Extraviada en la globalización

Nissan sorprendió al mundo automotriz en los años 60. Hoy enfrenta dificultades comparables a las
Zacarías Ramírez Tamayo

Nissan se tambalea. La segunda automotriz japonesa, con una facturación -superior a $49,000 millones de dólares y 82,000 empleados alrededor del mundo, -enfrenta dificultades tan serias como las de la propia región asiática. El -peso de su deuda, de $22,000 millones de dólares, parece insostenible; sobre -todo, no parece ser el mejor momento para obtener crédito en Japón.

- Pero el tema de la deuda es apenas la punta de un iceberg que toca otras -fibras sensibles de la firma automotriz. Una serie de errores le hacen perder -presencia en mercados importantes como Estados Unidos, donde realiza 32% de sus -ventas globales. Ahí sus pérdidas superaron los $500 millones de dólares en -1997.

- No es la primera vez que Nissan se ve en aprietos. Si, como prevén los -analistas, vuelve a reportar números negativos el próximo marzo (cuando cierra -sus ejercicios) será su tercer año en este lustro acumulando pérdidas. ¿Han -estado sus ejecutivos cruzados de brazos tanto tiempo? De ninguna manera. Han -intentado muchas cosas por sacar adelante a la compañía: vendido subsidiarias, -reducido significativamente sus inventarios, firmado alianzas con otras firmas -automotrices para producir cierta clase de vehículos e, incluso, vendieron uno -de sus edificios corporativos en Tokio. Pero ni siquiera la ortodoxia de esta -receta parece darles resultado.

- Nissan no ha sido capaz de convencer con sus productos ni a los propios -consumidores japoneses. En unidades, sus ventas locales retrocedieron 14% en -1998, el equivalente a 159,000 vehículos. Es verdad que, como apuntan sus altos -directivos en Tokio, el mercado japonés se ha contraído en su conjunto debido -a la crisis económica que azota a la región. “Es la primera vez en cuatro -años que el mercado (japonés) cae a menos de cinco millones de unidades”, -señalan Yoshifumi Tsuji y Yoshikazu Hanawa, chairman y presidente de Nissan, -respectivamente, en el informe anual de la empresa. Y es  cierto, pero -también lo es que, en el caso de esta armadora, las ventas al mercado -doméstico son menores incluso a las que tenía en 1994.

- Aún antes del estallamiento de la crisis en Asia, en 1995, y luego otra vez -en 1997, Nissan ya estaba padeciendo caídas en sus ventas, lo que lleva a -pensar que, aunque vinculadas en este momento, su crisis es de naturaleza -distinta a la del continente. Lo que le ocurre en Estados Unidos, su segundo -mercado más importante en el mundo, así lo demuestra. Aunque el consumo de -vehículos no ha bajado, también ahí Nissan va en reversa. Se habla de -pérdidas por $513.6 millones de dólares, y dado el peso del mercado -estadounidense en Norteamérica, esta caída ha afectado la presencia de la -compañía en la región. El número de unidades vendidas en el último año, de -poco menos de 700,000 unidades, es menor a la marca antes superada de 800,000.

- A escala global, las pérdidas del ejercicio rondan los $800 millones de -dólares, resultado de una demolición de las ganancias netas del ejercicio -previo, por $694.6 millones de dólares, y su transformación en pérdidas por -$106 millones de dólares; es probable que las malas noticias continúen en -1999. Aunque estos resultados se vinculan a un problema financiero, una deuda de -2.1 veces el capital contable, se complementan con una alarmante caída de 56% -en los resultados operativos. En tres de sus cinco centros mundiales de -producción, la compañía también ha vuelto a niveles inferiores a 1994. El -saldo es que la presente ha sido una década casi perdida para Nissan.

- Errores de manejo
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Nissan sorprendió al mundo automotriz en los años 60, cuando inició un -ambicioso plan de expansión que le permitió poner su sello en mercados -importantes de Europa y Norteamérica antes que otras armadoras japonesas. En el -continente americano su aterrizaje ocurrió mucho antes de que la globalización -se convirtiera en la religión que es ahora. Su grito de guerra, y esencia de la -filosofía empresarial japonesa de esos años, fue el de ganar participación de -mercado con base en la venta del mayor volumen de vehículos posible. Fue con -ese ímpetu que Nissan llegó y golpeó a las big three estadounidenses -en la década pasada.

