Escenas de un matrimonio <br>Cifra Walt-

Mientras el resto de las uniones en el sector comercial fracasaron, aquí la vida en común se estre

¿Qué sentiría un grupo de divorciados si uno de sus viejos conocidos se dice, en cambio, felizmente casado? Es el tipo de sentimiento que embarga a las cadenas de autoservicio. Después de la ola de sonados matrimonios ocurridos en los primeros años de esta década, al día de hoy el único enlace que permanece es el de Cifra, de México, y Wal-Mart, de Estados Unidos.

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Y, para colmo de la envidia, la pareja asegura que las cosas le pintan cada vez mejor. Se han puesto de acuerdo sobre cuál de los equipos directivos llevará el mando de ahora en adelante y cómo funcionarán las cosas; han retomado sus planes de expansión, aprovechando la distracción que significaron las separaciones para sus competidores; imprimen cambios operativos para mejorar sus habilidades logísticas en el reparto de mercancías. En fin. Sus inversiones el año pasado alcanzaron $1,914 millones de pesos, un desembolso que no les impidió, por otra parte, reportar ganancias por $2,781 millones de pesos.

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En el breve tiempo que llevan trabajando juntos, Cifra se ha consolidado como una de las competidoras más serias en el mercado mexicano, y entre las bien percibidas por los analistas de Wall Street. En la selección de las 400 mejores compañías mundiales, hecha por la revista estadounidense Forbes Global, Cifra fue ubicada en el lugar número 71.

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¿Por qué con Cifra?

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La historia de Cifra comienza en 1958, cuando Jerónimo Arango, después de haber visto en un viaje a Nueva York cómo se amontonaba la gente en una tienda que ofrecía grandes rebajas, decide explorar en México –con la ayuda de sus hermanos Plácido y Manuel– la fórmula de “todo bajo un mismo techo”. Discreto en su imagen personal, Jerónimo Arango construyó con el paso de las décadas una de las compañías del sector comercial más consistentes de México. No obstante sus incursiones en el negocio de restaurantes –como son las cadenas La Finca, El Malecón y Toffanetti–, sólo uno de ellos, la cadena Vips, forma parte esencial de la actual Cifra. Con excepción de las tiendas Gran Bazar –que se fueron diluyendo hasta terminar, en 1994, convertidas en Wal-Mart Supercenter– es en autoservicio donde Cifra ha sido certera.

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Wal-Mart, por su parte, es la más grande cadena del negocio detallista (o retail) en Estados Unidos, con más de 2,800 tiendas de distinto formato en la Unión Americana y más de 700 en países como Canadá, Alemania, Argentina y China. Originaria de Arkansas, su facturación anual es del orden de $137,600 millones de dólares. Su llegada a México, que coincide con el arribo de otras cadenas extranjeras, ocurre en las postrimerías de la apertura comercial del país y en momentos en que la economía mexicana se percibía al borde de un espectacular despegue.

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En Cifra, Wal-Mart pudo encontrar a una compañía pública desde 1977, con importante presencia en el mercado y, algo menos usual, acostumbrada a vivir y crecer sin deudas.

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“En cierto modo, dos empresas parecidas” entre las cuales no sería difícil el entendimiento, dice Roberto Salvo, recién nombrado director general de Cifra. La firma estaba en condiciones de participar con recursos en los planes de expansión de Wal-Mart, además de contar con una cultura de servicio desarrollada.

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A pesar de las cosas en común, desde un principio quedó claro que la nueva pareja no se dejaría llevar por las pasiones, sino que optaría por conducirse con cierto recato. La fusión definitiva estuvo precedida de un periodo de familiarización que duró cerca de seis años y que arrancó con la creación, en julio de 1991, de una entidad mixta, mitad Wal-Mart y mitad Cifra, que se encargaría de administrar el crecimiento de la sociedad.

