Gane con un equipo de trabajo

Haga la diferencia en su organización y encamínela hacia el alto rendimiento. Considérelo: mañan
Jon R. Katzenback y Douglas K. Smith

A principios de los 80, Bill Greenwood y una banda pequeña de obreros ferroviarios –por cierto, rebeldes– dirigieron gran parte de la alta gerencia de Burlington Northern y crearon una empresa de miles de millones de dólares a pesar de una difundida resistencia, incluso resentimiento, dentro de la compañía.

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El Grupo de Productos Médicos de Hewlett-Packard le debe casi todo lo mejor de su desempeño a los esfuerzos notables de Dean Morton, Lew Platt, Ben Holmes, Dick Alberting, y a un puñado de sus colegas que revitalizaron un negocio de cuidado de la salud que casi todos daban por perdido.

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En la firma editorial Knight-Ridder, la “obsesión por el cliente” de Jim Batten se arraigó en el diario Tallahassee Democrat cuando 14 entusiastas empleados convirtieron la misión establecida para eliminar errores, en una de cambio significativo con la que lograron que todos los demás trabajadores se les unieran.

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Estas son las historias y el trabajo de equipos comprometidos y decididos; no grupos amorfos a los que llamamos equipos porque creamos que la etiqueta es motivadora y fortalecedora. La diferencia entre los que sí producen rendimiento y los que no es un asunto en el que la mayoría de nosotros ponemos muy poca atención. Parte del problema es que “equipo” es una palabra o un concepto muy familiar para todos. O por lo menos eso pensábamos cuando emprendimos la investigación para nuestro libro The Wisdom of Teams (La sabiduría de los equipos).

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Queríamos descubrir qué distingue a los diversos niveles de desempeño de los equipos; dónde y cómo trabajan mejor, y lo que puede hacer la alta gerencia para elevar su efectividad.

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Para nuestro trabajo hablamos con cientos de personas: 50 equipos de 30 compañías diferentes, o quizás un poco más. Desde Motorola y Hewlett-Packard hasta la Operación Tormenta del Desierto y las niñas exploradoras (girl scouts).

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Encontramos que existe una disciplina básica que los hace trabajar. También, que equipo y buen desempeño son variables inseparables; no se puede tener lo uno sin lo otro. Pero la gente usa la palabra equipo tan a la ligera, que se entromete en el camino del aprendizaje y puesta en práctica de la disciplina que conduce al alto rendimiento. Para que los gerentes tomen decisiones mejores acerca de cuándo o cómo motivar y utilizar equipos de trabajo, es importante ser más preciso sobre lo que es o no es un equipo.

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La mayoría de los ejecutivos defienden el trabajo en grupo. Y deben hacerlo. Éste representa un conjunto de valores que motivan a escuchar y responder de manera constructiva a los puntos de vista expresados por otros, dándoles el beneficio de la duda, proporcionándoles apoyo y reconociendo los intereses y logros de otras personas. Dichos valores ayudan a que los núcleos de trabajo se desarrollen, además de que promueven el desempeño individual y el de la organización entera. Pero los valores del trabajo en equipo en sí, no son exclusivos de estos, ni suficientes para asegurar su desempeño.

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Tampoco un puñado de personas cualquiera es un equipo. Los comités, consejos y task forces  (fuerzas de tarea) no necesariamente merecen ese calificativo. Los grupos no se convierten en equipos sólo porque alguien los llama así. La fuerza entera de trabajo de cualquier organización grande o compleja nunca es un equipo (pero usted piense con qué frecuencia se califica como tal).

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Para entender la manera en que los equipos rinden un desempeño extra debemos asimilar un aspecto fundamental: el resultado de un grupo de trabajo es reflejo del esfuerzo individual de sus miembros (“productos de trabajo colectivo”.)

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Los mejores integrantes de estos grupos se unen para compartir información, perspectivas y perspicacias; para tomar decisiones que ayuden a cada persona a hacer mejor su trabajo; para reforzar los estándares de desempeño individual. Pero el enfoque siempre se encuentra en las metas y responsabilidades individuales. Los miembros de los grupos de trabajo no se comprometen por resultados que no sean los suyos. Ni tampoco tratan de desarrollar contribuciones de desempeño progresivo que requieren del trabajo combinado de dos o más personas.