- Pero hoy los conceptos han cambiado, o mejor dicho, los mercados han -cambiado, y de manera radical. Al grado de que la idea de que “cuanto más -vendes, más creces” ha pasado de ser una vía a ser un obstáculo para el -crecimiento. El énfasis está puesto hoy en los menores costos, en la -creatividad y la capacidad técnica para desarrollar vehículos en menos tiempo, -en evitar largas estancias de unidades nuevas en los patios de embarque y en -evolucionar los diseños a la velocidad que marcan los mercados. Todo un nuevo -escenario que, en definitiva, no le ha sentado bien a quien fuera el gigante y -modelo de la industria automotriz japonesa.

- “Hoy el modelo es Toyota –dice sin más Farouk Salim, analista de la -firma consultora Arthur D. Little–, pues Nissan se ha rezagado”. Es -ilustrativo que no haya respondido con la celeridad necesaria en la producción -de las exitosas camionetas familiares, un segmento de alto crecimiento en -Estados Unidos, explica Salim. Ha habido otros errores en ese mercado, resabios -de aquella práctica de competir con volumen. La división estadounidense lanzó -al mercado de arrendamiento miles de vehículos en cómodas mensualidades, tanto -que al ser devueltos por los clientes lo que había obtenido de ellos no -compensaba la pérdida de valor que habían sufrido las unidades –mayor, por -cierto, de lo que la compañía había calculado–. Más aún, la planta de -Smyrna, Tennessee, Estados Unidos, tenía la encomienda de seguir produciendo -vehículos como si nada hubiese ocurrido, hasta que saturó los espacios de -almacén.

- Aunque de naturaleza distinta, en Latinoamérica también enfrenta -complicaciones. El impacto de la crisis financiera internacional en la región -ha obligado a Nissan a recortar su producción en México, desde donde abastece -a los países sudamericanos. Los directivos de esta filial calculan una baja en -la demanda de sus vehículos en países como Chile. La baja en las exportaciones -ha contrarrestado los resultados positivos en México, acepta Nobou Araki, -director general de Nissan Mexicana. Ese hecho, sumado a los pobres resultados -obtenidos por su compacto Sentra en el mercado estadounidense, han obligado al -equipo directivo en México a realizar desde mediados de año paros parciales en -la cadena de producción de las dos plantas en este país –sin descartar la -posibilidad de llevar a cabo recortes de personal–.

- Las dificultades económicas, sin embargo, no son suficientes para explicar -la baja aceptación de los vehículos de la armadora, sino que, a juicio de los -analistas, los consumidores le han estado reprochando la falta de innovación en -ellos. El problema con Nissan, opina Salim, es que ha caído en un círculo -vicioso desde el momento en que las sucesivas pérdidas comenzaron a afectar sus -inversiones en el área de investigación y desarrollo.

- Plan de rescate
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Nissan hace esfuerzos por reponerse. Los directivos de la corporación en -Tokio dictaron en mayo el que intenta ser un plan de rescate. “Primero -concentramos nuestros recursos gerenciales y financieros”, dice Araki, para -luego trabajar sobre los costos. “La manera como vamos a disminuir costos es -reduciendo las plataformas, que son uno de sus componentes más importantes.” -Hasta 1997, Nissan empleaba 25 plataformas para la producción de sus vehículos -en todo el mundo. Su pretensión es que para el año 2000 sólo sean 14, cada -una de las cuales serviría para ensamblar cinco o seis autos distintos, dice -Araki. Algo parecido harán con sus cuatro canales de distribución en Japón, -que a partir del próximo año quedarán reducidos a dos.

- La mayor reestructuración será la de Norteamérica. Además de una “drástica” -disminución de inventarios, a la planta de Tennessee le han puesto como meta -que recorte en $1,000 dólares el costo de producción de cada vehículo. En el -mediano y largo plazo, Araki señala que el objetivo es hacer de Nissan -Norteamérica una sola compañía, con sede en Estados Unidos. La operación en -México, desde luego, estará definida en función de la estrategia para la -región.