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El primer vástago surgido de esta unión –entre Wal-Mart Holding Company México (WMHCM) y Cifra Mart– fue la tienda de semimayoreo Sam’s Club, ubicada al poniente de la Ciudad de México e inaugurada el mismo año del acuerdo. Para ampliar la alianza, se estableció meses más tarde una segunda compañía y los socios establecieron que las tiendas que se abrieran en México bajo el “concepto Wal-Mart” –lo cual incluía a los Supercenter–, serían manejadas por la empresa conjunta, lo mismo que aquellas que abriera Cifra después de mayo de 1992.

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Las cosas comenzaban a cobrar forma con este paso, sobre todo porque la gama de formatos de tienda hacía de la sociedad un peligroso y renovado competidor. Pero el acuerdo no llegaba más allá del autoservicio, y Cifra era más que eso. Fuera de esa alianza, la firma mexicana continuaba con la operación normal de la cadena de restaurantes Vips y las tiendas departamentales Suburbia, dos de sus negocios más rentables. Conforme al plan preestablecido, en el que la fusión se vislumbraba como “la conclusión deseable” de una paciente relación, en 1994 Cifra incorporó al acuerdo Vips y Suburbia.

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Parecía un paso más, pero significaba que, en adelante, Cifra ya no seguiría su propio camino, como lo había hecho durante 36 años, sino que unía su destino a los planes de un socio descomunalmente más fuerte.

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No cualquiera hace algo así. Al menos no sus competidores. A diferencia de Cifra y Wal-Mart, las alianzas que se formaban alrededor entre cadenas mexicanas y extranjeras, Gigante y Carrefour, o Auchan y Comercial Mexicana, se hacían para abrir tiendas de las firmas foráneas, pero no de las mexicanas (ver siguiente reportaje).

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En un determinado momento, la crisis de 1995 pareció dar la razón a este esquema. “La caída del consumo en todos los campos debió obligar a los ejecutivos de Wal-Mart a reconsiderar su estrategia en México”, dice Francisco Chévez, de Salomon Smith Barney, o cuando menos a llevársela con más calma.

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Sin embargo, había un aliciente para continuar con su plan original; al contrario de otras cadenas, Cifra sí disponía del dinero para cooperar en la expansión. También había que fijarse en quién maniobraba el barco. Aunque la mexicana también era una empresa familiar, Jerónimo Arango, su fundador y director, tenía la visión para optar por la longevidad de la empresa, antes que la del apellido, dice Chévez, por lo que podía dejar de lado los prejuicios y lanzarse a una ambiciosa alianza.

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Ésta se concretó en 1997. Wal-Mart intercambió su participación original de 50% en la sociedad por una de 33% en Cifra. Simultáneamente, a través de una oferta pública, la cadena estadounidense adquirió en $1,200 millones de dólares el monto adicional de acciones para obtener 51% y, con ello, el control de la compañía. Las empresas que formaban el joint venture desaparecieron para dar lugar a una sola entidad, que conservó el nombre de Cifra, y se convirtió en la filial en México de la cadena más grande de Estados Unidos.

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¿Qué hicieron distinto?

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El matrimonio estaba consumado, según la ley. En la práctica cotidiana, quedaban cosas por resolver: durante el proceso de alianza, en el que, según fuentes de la compañía, Wal-Mart apostó $2,000 millones de dólares, aparecieron problemas que se hacían cada vez más evidentes.

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Fiel a su receta, Wal-Mart llegó a aplicar en México su modelo de tienda estándar que no considera las peculiaridades de otros mercados, en lo relativo a formatos y diseño en las tiendas. Aunque este desatino no adquirió las mismas dimensiones que en Brasil, por ejemplo, donde Wal-Mart obtuvo amargas experiencias, obligó a realizar ajustes en el equipo directivo y a redefinir la configuración interna de las tiendas.

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“La salida de Gilberto Pérezalonso de la dirección de administración y finanzas, a principios de 1998, es el hecho más simbólico de la falta de entendimiento entre los estilos estadounidense y mexicano de conducir el negocio de autoservicio”, dice Alfredo Guillén, analista de Interacciones. Bajo las directrices estadounidenses, acusa, Cifra luce arrogante y desvinculada de los estilos de compra de los mexicanos. Y lo más grave, señala, es que han aprendido mejor cómo ganar dinero con maniobras financieras que como comerciantes. El resultado es que “han pasado más de seis años sin dar un clavo” de ganancia a los inversionistas.