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En concreto, los equipos difieren de los grupos de trabajo porque precisan tanto de la responsabilidad individual como de la mutua. Crean productos de trabajo  a través de contribuciones conjuntas de sus miembros. Esto es lo que permite los niveles de rendimiento más altos que la suma de los triunfos individuales de los integrantes del equipo. En términos sencillos, un equipo es más que la suma de sus partes.

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El primer paso para desarrollar un enfoque disciplinado hacia la administración de equipos es imaginar los como unidades moderadas de desempeño y no sólo como conjuntos de valores positivos. Piense en la definición siguiente:

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“Un equipo es un número reducido de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito, un conjunto de metas de desempeño y un enfoque comunes, por los que responden totalmente.”

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La esencia del concepto anterior es el compromiso común. Sin él, los grupos se desarrollan como individuos; con él, se convierten en una unidad poderosa de rendimiento colectivo. Este tipo de compromiso requiere un propósito en el que los integrantes del equipo puedan creer: transformar las contribuciones de proveedores en la satisfacción de los clientes, hacer de nuestra compañía una de la que podamos estar orgullosos o demostrar que todos los niños pueden aprender. Los propósitos creíbles de los equipos tienen un elemento relacionado con ganar, ser los primeros, revolucionar o vivir al filo de la navaja.

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Los equipos desarrollan dirección, ímpetu y compromiso al trabajar. La mayoría de los que tienen éxito crean sus propósitos en respuesta a una demanda u oportunidad que se presentó en su camino, generalmente proveniente de la alta gerencia. Los mejores invierten una enorme cantidad de tiempo y esfuerzo explorando, dando forma y acordando un propósito que les pertenezca tanto colectiva como individualmente.

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Los que fracasan rara vez desarrollan un propósito común. En realidad, si un equipo falla en establecer metas específicas de desempeño y si éstas no se relacionan en forma directa con el propósito general del grupo, los integrantes se confunden, se apartan y el desorden se traduce en un rendimiento mediocre. En contraste, cuando los propósitos y objetivos se sustentan unos a otros y se combinan con el compromiso colectivo, se convierten en un poderoso motor de rendimiento.

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¿Hacia dónde?
Transformar las directrices amplias en metas de desempeño mensurables es el primer paso seguro de un equipo para tratar de moldear un propósito significativo para los miembros. Los objetivos específicos –por ejemplo, obtener un producto nuevo para comercializarlo en menos de la mitad de tiempo normal, dando respuesta a todos los clientes en 24 horas, o lograr un índice de cero defectos mientras en forma simultánea se reducen los costos 40%– brindan soportes firmes a los equipos.

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Las metas específicas de rendimiento ayudan a definir un conjunto de productos de trabajo diferentes relativos a la misión de una organización y los objetivos individuales de trabajo. El carácter preciso de los objetivos facilita la comunicación clara y el conflicto constructivo entre los integrantes.

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Por ejemplo, un equipo de desarrollo de producto en la división de sistemas periféricos de Eli Lilly estableció criterios definitivos para la introducción en el mercado de una sonda ultrasónica para auxiliar a los doctores a localizar venas y arterias profundas. El aparato debía tener una señal audible a través de una profundidad de tejido específica, poderse fabricar a un ritmo de 100 piezas por día y tener un costo unitario menor a una cantidad establecida.

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Debido a que el equipo podía medir su progreso con relación a cada uno de estos objetivos determinados, a lo largo del proceso de desarrollo sabía en dónde se encontraba.

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Los objetivos específicos permiten al equipo lograr triunfos pequeños mientras persigue su meta más amplia. Son invaluables para formar un compromiso y superar los irremediables obstáculos que se atraviesan en el camino de un propósito a largo plazo. De hecho, son obligatorios. Son símbolos de logro que motivan y dan energía. Desafían a las personas a comprometerse –unidas– para marcar una diferencia. El drama, la urgencia y un miedo saludable a fracasar se conjugan para conducir a los equipos.