- Tal como lo han venido haciendo las demás armadoras que operan en México -(con excepción de Toyota, todas las armadoras con presencia global están ya en -el país), Nissan eligió su planta de Aguascalientes para producir desde ahí -el Sentra para todo el mundo. A partir del próximo abril comenzarán los -trabajos de adecuación para trasladar la producción de este vehículo que -hasta ahora se efectúa en Tennessee. “La razón es fácil de entender –dice -Araki–: no es buena idea tener dos centros de producción haciendo el mismo -vehículo.” Además de que, “en definitiva, producir en México es algo más -barato que en Estados Unidos, lo mismo que el transporte”. En lo sucesivo, la -operación en el país vecino estará mayormente dirigida a la fabricación de -sport utilities, camionetas cerradas que han tenido gran aceptación por su -capacidad y adaptación a los espacios urbanos y a las carreteras.

- En el plan global de reestructura el capítulo México ya está hecho, dice -Araki. En principio, el ejecutivo desmiente la versión de que esta lógica de -ahorro llevará a la compañía a cerrar su planta en el Centro Industrial del -Valle de Cuernavaca (Civac), en Morelos. La producción de los autos Tsuru -–cuya nueva versión aún está “en proyecto”–, y de las camionetas pick -up que ahí se realiza, sigue siendo importante para la compañía, explica. -“Necesitamos de Civac.”

- La expectativa básica de la filial mexicana es que, en dos años, sus -vehículos recuperen mercado en Estados Unidos, lo que elevaría las -exportaciones mexicanas. Al trasladar a Aguascalientes la producción del Sentra -–cuya nueva versión, que se diseña en San Diego, California, llegará al -mercado en el año 2000–, Nissan Mexicana está por fin conectando sus -operaciones con el mercado estadounidense. Las adaptaciones implicarán -inversiones por $100 millones de dólares, incluyendo las aportadas por -proveedores. La meta de producción para este año es de 250,000 unidades, de -las cuales 230,000 planean exportarlas a ese mercado, alrededor de 20,000 -deberán ir a Latinoamérica y el resto, unas 140,000 unidades, la filial -tendrá que venderlas localmente si quiere conservar su participación de 20% en -el mercado doméstico.

- Fuera de México, la corporación ataca sus mercados preferidos con nuevos -lanzamientos. Además de los realizados el año pasado, presentará en Estados -Unidos –donde la participación de Nissan es de 5%–, nuevas versiones de las -camionetas Frontier y Xterra, así como de los autos Maxima, -Infiniti 130 y Sentra.

- ¿Será suficiente para sacar a Nissan del estado en que se encuentra? Araki -responde como seguramente lo harían en Tokio: “No lo sé.” Con el fin de -darse un respiro, la corporación solicitó recientemente un crédito por $826.8 -millones de dólares a un banco estatal japonés. Pero es probable que Nissan -necesite mucho más que esto para salir del atolladero. Salim no descarta que la -compañía se vea obligada a aceptar una participación significativa de alguna -de las grandes empresas automotrices estadounidenses o europeas –tal como ha -ocurrido con otras empresas asiáticas–.

- De hecho, después de algunas especulaciones sobre la posible compra por -parte de la alemana Mercedes Benz (MB) de una participación de Nissan Diesel, -filial de la compañía japonesa, las dos automotrices anunciaron en julio la -producción conjunta de camiones ligeros dirigidos a los mercados asiático y -latinoamericano. Se trata de un proyecto de cooperación industrial, dijo el -equipo directivo de MB.

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- El proceso de fusión en que se encuentran MB y Chrysler le resta a la -compañía alemana probabilidades para una eventual compra de participación en -Nissan. Sin embargo, hay otras automotrices a las que, opina Salim, les vendría -muy bien hacer presencia en Asia, como es el caso de la italiana Fiat. O en -Norteamérica, ¿podría Nissan compartir alguna de sus plantas –la de Civac, -por ejemplo– con alguna compañía interesada en el mercado estadounidense –como -Toyota, quizá–?

- Lo único cierto es que no ha sido fácil para Nissan darle la vuelta a sus -resultados y, por tanto, hay razones para esperar noticias relevantes -provenientes de Tokio.

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