ERPs <br>¿Moda o necesidad?

&#34¿Qué, tu empresa todavía no tiene un ERP?&#34 Esta es la pregunta que se escucha hoy en el am

Tal parece que la respuesta es no: los paquetes de ERP (Enterprise Resource Planning) se han transformado en el sistema nervioso central de las empresas, dictando la forma en que las decisiones, los procesos y las operaciones de una organización se llevan a cabo. Si en la década de los 60 se hablaba de una empresa casada con IBM o Digital, hoy se podría decir que son sitios SAP o Peoplesoft.

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Los sistemas ERP son mucho más que un paquete de aplicación para llevar nómina, facturación o inventario en forma integrada, ya que influyen también en la cadena de abastecimiento, en el servicio al cliente y en el análisis de información estratégica para la toma de decisiones. Es por eso que la elección de este software influye en el futuro desarrollo de aplicaciones, en la infraestructura de red, en la base de datos a utilizar y otras tecnologías.

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En una encuesta realizada por InformationWeek entre 150 administradores de Sistemas (octubre 12, 1998), dos terceras partes de los respondentes consideran a sus sistemas ERP como la plataforma de cómputo más estratégica en su organización.

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“Nosotros no invertimos pensando en implantar R/3 de SAP. El objetivo que perseguíamos era habilitar un proceso de reingeniería que habíamos iniciado previamente. Utilizamos SAP como una decisión de negocio, orientado a aterrizar el proceso”, afirma Jorge Luis Ibarra, director del Proyecto R/3 en Pemex Gas y Petroquímica Básica.

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Abraham Sotelo, director de Informática del Gobierno del Estado de Guanajuato, confirma lo anterior al señalar que la implantación de R/3 fue “la culminación de un proyecto mayor. Desde enero de 1996 hasta julio de 1997 veníamos con un proceso de reingeniería de las áreas de administración y finanzas. SAP nos permitió llevar a la realidad este proceso y entregar nuevos procedimientos que van a tener un impacto. Porque son macroprocesos que afectan la gestión de todo el gobierno del estado y en los cuales éramos muy ineficientes. Por ejemplo, había un número muy alto de vistos buenos y ahora se reduce a uno para autorizar una compra.”

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En otras palabras, los sistemas empresariales integrados están permitiendo a las compañías reinventarse a sí mismas, con la ventaja adicional de no tener que desarrollar las aplicaciones desde cero, pero con la flexibilidad suficiente para hacer adecuaciones al paquete adquirido.

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Estos sistemas ayudan a las empresas a reaccionar más rápido ante presiones de la competencia u oportunidades de mercado, permiten esquemas de trabajo más adaptables a condiciones cambiantes, reducen inventarios y enlazan a la cadena de abastecimiento o cadena de valor (proveedores y clientes, a lo cual se dado en llamar ERP extendido).

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AMR Research estima que el mercado de aplicaciones ERP será de $52,200 millones de dólares en el 2002, cuando hoy es de $14,800 millones de dólares a escala mundial. Por su parte, Select-IDC, firma nacional de investigación del mercado de informática, calcula en $131 millones de dólares el mercado mexicano, cuyo valor ascenderá a $270 millones de dólares en el año 2001.

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En cuanto a participación, tanto a escala mundial como local el líder indiscutible es SAP. Y mientras que fuera de México Oracle ocupa la segunda posición, aquí lo es QAD.

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¿DÓNDE ESTÁ LA MAGIA?
Para entender por qué un sistema empresarial integrado se vuelve estratégico, sirva un ejemplo. Una compra capturada en el módulo de órdenes pasa la orden a una aplicación de manufactura que, a su vez, manda los materiales requeridos a un módulo de abastecimiento, el cual consigue las partes necesarias de los proveedores y usa el módulo de logística para mandarlo a la fábrica. Paralelamente, la transacción se refleja en la contabilidad como una venta. La magia, así pues, reside en que cada pieza habla con las demás.

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“Las grandes organizaciones creíamos que éramos únicas en el mundo y por eso hacíamos nuestros propios desarrollos. Cada departamento o unidad, en forma aislada, automatizaba lo que hacía, con todos los pasos del proceso manual. Al final, cada uno de esos pedazos no se comunicaba con los demás. En cambio, con SAP hay dos palabras claves: integración y orientación a procesos de negocio (ventas, adquisiciones, etcétera) y no a funciones. Además, integra las mejores prácticas de negocio, compartidas por todos los participantes de una misma industria”, subraya Ibarra.

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“La integración y su orientación a procesos –coincide Sotelo– fue lo que nos hizo decidir esta tecnología, para tener un control global y a corto plazo sobre todos los aspectos. Habíamos intentado durante años desarrollar algo integrado y ahora en siete meses de implantación tenemos un sistema que ya está operando.”

