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Rodeados por megatiendas y negocios de nicho, los minoristas de alimentos sólo salvarán su espacio
Jamil Satchu, Tyler McPherson y John Phee*

Es parte del juego que las empresas estén acostumbradas a un rudo ambiente competitivo. Pero, ¿qué se hace cuando su industria cuenta con el competidor más difícil de todos? Las compañías no se vuelven mucho más grandes o poderosas que Wal-Mart. Como el minorista más grande del mundo, Wal-Mart gana más dinero cada año que Microsoft e IBM combinados. También se ha convertido en la cadena de alimentos más grande del planeta. Sólo en Estados Unidos, concentra 19% de todas las ventas de alimentos y es más fuerte que Carrefour, Royal Ahold y Kroger juntos. Su plan de expansión actual, contempla la apertura de una nueva tienda por día en alguna parte del mundo. Un estudio estima que por cada tienda que el gigante abra en los próximos cinco años dejarán de operar 2,000 supermercados.

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Algunas cadenas están evadiendo con éxito la bala de Wal-Mart, apuntando a segmentos de nicho y como resultado están disfrutando de saludables tasas de crecimiento. Un buen ejemplo es Whole Foods, una empresa que en Estados Unidos ofrece productos orgánicos y naturales. El año pasado rompió la marca de $ 1,000 millones de dólares en ventas y espera crecer entre 15 y 20% en 2004.

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Con Wal-Mart de un lado y las tiendas especializadas en el otro, el refrán de estar entre la espada y la pared es perfecto para definir a los minoristas de alimentos que alguna vez fueron fuertes. Los pronósticos de crecimiento indican perspectivas pobres para los supermercados tradicionales: De 2003 a 2005, se espera que las ventas de este segmento crezcan sólo de 1 a 2%.

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Sin embargo, lograr un crecimiento superior (y recobrar el terreno perdido) es posible.

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La respuesta estriba en saber cómo alimentar el crecimiento en los ingresos y extraer el mayor valor de cada peso invertido. Mientras que las adquisiciones continuarán jugando un papel clave en los planes de expansión de este segmento de cadenas, no son los cimientos para el éxito a largo plazo.

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El crecimiento sólido debe basarse en las capacidades de desarrollo que se alinean con las cambiantes necesidades del cliente, la estructura de la industria y los requerimientos tecnológicos.

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La mejor manera en que los minoristas de alimentos pueden reclamar nuevamente su posición será gracias a un nuevo enfoque en la segmentación de clientes, aplicando esta información a una serie de palancas de crecimiento e implementando más programas hechos a la medida y dirigidos.

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Mezclar lo viejo y lo nuevo
A pesar del cambiante ambiente competitivo, muchos elementos básicos para el crecimiento en la industria minorista no se han modificado. Los tres impulsores principales siguen siendo el alcance a los clientes, el tráfico en las tiendas (tanto en número como en frecuencia de visitas) y el gasto por consumidor.

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Pero mientras estos elementos permanecen constantes, los factores que los propulsan están evolucionando y volviéndose cada vez más complejos. La participación de mercado es ganada (y conservada) por aquellos que logran actuar mejor que la competencia comprendiendo las necesidades del cliente y llevando esa percepción a las estrategias de la línea del frente.

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Para ayudar a las empresas a lograrlo, hay tres pasos necesarios que realizar y que son una mezcla de las nuevas palancas estratégicas con las mejores prácticas ya existentes.

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1. Lanzar una mirada fresca a los clientes
Los programas tradicionales de segmentación de clientes tienden a enfocarse sólo en el comportamiento del consumidor frente a los programas de establecimiento de precios y promoción. Pero, según investigaciones, esas frecuentes ofertas para los consumidores sólo atraen a los clientes que no compran mucho. En la mayoría de las cadenas de supermercados estos programas influyen más en el comportamiento de las personas que gastan menos que en la conducta de sus mejores consumidores. Dado que apenas 30% de los clientes representan 75% de las ventas, y 30% de ellos sólo 3% de las ventas, ser capaz de dirigirse al segmento apropiado de consumidores es un asunto crucial.

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También, al usar los datos de los clientes de manera más efectiva, los abarroteros pueden mejorar todos los aspectos de su relación con los consumidores, no sólo los de establecimiento de precios y promociones. Al darle un vistazo a sus clientes, los dueños de supermercados pueden alinear mejor sus estrategias, incluyendo las ofertas frecuentes para los compradores. Esto comienza con un proceso de segmentación.