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No obstante, medido en metros cuadrados, el balance general de los años de trabajo desde que comenzó la sociedad no es despreciable. Además del número de tiendas, los avances en productividad han sido notorios. Cifra tenía un empleado por cada 21 metros cuadrados de piso de venta en 1991; siete años después tiene uno por cada 30 metros cuadrados.

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Los ajustes de la fusión no han concluido. Durante 1998 los directivos se mantuvieron suficientemente ocupados en la consolidación fiscal y administrativa de la compañía, lo que en otras palabras significa resolver la duplicidad heredada de los tiempos de la asociación, a fin de que un solo equipo directivo se haga cargo de dar servicio a todos los negocios de Cifra. Wal-Mart decidió dejar este trabajo en manos de ejecutivos formados en la cadena mexicana.

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Fue un periodo de poco crecimiento para el negocio comercial. Sin embargo, las tiendas Aurrerá y Superama adoptaron el concepto de inventarios de Wal-Mart, con lo que un cúmulo de información que detalla “los hábitos de venta” en cada uno de sus establecimientos es enviada vía satélite a una central en Estados Unidos. Actualmente, el promedio de inventario en las tiendas de Cifra es de 30 a 34 días, pero esperan que con el nuevo sistema electrónico el tiempo se reduzca.

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Los cambios alcanzaron al propio Arango, fundador de Cifra, quien el año pasado dejó la presidencia del consejo de administración para ir a ocupar un asiento en el consejo de Wal-Mart Stores, en Arkansas.

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Mercado, ¿dónde estás que no te veo?

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El mercado no ha contribuido al despegue de la filial. El débil poder de compra de los salarios en México debilitó sus resultados, particularmente en la segunda mitad de 1998. Sin embargo, la pretensión es aumentar la capacidad instalada en 10% en este 1999, con 43 nuevos establecimientos de todos sus negocios, a lo que destinarán $2,500 millones de pesos.

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Después del énfasis puesto en los restaurantes, este año toca el turno a los autoservicios. Los productos de marca libre que Wal-Mart comercializa en Estados Unidos –Great Value– forman parte de la estrategia para ganar terreno en un mercado de bajo poder de compra. Adicional a la marca libre tradicional de Cifra, “trajimos desde el año pasado un proyecto muy agresivo para elaborarlos en México –dice Salvo–, y lo vamos a continuar este año”.

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Cifra emplea a más de 60,000 personas y sus ventas son superiores a $51,000 millones de pesos. Pero más destacado que los números es la forma como la compañía aceita su operación en este ramo. Específicamente, lleva a cabo un plan maestro a cinco años al que han llamado distribución centralizada. La firma se propone romper los eslabones tradicionales de la cadena de distribución, a través de centros propios y conforme a un criterio regional, por cadena de tienda y por clase de productos. Monterrey tendrá en breve el segundo de esos centros, y habrá uno más en Guadalajara. No obstante, la mayor concentración de infraestructura se localiza en torno a la Ciudad de México, donde ya dispone de lugares acondicionados para manejar productos de diverso tipo, desde carne para las tiendas de autoservicio hasta ropa para las departamentales. Dos centros más, destinados a perecederos como verduras y productos congelados, están en proyecto.

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El más importante de todos, llamado de cruce de andén –la mercancía se recibe en un costado de una nave y se despacha , ese mismo día o al siguiente, en el otro lado– está funcionando desde octubre pasado. Ubicado en Cuautitlán, es el centro de distribución más grande de Cifra y del sector en su conjunto, con 310,000 metros cuadrados de construcción, más áreas de maniobra; a lo largo y ancho de naves con 300 puertas de carga y descarga, un ejército de trabajadores, ayudados de montacargas y de bandas mecánicas, puede llegar a movilizar más de 400,000 cajas de mercancía diarias.

