ocupamos una posición que requiere más de nosotros que lo normal –hacer un brindis en una boda, presentarse en un comité de vicepresidentes, estimular a un equipo o a un consejo de directores– nos contraemos. El valor nos abandona, y nos desinflamos. El resultado es que no transmitimos nuestras ideas con convicción.

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Liderazgo significa venderse con una promesa –de ideas, productos, o misiones. Pero muy a menudo, cuando tenemos una idea o producto que vender, en lugar de ponernos a la altura del reto, lo evadimos. “Si su presentación se ve disminuida, es debido a la contracción que se lleva a cabo en su nivel de confianza”, explica Isabelle Anderson. “Ponerle color alrededor, o destacarlo, iría en contra de la dirección de su vida normal.”

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¿Así que cómo se actúa con el tipo de convicción absoluta que hace que otros lo sigan? Piense en hacer un brindis en la boda de un amigo. Todos los ojos están sobre usted. Y todas esas miradas fijas, toda esa atención, toda esa expectativa lo hace sentirse disminuido. Dice usted todas las cosas adecuadas, pero su voz aún se escucha fingida, pequeña, y minúscula. Usted tiene grandes palabras y grandes sentimientos que transmitir, pero no es su igual. A sus palabras les falta la combinación correcta de comodidad y convicción. ¿Cómo cambiar eso?

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“Expresar su convicción y posición sólo siendo usted, siendo natural, es grandioso”, dice Anderson. “Pero si usted es tan natural que no se encuentra en un estado de energía elevada, puede lo mismo estar abordando gente en un autobús. El trabajo de Gaulier trata de ser más grande que la imagen de usted mismo, no sólo diferente a ella.”

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Alcanzar un “estado de energía elevada” es lo que enseña Gaulier. Para liderar, uno tiene que dominar la atención del público –y robar sus corazones–. El simple hecho de empezar a ser más interesante no arreglará el problema. Acumular experiencias de la vida real o ganar premios para incluirlos en su curriculum puede darle más de qué hablar, pero ninguna de esas cosas reducirá sus oportunidades de ser aburrido. La razón por la que la gente es aburrida es porque siguen un guión malo.

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Un líder aburrido nunca es más que un gerente. Un Nelson Mandela aburrido no pudo haber liberado a Sudáfrica del apartheid. Un Jack Welch clasificado en esa categoría no pudo haber inspirado los negocios de General Electric para asumir el primer o segundo lugar en sus industrias. Un Steve Jobs aburrido hubiera significado la muerte de Apple Computer hace mucho tiempo, en lugar de su nacimiento o su renacimiento.

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Cirugía para el alma
Para entrenar atletas, se les hace correr. Para entrenar líderes… ¿qué? ¿Enseñarles administración? ¿Análisis de cifras? ¿Confianza personal? ¿O cómo funciona, en realidad, la humanidad? ¿Cómo adentrarse en lo que sucede debajo de las sofisticadas superficies humanas?; ¿cómo encontrar la conexión que hace que los perfectos extraños se identifiquen con una idea, un proyecto, una visión, incluso con lo desconocido? ¿No es el liderazgo, después de todo, una forma más elevada de vender, donde lo que se vende es el futuro? Si quiere mercar acciones del futuro, necesita más que habilidades empresariales sobre productos comerciales designados.

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El placer es el gran adhesivo. Cuando las personas se la están pasando muy bien –cuando tienen el control de su propio poder, y tienen acceso al poder de otros– todos lo saben. Si un individuo está luchando, está distraído o es infeliz, se siente de inmediato. Uno se aleja de todo lo que el ejecutante dice. Hay complicidad entre los líderes y sus seguidores, la misma complicidad que existe entre los actores y su público. “En una gran ejecución, nadie está fuera de la experiencia”, dice Gaulier. “Todos participan en ella. Es íntima y gozosa.” Una gran ejecución es compartir un secreto, un guiño, o un chiste con el público. Es el momento en el que uno se conecta con sus seguidores. Una vez que se hizo esa conexión, se puede pedir lo que sea; y obtenerlo. Y de eso, dice Gaulier, vendrá una acción, un futuro.

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¿Cómo se aprende a hablar el lenguaje de la complicidad? Encontrando el punto fijo, el verdadero personaje, el verdadero yo en todos los papeles que juegue. Sabrá que lo ha encontrado cuando se sienta totalmente en casa, no importa dónde esté. Para ayudarle a encontrar ese punto, Gaulier lo despoja de la seriedad. Debajo de todas esas responsabilidades, miedos e instintos de seguridad está su carácter real. Hace que sus estudiantes se adentren en su identidad básica, ridiculizando su apariencia con el fin de alcanzar la fuente de su energía pura –el punto fijo, la verdad de la cual derivan el placer más grande–.

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Una vez que encontró su verdadero personaje, usted podrá encontrar placer en la propia ejecución, en el trabajo mismo. Un líder que siente placer emite un sentido de energía elevada. Y con esa finalidad, Gaulier enseña a profesionales serios cómo hacer el papel de payaso; el personaje de mayor complicidad. Es el aristócrata ligeramente torpe, el individuo bailando como un tonto al borde de todo riesgo. El payaso es la figura que cautiva todas nuestras simpatías, que habla por nosotros, que dice y hace lo indecible, lo que no se puede hacer –y, al hacerlo, se convierte en una varita iluminada para nuestras emociones–.