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* Segmentación de colonias: Los minoristas primero identifican a las colonias principales que ocupan y después determinan qué tan bien sus modelos de operación se alinean con los clientes específicos de esa zona. Los segmentos típicos incluirán al de altos ingresos, el urbano, el de las familias tradicionales y el rural. Considere las diferencias entre los formatos de tienda urbanos y suburbanos. Este último, por ejemplo, abastece desde profesionales de carrera y familias de ingresos medios hasta las mamás chofer, esas que en sus camionetas transportan hijos de una punta a la otra de la ciudad. Estas tiendas deben tener una amplia gama de marcas y mezclar productos estándar con otros exclusivos. La distribución debe ser espaciosa para la compra en familia. En cambio, los establecimientos urbanos funcionan para compradores de medianos y bajos ingresos y proveen surtido de productos básicos que no cuestan mucho. Estas tiendas proveen una experiencia de compra directa y rápida.

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* Segmentación de clientes: En este paso hay que identificar los tipos de clientes de acuerdo con una mezcla de datos demográficos, de estilo de vida y comportamientos. Los que son sus compradores finalmente impulsarán sus estrategias de comercialización y mercadotecnia ayudando a establecer los precios y el tipo de promoción. Después de todo, los clientes son fieles por razones que van más allá del precio y los cupones de descuento: La percepción sobre el servicio y la calidad de la mercancía son factores que también importan y en muchos casos incluso más que el precio.

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Las mejores tiendas constantemente hacen un escrutinio y llevan a cabo ajustes en su enfoque de segmentación de clientes. Clasificar mal los segmentos tendrá un efecto ondulante en todas las otras estrategias y programas que dependen de estas clasificaciones. Cada segmento debe tener características específicas e identificables que accionarán las estrategias de mercado y los modelos operativos.

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Al definir los segmentos del consumidor dentro de las colonias, los minoristas pueden volver a examinar su cartera actual con una visión dirigida a cambiar la dinámica “macro” de la colonia así como la dinámica “micro” del cliente. Al fusionar los resultados de ambos análisis los dueños de los supermercados estarán en una posición más fuerte para impulsar de manera efectiva las estrategias de crecimiento en los ingresos.

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2. Jalar las palancas correctas de crecimiento
Con una comprensión más profunda de los clientes, los minoristas pueden dirigirse mejor a las estrategias de crecimiento de ingresos, para maximizar tanto el tráfico en la tienda como el gasto de cada cliente. ¿Conoces las verdaderas palancas de crecimiento a seguir?

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Administración de categorías
Los minoristas deben moverse hacia la administración de categorías para impulsar el crecimiento en las ventas y maximizar el retorno sobre la inversión (el famoso ROI).

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La gestión efectiva de categorías emplea percepciones sobre los patrones de compra de los clientes para incrementar la rentabilidad por artículo. Una estrategia muy importante, aunque poco usada, es vincular la información de las tarjetas de lealtad del cliente a la administración de categoría. Por ejemplo, el dueño de un supermercado aprendió de los datos de su plástico de lealtad que cerca de 10% de sus compradores más valiosos no habían comprado ningún artículo de papelería. Al identificar a esos compradores y dirigirse a ellos con promociones específicas, logró subir las ventas y la participación de mercado en papelería.

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Es crucial entender el impacto del establecimiento de precios y de las promociones en la rentabilidad de cada producto y categoría. La verdadera medida para el ROI es el impacto en el volumen y la utilidad bruta de la categoría completa, más que en una sola marca o artículo. La explicación es simple: Una promoción puede canibalizar a las marcas de mayores utilidades. Por ejemplo, un análisis de AT Kearney sobre la promoción de la barra de granola de un minorista mostró que las utilidades para la categoría en realidad cayeron 2% en un periodo de 52 semanas, aunque las ventas de esa marca específica aumentaron durante el mismo tiempo.

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Establecimiento de precios y promoción
Los precios son una de las palancas de crecimiento más poderosas que tienen entre sus arsenales los minoristas. Al determinar los precios, los supermercadistas deben evaluar de manera simultánea la buena voluntad de los clientes de pagar, así como los costos y las estrategias de los competidores.

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A pesar de la atención dada a “precios bajos todos los días” que enarbola Wal-Mart y a la sensibilidad del consumidor al precio, hay mucho campo de acción para conquistar a los compradores mediante otros enfoques. Diversos estudios muestran que apenas dos tercios de las compras de alimentos no se planean por adelantado, lo que da a las tiendas mucha oportunidad de influir sobre los clientes una vez que entran al negocio.

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Las oportunidades para incrementar las utilidades con el establecimiento de precios existen en todas las etapas del ciclo de vida del producto. Al entender las presiones del cliente y la competencia en la propia colonia, las estrategias de determinación de precios más dirigidas aseguran que las tiendas puedan optimizar tanto las utilidades netas como los ingresos. Las estrategias enfocadas de publicidad y promoción, por ejemplo, pueden ser hechas a la medida para maximizar el rendimiento en la inversión promocional.