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Entre los beneficios inmediatos, el director de Informática del Gobierno de Guanajuato citó menor tiempo en lo que es la conciliación entre presupuesto y contabilidad, que antes estaban separados. Cuadrar y verificar era una tarea de 12 personas, lo cual ya no es necesario con R/3 porque se hace en forma automática, en línea y en tiempo real. Ahora, esas 12 personas hacen análisis presupuestal, que era la razón de ser de su trabajo. Otro aspecto donde ya hay mejoras inmediatas es en el proceso de compras, que les ocupaba de 40 a 45 días, desde la solicitud hasta el pago al proveedor, lo cual se ha reducido ahora a cinco días. Asimismo, los registros en bases de datos se hacen una sola vez, cosa que no sucedía con los sistemas aislados. “Ahora tenemos una visión global del sistema de gobierno”, dice Sotelo.

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Marcelo Wolmuth, director general de Peoplesoft en México, piensa que hay algo más. “Consideramos que ERP es sólo parte de la ecuación y no es lo más importante, como se ha manifestado en la industria por la tendencia de los líderes como SAP. ERP tiene importancia en hacer eficiente la organización, pero no es una herramienta que dé efectos importantes en el resultado final de la compañía, en reducción de ciclos de producción o de entrega de materiales”, sostiene.

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Peoplesoft, explicó el entrevistado, no es sólo una herramienta ERP, sino de tipo ERO (Enterprise Resource Optimization). La diferencia es que integra totalmente el ERP con la cadena optimizada de suministro desde hace dos años, cuestión que SAP está apenas por hacer.

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SAP SCOPE (Supply Chain Optimization Planning and Execution) es la respuesta de la empresa para cerrar el ciclo de la cadena de abastecimiento, desde el proveedor hasta el cliente final. Al centro de esta iniciativa se encuentra el Advanced Planner and Optimizer (SAP APO), el cual provee planeación y colaboración sincronizada entre los distintos participantes de la cadena. La disponibilidad general de producto se estima para diciembre de este año. En México, Hylsa llevó a cabo una prueba piloto de APO, entre los 15 clientes que recibieron el producto alrededor del mundo. “De las 115 instalaciones que tenemos en México, más de 70% ya pasó el proceso de implantación y han integrado su cadena de suministro. Ya están listos para dar el siguiente paso, que puede entenderse como un ERP extendido”, comenta Raúl Véjar, director general de SAP de México.

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ANTES DE EMPEZAR
A estas alturas, un sistema ERP suena como el nirvana. Pero, cuidado, porque antes de pensar en embarcarse con una de estas implantaciones es necesario convencer a unos cuantos directivos y poner orden en casa.

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“La empresa requiere una visión. ¿Para qué lo quiero? ¿Qué me dará una herramienta como ésta al final del camino y en cada etapa?”, sugiere Wolmuth.

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Por su parte, Javier Cordero, de Oracle de México, advierte: “La implementación de ERPS conlleva cambios en la cultura, en la organización, en la forma de operar y hasta en la forma de tomar decisiones. En la mayoría de los casos estos esfuerzos traen consigo cambios en las políticas internas de la compañía. De tal suerte que el ingrediente principal en esta aventura es el soporte e involucramiento de la alta dirección a lo largo de todo el proceso.”

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Sotelo es muy elocuente al narrar su propia experiencia: “Vivimos momentos desgastantes al interior, pasamos de la euforia y el encantamiento a la tensión y nerviosismo por la naturaleza del proyecto, porque vimos que los aspectos técnicos se resuelven fácilmente; el que complica más las cosas es el aspecto humano. De manera paralela tuvimos que arrancar un programa de administración del cambio para contrarrestar el tipo de manifestaciones que se estaba dando. Para que el gobierno del estado haya introducido R/3 se debieron dar una serie de cosas previas al interior. Nuestra filosofía de gobierno hizo un empate entre lo que buscábamos y lo que ofrecía R/3. Las organizaciones tienen que pasar por ciertos cambios, romper paradigmas y desechar prácticas burocráticas para poder implantarlo. Esta es una situación ya dada, o de otra manera hubiéramos abortado el proyecto. Contábamos con el apoyo del propio gobernador y el secretario de finanzas. La iniciativa fue mía, pero tuvo que ser vendida a nivel interno y esto nos tomó medio año.”