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Gaulier busca el payaso en todos sus estudiantes. Y sabe justo dónde encontrarlo: en general es la parte que la gente actúa con más seriedad. “Ésta es la parte de la cirugía a corazón abierto del curso”, dice. “Puedo ver las almas de las personas, y revelarlas. Ese es el punto de mis clases. Por esa razón uno no debe ser aburrido sino alegre, para que otros puedan ver su alma.”

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Larga vida al payaso
“El personaje del payaso le permite a uno mostrar sus fortalezas más grandes”, dice Gaulier. Actúelo, y soltará la parte de usted que es demasiado seria, demasiado envuelta en apariencia, miedo, timidez, y viejos hábitos. “Con frecuencia”, continúa, “su papel más amado lo mantiene pequeño. El liderazgo –dominio del escenario– proviene de una cosa: el placer. Y uno no puede comunicar placer a menos que lo sienta.

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Gaulier dice que el cuerpo puede ser el instrumento más convincente del liderazgo. Predica una conciencia de lo físico y una apreciación por ello. “Algunas veces uno se siente tan ligero y fuerte que se quiere enamorar –o comprarse un buen sandwich–”, dice. “Es un día maravilloso, y uno quiere traer esa conciencia física al trabajo”.

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No todos los líderes logran su tamaño completo, lo que Gaulier llama “aura”. “Hay un tipo de permiso que uno siente alrededor de ciertas personas –dice–, el carisma extiende el alcance del cuerpo tres metros de distancia en todas direcciones. Somos más grandes cuando tenemos carisma.” Y ofrece un ejemplo:

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“En uno de los extremos de un salón están dos hombres blancos vistiendo camisas tan pálidas como su piel. Están comiendo, moviendo sólo sus manos y bocas. Sus cuerpos y caras están por el contrario casi inmóviles. En otra mesa, una familia negra está sonriendo y compartiendo la comida. ¿Qué grupo creen que sueña más? Yo digo, sin dudar, que los comensales negros. Están más sueltos, animosos, comunicándose con sus cuerpos. Los hombres blancos se ven estáticos y sepultados. Cuando uno mira a algunas personas, su imaginación está lista para funcionar. Le da a uno más apertura. Esos son los líderes a los que la gente quiere seguir. Esos son los líderes que estimulan la imaginación.”

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Los líderes deben desplegar energía. “Pero no energía pura”, advierte Gaulier. “La energía debe ser entrenada en impulso, espíritu, pujanza”. El problema con la mayoría de los líderes es que, aunque tengan energía, se quedan en sus mentes. “Cuando uno se queda en su mente, no se tienen diversiones, sueños, o espíritu”, dice Gaulier. “No se puede contar una historia.”

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Los “maestros” del liderazgo y los directores de teatro insisten en que su trabajo se ejecuta por completo en el reino de lo psicológico. Esa es la razón por la que la mayor parte de los líderes, como la mayoría de los actores, han desarrollado una increíble sutileza de alcance –pero sólo del cuello para arriba–. Para jugar el papel de líder en su totalidad, la expresión facial y vocal no es suficiente. Los actores sobresalientes, como los líderes notables, siempre han usado todo su cuerpo en sus ejecuciones.

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Isabelle Anderson cree que entrenar el cuerpo del líder no debería terminar con desarrollar la fortaleza, la flexibilidad o la coordinación. “Uno podría hacer 100 sentadillas y todavía verse falto de inspiración –dice–, porque hacer sentadillas no desarrolla el conocimiento de la conciencia de lo que está siendo expresado por los gestos”. En otras palabras, los líderes deben desarrollar un cuerpo que sea un instrumento expresivo, no sólo un instrumento físicamente apto. Deben desarrollar un cuerpo inteligente.

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“Hemos perdido tanta conciencia del cuerpo como una expresión de quiénes somos que sólo lideramos de la cabeza hacia arriba”, continúa Anderson. “Pero básicamente, somos animales. Cuando dos animales se encuentran, se juzgan con rapidez: ¿amigo o enemigo?, ¿dominante o sumiso? Sólo tenemos una fracción de tiempo, unos cuantos segundos, para establecer nuestra autoridad.”

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“Muchos eventos nos hacen contraernos”, dice Gaulier. “Aprendemos cómo jugar papeles cada vez más pequeños. Una mujer puede llegar a pensar que es tonta porque ha tomado algunas malas decisiones. Su voz se vuelve más callada, y se vuelve menos confiada. Su efectividad disminuye sin que sepa porqué. Otros ven que está desempeñando el papel de una criatura asustada, pero ella no se da cuenta.

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“O un hombre puede sentir que no tiene el derecho de desplegar sus emociones porque no confía en ellas. Así que él, también, actúa sin placer. No se puede dedicar a propósitos más amplios. Cuando las experiencias nos amenazan y nos hacen empequeñecernos, tenemos que tragarnos los gestos restrictivos que hemos aprendido. Ahí es cuando el oficio del teatro es tan útil. Podemos aprender cómo ser personajes más extensos pareciéndonos más a nuestras verdaderas identidades. 

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