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La combinación de propósito con objetivos específicos es esencial para el rendimiento. Las metas claras de desempeño ayudan al equipo a seguir el rastro del progreso y a mantenerse responsable; las aspiraciones más amplias y aún más nobles en el propósito le dan significado y energía emocional.

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El tamaño sí importa
Casi todos los equipos efectivos que conocemos fluctúan entre dos y 25 personas. Por ejemplo, el equipo que “llevaba en hombros” a Burlington Northern tenía siete miembros, el equipo del diario Knight-Ridder trabajaba con 14. El tamaño pequeño es admisible como una guía pragmática más que como una necesidad absoluta de éxito. Una cantidad grande de personas, digamos 50 o más, pueden, teóricamente, convertirse en un equipo. Pero hay mayor posibilidad de que los grupos de ese tamaño se dividan en subequipos en lugar de funcionar como unidades.

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¿Por qué? Grandes cantidades de personas enfrentan problemas al interactuar en forma constructiva como grupo. Es mucho más probable que 10 individuos trabajen a través de sus diferencias individuales, funcionales y de jerarquía hacia un plan común y que mantengan una responsabilidad conjunta por los resultados, a que lo hagan 50.

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Los grupos grandes también batallan con asuntos de logística (encontrar espacio físico suficiente y tiempo para reunirse) y confrontan otros apremios más complejos, lo que evita compartir de manera intensa los puntos de vista necesarios para formar un equipo. Como resultado, cuando tratan de desarrollar un propósito común, usualmente producen sólo “misiones” superficiales e intenciones sinceras que no pueden traducirse en objetivos concretos. Tienden en definitiva y con rapidez a alcanzar un punto en el que las juntas se convierten en una faena, un signo claro de que la mayoría de las personas en el grupo no está segura de por qué se reunió, más allá de alguna noción de llevarse mejor.

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Además de encontrar el tamaño adecuado, los equipos deben desarrollar la mezcla apropiada de habilidades. Éstas entran en tres categorías claramente evidentes:

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Práctica técnica o funcional. Tendría poco sentido para un grupo de doctores litigar un caso de discriminación de empleo en un tribunal. Sin embargo, hay equipos de doctores y abogados que con frecuencia tratan casos de actos de negligencia médica o daños personales.

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Habilidades de solución de problemas y toma de decisiones. Los equipos deben ser capaces de identificar los problemas y oportunidades que enfrentan, así como evaluar las opciones que tienen para ir hacia adelante.

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Habilidades interpersonales. El entendimiento y propósito comunes no pueden surgir sin la comunicación efectiva y el conflicto constructivo, que a su vez dependen de las habilidades interpersonales. Éstas incluyen toma de riesgo, crítica útil, objetividad, escucha activa, el beneficio de la duda y reconocimiento de los intereses y logros de otros.

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Sin duda, un equipo no puede iniciar sin algún complemento mínimo de habilidades, en especial las técnicas y funcionales. Piense con cuánta frecuencia usted formó parte de un equipo cuyos miembros fueron elegidos principalmente con base en la compatibilidad personal o en su posición formal en la organización, pero nunca se pensó en la mezcla de capacidades de sus miembros.

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También es común otorgar un énfasis mayor a las destrezas personales en la selección del equipo. No obstante, ninguno tiene las aptitudes necesarias al principio. Descubrimos que los equipos son vehículos poderosos para desarrollar las capacidades que se requieren para cumplir con el reto de desempeño del conjunto. Por consiguiente, conviene que la selección de miembros dependa tanto del potencial de capacidad como de las habilidades ya probadas.

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Reglas claras
Los equipos efectivos desarrollan un compromiso fuerte con un enfoque común, esto es, con la forma en la que trabajarán juntos y lograrán su propósito. Los miembros deben convenir quién hará trabajos particulares; cómo se establecerán los horarios; qué habilidades necesitan desarrollarse; con qué continuidad será medida la calidad de los miembros del equipo y cómo tomarán y modificarán las decisiones.