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En ese lugar Cifra recibe de sus proveedores 70% de la mercancía “seca”, que luego enviará a través de transportistas externos a sus cadenas de tiendas de los distintos formatos –excepto Suburbia– en todo el país. No se trata de una bodega grande, dicen los encargados, sino de un centro de operaciones que se constituirá en un eslabón central en el funcionamiento de la compañía.

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Anteriormente, los proveedores entregaban la mercancía con sus propios camiones en las tiendas, y sólo 5% se distribuía de manera centralizada. La disponibilidad de los productos en los anaqueles dependía, de hecho, de su puntualidad. Para no verse sin mercancía, los gerentes de las tiendas debían protegerse con pedidos mayores a los estrictamente necesarios, lo que restaba fluidez a la circulación de los artículos y encarecía su manejo. Con el centro de distribución Cifra obtiene un poder de negociación aún mayor, frente a los proveedores, además de que cancela la posibilidad de que en las tiendas lleguen a producirse preferencias hacia uno de ellos. “La distribución centralizada es parte muy importante de los beneficios con los que Wal-Mart contribuye a la operación”, señala Salvo; y el plan es ampliarlo aún más conforme surja la necesidad.

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Sin revelar el monto de inversión requerido para transformar lo que en el pasado fue un centro de distribución de carnes en un moderno centro de organización de mercancía, los ejecutivos de la cadena sólo dicen que el costo forma parte de los $1,914 millones de pesos gastados en 1998, y aseguran que su precio vale la pena. Al ahorrarles a los distribuidores la entrega directa, pueden negociar con ellos rebajas adicionales en sus precios. De este modo confían recuperar la inversión y, más que eso, afirman, las ventas también pueden resultar beneficiadas; el espacio y el personal ganado a las bodegas en cada tienda puede reasignarse al área de ventas.

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Al determinar los niveles de inventarios, la distribución se convierte en un factor que impacta las finanzas de los negocios de autoservicio, sobre todo en una economía con altas tasa de interés, como la de México. Cuanto más rápido circule la mercancía, el riesgo de quedar atrapado por las tasas disminuye. “El financiamiento de inventarios es una fuente de ingresos para los detallistas –señala Salvo–, por lo que nuestras cuentas por pagar son mayores a los inventarios.” El tiempo de pago al proveedor va en relación con el movimiento del producto; en un caso como el del aceite, que rota rápido, no puede haber un plazo de 180 días, pero sí de 45. Cifra cerró 1998 con $5,240 millones de pesos, contra $7,736 millones, en cuentas por pagar a proveedores.

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El director de Cifra asegura que para evitar que los plazos liquiden financieramente a los proveedores, la empresa les  ayuda a obtener apoyo mediante la fórmula de factoraje (“un agente les paga el importe de la factura, con un recargo menor”, y luego la cobra a la tienda), a cargo de Nacional Financiera.

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Un futuro reconfortante

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En teoría, el centro de distribución tiene capacidad para atender a todas las tiendas que se agreguen a las existentes en los próximos años. Y, si los planes se concretan, efectivamente habrá crecimiento, aprovechando su capacidad para generar abundante efectivo –al último día de diciembre del año pasado, disponían de $7,543 millones de pesos en caja–.

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“Ni duda cabe –dice Chévez, de Salomon– que Cifra buscará asegurar su posición a la cabeza de su sector en México.”

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La compañía tiene detectadas 47 ciudades en las que podría tener presencia, utilizando los Supercenter como punta de lanza. Sin embargo, la mayoría de los establecimientos proyectados –incluidos los 43 que piensan concretar en este año– aún se concentra en la zona metropolitana de la capital del país. Aquí destacan establecimientos con formato de bodega y departamentales.

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“Lo que hay en común en todos nuestros negocios es que nos interesa el volumen –refiere Salvo–. No operamos tiendas de gran margen, sino cajas registradoras donde siempre hay dos o tres personas esperando pagar.”

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La imagen debe traerle recuerdos a Arango, sobre todo después de que aceptó vender la compañía. A Chévez, quien opina que la decisión del empresario fue acertada, el capítulo de la venta de Cifra le recuerda lo ocurrido hace años con los Ford: dejaron la compañía a cambio de agregar ceros a la fortuna familiar.

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