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Aun cuando la mayor parte de los entrevistados coincide en la importancia de una revisión de los procesos de negocio, Wolmuth no aconseja necesariamente una reingeniería. “Si tienes un software adaptable a las necesidades del cliente, no es obligada. Pero se ha vendido mucho esta idea, sobre todo por aquello de que incorporan las mejores prácticas de negocio. Hay vendedores que te dicen que uses el software tal como viene. Yo digo al revés: que los clientes tienen sus prácticas de negocio y que son competitivos porque las tienen. Yo no soy nadie para decirles que las cambien para introducir las mías. El software debe tener capacidad de maleabilidad para poderse adaptar. Si todos implantan el mismo sistema, al final todas las empresas serán iguales.”

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Por otro lado, antes de hacer una elección hay que considerar varios aspectos: el hardware con que se cuenta, la infraestructura de telecomunicaciones y la arquitectura de sistemas existente. Asimismo, una vez tomada la decisión, será difícil elegir otro tipo de proveedores y socios.

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En cuanto a los costos, al precio de las licencias hay que añadir el tiempo que le dedicará el personal interno a la implantación, la consultoría, la capacitación de los usuarios y el soporte. Este último no sólo se refiere al soporte de la licencia y el hardware, sino también a los usuarios que están empleando la herramienta. Como explica Wolmuth: “Después de la inversión inicial, todos buscan reducirla al año o dos años, pero hay que estar continuamente capacitando y entrenando a la empresa a través de software y viceversa. No es un mantenimiento tradicional.”

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Se considera que una implantación SAP típica es utilizada por 20% del personal de una empresa, pero su meta a largo plazo es incrementar la penetración a 80% de los empleados. Pero antes habrá que trabajar en un aspecto crucial: la facilidad de uso.

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Ibarra, de Pemex, advierte: “Pocas de las cosas que SAP no es, es ser amigable. En este momento para usar R/3 tienes que tener una maestría en Ciencias. La curva de aprendizaje tiene una pendiente elevadísima. Afortunadamente, hemos visto que la gente de SAP está trabajando en ello. Quieren llegar a algo tan poderoso como fácil de usar. Creo que es la mejor noticia de la última reunión de usuarios”, comentó el ejecutivo, quien fue entrevistado en el marco del SAPPHIRE, el seminario anual de SAP que congrega a 15,000 clientes de todo el mundo y que tuvo lugar el pasado mes de septiembre.

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SÓLO PARA ADULTOS
Por todo lo anterior, es fácil deducir que los ERPS no son baratos. Una implantación sencilla ronda los $60,000 dólares y puede elevarse hasta varios millones. De manera que hasta hoy 63% de la base instalada en México de ERP corresponde a empresas con más de 5,000 empleados, 22% a empresas con entre 1,000 y 5,000, mientras que el restante 15% lo constituyen empresas con en menos de 1,000.

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Ello no significa que las empresas con ventas anuales menores a $20 millones de dólares tengan que conformarse con leer de las bondades de los ERPS. Tanto SAP como Peoplesoft y Oracle han manifestado sus intenciones por ampliar su oferta hacia la pequeña y mediana empresa. La primera ya lo hace desde principios de este año en combinación con Microsoft y Compaq, a través de un paquete llamado R/3 PAQ, que incluye las licencias del software, el sistema operativo Windows NT y un servidor.

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Por su parte, Leonardo Gámez, director de la división Corporativos de Microsoft México, asegura que este tipo de paquetes están teniendo un éxito impresionante: “Están basándose en tiempos de implantación muy cortos. Hoy en día hay el mismo número de prospectos en empresas medianas que toda la base instalada de SAP: 120, y es mercado mediano.”

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Microsoft considera llevar a cabo este tipo de alianzas con otros de los principales proveedores de hardware y de sistemas ERP. Asimismo, Gámez aclaró que aun cuando el término de ERP está muy ligado a un cierto nicho, no significa que las empresas no puedan ser susceptibles de tener un pedazo de un ERP. “A la mejor no te vas a productos hipersofisticados, pero hay otros paquetes, como Exactus (compañía costarricense), Solomon, Platinum, Avance Sistemas, y hasta programas como los de Aspel funcionan para automatizar la empresa”, afirma Gámez.

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Con todo y sus complicaciones, no hay cliente que haya implantado un ERP que diga que no vale la pena. Ibarra asegura que el retorno de la inversión de Pemex Gas y Petroquímica será superior a 500% en los próximos dos años. Dependiendo del grado de automatización y eficiencia de la propia empresa, Cordero asegura que no es difícil lograr retornos sobre la inversión entre los 14 y los 16 meses.

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Gerardo Lee, director de servicios tecnológicos de Server (el brazo integrador de Grupo Scanda), va aún más lejos al afirmar que “la persona que compró SAP está convencida y sabe que no va a fallar. No tiene ninguna cuenta de referencia negativa ni sabe de clientes descontentos. Empobrecidos sí, pero en menos de una semana logran el retorno de la inversión”.

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