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Quizás sea evidente que una forma de actuar que delega todo el trabajo real a unos cuantos miembros (o personal externo), y por tanto depende de revisiones y reuniones sólo por el hecho de trabajar juntos, no puede sostener un equipo. Cada persona realiza cantidades equivalentes de trabajo real; todos los integrantes, incluyendo al líder, contribuyen de manera concreta con el producto de trabajo del equipo. Este es un elemento muy importante de la lógica emocional que conduce su desempeño.

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Cuando los individuos abordan una situación de equipo, en especial en un ambiente de negocios, cada uno tiene tareas preexistentes así como fortalezas y debilidades que reflejan una variedad de antecedentes, talentos, personalidades y prejuicios. Sólo a través del descubrimiento y entendimiento mutuos –de cómo aplicar todos sus recursos humanos a un propósito común– un equipo puede desarrollar y estar de acuerdo con el mejor enfoque para lograr sus metas.

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Compromiso constante
En el núcleo de las largas y a veces difíciles interacciones se encuentra un proceso de creación de compromisos en el que el equipo explora quién es el que mejor se adapta a cada una de las tareas, además de cómo se conjuntarán los roles individuales. El equipo establece un contrato social entre los miembros que se relacionan con su propósito, el cual guía y compromete la manera en que deben trabajar juntos.

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Ningún grupo se vuelve equipo hasta que pueda asumir su responsabilidad como tal. Al igual que el propósito y el enfoque común, la responsabilidad mutua es una prueba dura. Piense, por ejemplo, sobre la sutil pero crítica diferencia entre “el jefe me hace responsable” y “nosotros nos hacemos responsables”. El primer caso puede llevar al segundo; pero sin el segundo, no puede haber equipo.

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Compañías como Hewlett-Packard y Motorola tienen una ética de desempeño arraigada que permite a los equipos formarse “orgánicamente” siempre que haya un reto claro de rendimiento que requiera esfuerzo colectivo más que individual. En estas compañías, el factor de responsabilidad mutua es un lugar común. “Estar juntos en el mismo barco” es la manera de jugar.

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En su parte central, la responsabilidad del equipo se trata de las promesas sinceras que nos hacemos y las que les hacemos a otros; juramentos que defienden dos aspectos críticos de lo equipos efectivos: compromiso y confianza. La mayoría de nosotros afrontamos una situación potencial de equipo con cautela, porque el individualismo y la experiencia innatos nos desaniman a poner nuestros destinos en las manos de otros o a aceptar responsabilidad de otros. Los equipos no triunfan pasando por alto, o deseando, dicho comportamiento.

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La responsabilidad mutua no puede ser coercitiva ni tampoco es posible obligar a la gente a que confíe en otros. Pero cuando un equipo comparte propósito, metas y enfoque comunes, la corresponsabilidad crece como una contraparte natural. Surge y refuerza el tiempo, la energía y la acción invertidas en descubrir lo que el equipo pretende lograr y la mejor manera de hacerlo.

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Cuando las personas trabajan juntas hacia un objetivo común, la confianza y el compromiso avanzan a la par. En consecuencia, es inevitable que los equipos que disfrutan de un fuerte propósito y un enfoque se sientan corresponsables, como individuos y como equipo, del desempeño conjunto. Este sentido de responsabilidad mutua también produce las espléndidas recompensas del logro recíproco en el que todos los miembros participan.

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¿Cómo son los equipos?
La disciplina de los equipos arriba mencionada es crítica para su éxito y muy útil para ir un paso adelante. La mayoría de estos pueden clasificarse en una de tres formas: los que recomiendan, los que crean y los que operan. En nuestra experiencia, cada tipo enfrenta un conjunto característico de retos:

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Equipos que recomiendan. Incluyen a las fuerzas de tarea o task forces,  los grupos de proyecto, de auditoría, de calidad o de seguridad, por ejemplo, a quienes se les pide que estudien y sugieran soluciones específicas a problemas particulares, y casi siempre tienen fechas de cumplimiento  predeterminadas. Hay dos aspectos críticos que son únicos para este tipo de equipo: despegar con un inicio rápido y constructivo y tratar con el vínculo final requerido para lograr que se implementen las recomendaciones.