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lealtad del cliente
Estos sistemas continúan ganando popularidad. Para los minoristas pueden servir para reducir la rotación de consumidores, junto con más clientes de visitas más frecuentes, mayores ingresos por transacción y relaciones más profundas con ellos. Los beneficios son incluso mayores para las tiendas que dirigen sus programas de lealtad a los segmentos de clientes específicos. Una cadena de farmacias desarrolló un plan muy segmentado que incluía 10% de descuento para mamás primerizas, por ejemplo. Como resultado, las tiendas tuvieron un aumento en las ventas de entre 2 y 4% y un crecimiento de 10% en el gasto entre las familias tarjetahabientes.

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Los factores claves a considerar para cualquier programa de lealtad debe incluir el alcance, el presupuesto, la audiencia objetivo, la mercadotecnia y los objetivos financieros (como la participación de mercado, la penetración y la conciencia).

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Experiencia del cliente
Las tiendas también deben invertir continuamente en programas innovadores que mejoren la experiencia de compra, dejándose guiar por los segmentos objetivos. Variar la disposición de las tiendas en diferentes colonias según las características de los clientes puede ser una buena idea. Por ejemplo, los supermercados texanos HEB ordenan sus tiendas a la medida de las necesidades de sus distintos clientes. Para los compradores que quieren encontrar todo en una sola visita, ofrece agencias de viajes dentro de la tienda; para los que buscan la conveniencia, desarrolló una ventanilla de autoservicio de farmacia. También tiene varias tiendas que complacen específicamente a las colonias étnicas, ofreciendo cerveza Pacífico en las colonias hispanas, por ejemplo. Los clientes han retribuido a estas pensadas estrategias: HEB sigue siendo el minorista de alimentos número uno en el sur y centro de Texas, a pesar de la presencia de Wal-Mart.

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3. Desarrollar modelos de operación sustentables
Una estrategia de segmentación de clientes será exitosa sólo si el análisis se traduce directamente en mejoras operativas y organizacionales; como práctica independiente, su valor es insignificante. Así, el paso final para enfrentar a los grandes es emplear la nueva información y comprender su naturaleza para desarrollar un nuevo modelo de operación que satisfaga mejor las necesidades de cada segmento de clientes y de zonas. Cada una de las estrategias aplicará las palancas más apropiadas para el crecimiento en los ingresos, haciendo énfasis en una mezcla más inteligente de tácticas y estrategias.

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Como ejemplo tenemos el caso de un gran minorista estadounidense de alimentos que durante los años 90 realizó una serie de adquisiciones que rápidamente lo transformaron en una cadena de tiendas de formato estándar. No obstante, la empresa detectó que las tiendas (todas funcionando bajo el mismo modelo de operación) experimentaban resultados dramáticamente distintos.

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Al principio la firma pensó que la solución estaba en la segmentación de clientes. Se identificaron nueve diferentes grupos de colonias y se intentó traducir estos grupos en nueve modelos operativos en nueve cadenas de suministro, nueve experiencias de tiendas y nueve carteras de productos. Aunque con buenas intenciones, el empresario había diseñado un modelo de negocio insostenible, cuyo costo de ser ejecutado de manera apropiada hubiera sido prohibitivo. La solución final fue desarrollar tres modelos de operación diferentes: Superior para los segmentos de altos ingresos, plus para la categoría de nivel medio y básico para los grupos de ingresos bajos. Dentro de cada modelo se concentraron segmentos de clientes similares de acuerdo con varios factores (demográficos, étnicos y tipos de productos deseados). Con sólo tres modelos, la empresa estaba mejor equipada para ajustarse a los formatos de tienda con los grupos de clientes y colonias.

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Las mejoras a partir de la clasificación de clientes hacia la implementación final, no siempre es una línea recta.

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La clave para el éxito reside ante todo en la segmentación precisa del cliente. Dicho simplemente, para las tiendas que tienen los segmentos erróneos, el reto se convierte en una cuesta resbalosa; las palancas de crecimiento no serán tan efectivas y los modelos operativos nunca lograrán su potencial total.

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Sin embargo, aquellos que construyen sobre cimientos sólidos y pueden lograr el crecimiento orgánico firme estarán en la mejor posición de pararse con la frente en alto frente a los competidores, los pequeños, los de nichos y los gigantes.

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* Jamil Satchu es vicepresidente de Estrategias de AT Kearney en Chicago, Tyler McPherson es consultora en la oficina de Estrategias de AT Kearney en Los Ángeles y John Phee es consultor en Tecnología y Transformación en la oficina de Dallas.

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