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Equipos que crean.  Incluyen personas en o cerca de las líneas frontales, que son responsables de realizar la manufactura, desarrollo, operaciones, mercadotecnia, ventas, servicio y otras actividades básicas de valor agregado de un negocio. Con algunas excepciones, como los equipos de desarrollo de nuevos productos o de diseño de proceso, los que hacen o crean tienden a no tener fechas de cumplimiento establecidas porque sus actividades son continuas.

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Equipos que operan.  El asunto principal que enfrentan estos equipos es determinar si un enfoque de tiempo real es el apropiado. Muchos grupos que operan pueden ser más efectivos como grupos de trabajo que como equipos. El criterio clave es si la suma de lo mejor de cada individuo será suficiente para el reto de desempeño establecido o si el grupo debe alcanzar un rendimiento sustancial en los productos de trabajo reales y conjuntos.

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Aunque la opción de equipo promete mayor desarrollo, también implica más riesgo y los gerentes deben ser brutalmente honestos al evaluar los intercambios. Puede que los miembros tengan que superar una renuencia natural para confiarle su destino a otros. El precio por fingir un enfoque de equipo es alto: en el mejor de los casos, los miembros se distraen de sus metas individuales, los costos sobrepasan a los beneficios y la gente resiente la imposición en su tiempo y prioridades; en el peor, se producen graves aversiones que socavan las potenciales ventajas personales.

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Los grupos de trabajo presentan menores riesgos. Los que son efectivos necesitan poco tiempo para establecer su propósito debido a que generalmente lo estipula su líder. Las juntas se realizan con base en agendas, con prioridades; y las metas se establecen por medio de tareas y responsabilidades individuales específicas.

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Por lo tanto, la mayor parte del tiempo, si las aspiraciones de desempeño se pueden lograr a través de los individuos, haciendo bien sus respectivos trabajos, el enfoque del grupo es más cómodo, menos aventurado y menos desestabilizador.

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Es mejor unidos
Creemos que el nivel extra de desempeño que los equipos pueden alcanzar se convertirá en algo esencial para un creciente número de compañías, en especial mientras se mueven a través de cadenas más grandes en donde el rendimiento de la empresa depende del cambio de conducta de sus integrantes. Cuando la alta gerencia utiliza a los equipos para operar, debe asegurarse de que estos tengan éxito en identificar los propósitos y metas específicos.

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Este es un segundo asunto importante para los equipos que operan. Con demasiada frecuencia confunden la misión general de toda la organización con el propósito específico de su pequeño grupo.

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La disciplina de los grupos nos dice que para que se forme un equipo real debe existir un propósito de equipo que sea característico y definido con respecto al pequeño grupo y que requiera que sus miembros se arremanguen las camisas y logren algo más allá de los productos finales individuales.

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Creemos que los equipos se convertirán en la unidad principal de desempeño en las organizaciones de alto rendimiento. Pero eso no significa que vayan a desplazar los procesos y las jerarquías formales. En lugar de ello, mejorarán las estructuras existentes sin reemplazarlas.

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La oportunidad de un equipo está ahí donde la jerarquía y los límites organizacionales inhiben las capacidades y perspectivas necesarias para conseguir resultados óptimos. Así, la innovación de nuevos productos requiere preservar la excelencia funcional a través de la estructura, al mismo tiempo que erradica ciertos prejuicios a través de los equipos.

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Estamos convencidos de que todas las compañías enfrentan retos de desempeño específicos donde los equipos son el vehículo más práctico y poderoso a disposición de la alta gerencia. Por lo tanto, el papel principal de los directivos es preocuparse del desempeño de la compañía y las clases de equipos que pueden llevarlo a cabo. Esto significa que el alto mando debe reconocer el potencial único de los equipos para producir resultados, desplegarlos de manera estratégica cuando sean la mejor herramienta para el trabajo y fomentar la disciplina básica que los hará más efectivos. Es así como se crea el tipo de ambiente que permite el desempeño del equipo, así como el individual y el organizacional.

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Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith son socios de McKinsey Company en la oficina de Nueva York y coautores de The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization (La sabiduría de los equipos: creando la organización de alto rendimiento). (Harvard Business Scholl Press, 1993). La traducción es de Cecilia Huerta.

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