Hacia la organización de alto desempeñ

¿Quiere una compañía high performance ? La reingeniería por sí misma no basta. Todos en la empr
Antonio Mustarós

En los últimos años, gran cantidad de empresas en México han intentado alcanzar el estatus de organización de alto desempeño a través de diversos medios: administración por calidad total (total quality management), -downsizing, ingeniería financiera, benchmarking, fusiones y adquisiciones, etcétera.

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Estas herramientas demostraron su utilidad en áreas específicas al elevar el nivel operativo, pero pocas veces han sido capaces de mantener por sí mismas el alto desempeño en las compañías. Según los expertos, la solución más viable para lograrlo es la -reingeniería (que consiste en rediseñar los flujos de los procesos con el fin de mejorarlos), aunada a un verdadero cambio cultural. De reciente creación, esta -metodología de cambio —que combina el aspecto técnico y el humano— promete hacer más competitivas a las organizaciones que la emplean.

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Arthur D. Little (ADL), firma de consultoría que se promociona como la más antigua del mundo (fundada en 1886, y con 30 años de labor en México), es pionera en la asesoría en -reingeniería con cambio cultural. En este sentido, hace una semanas realizó en México una conferencia enfocada al tema de moda: la organización de alto desempeño. Su propósito fue plantear los elementos que permiten a una empresa desarrollar ventajas competitivas sustentables y discutir con altos ejecutivos del sector privado y público la forma en que tales elementos pueden llevarse a la práctica en situaciones concretas.

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La conferencia fue impartida por Peter Scott-Morgan, director de consul­toría para Norteamérica de ADL International, especialista en cambio y aprendizaje corporativo. Scott-Morgan afirma que todas las compañías, lo sepan o no, empiezan a competir entre sí en su -habilidad para cambiar más rápida y eficazmente. De ahí la necesidad de crear organizaciones (de “alto desempeño”) preparadas para la transformación y el aprendizaje continuo —es decir, aprender a cambiar y cambiar para apren­der.

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La reingeniería de procesos con cambio cultural facilita la correcta administración de la metamorfosis -acelerada, debido a que establece un punto de equilibrio entre la parte técnica y la humana. “El cambio tiene que ser constante, uno tras otro, entender que el viaje es el destino. Así, este proceso se convertirá en el núcleo de la administración misma”, dice Scott-Morgan.

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Andrés Wygard, vicepresidente de ADL International y director general de la filial mexicana, considera que “una de las dificultades en el proceso de cambio es que a nadie le agrada la imposición del mismo, pero si el personal lo considera como propio está más dispuesto a explorar nuevas posibilidades”.

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Aclara este consultor, con más de 20 años de experiencia y especialista en administración del cambio, estrategia y organización, que el esquema de organización de alto desempeño es aplicable tanto en el sector privado como en el público: los conceptos de eficiencia, participación y responsabilidad comprometen por igual a ambos sectores. “Creímos que sería difícil formar equipos de trabajo en organismos gubernamentales que tuvieran la necesidad de ser rentables, como en las empresas privadas. No resultó así: se obtuvo el mismo efecto de unión entre la gente, de querer rediseñar los procesos y hacerlos más eficientes”, asevera.

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Wygard va más lejos: “El éxito de los principios detrás de una organización de este tipo es que se asemejan a los postulados de las grandes religiones, lo cual sugiere que responden a la naturaleza humana sin tratar de deformar valores intrínsecos.

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“Las ideas organizacionales —continúa— evolucionan junto con la sociedad; debido a ello, en la práctica se ha intentado armar organizaciones más eficientes, planas, proactivas, flexibles, participativas en la toma de decisiones, menos jerárquicas. Pero la reingeniería no basta para lograr una organización de alto desempeño. No se trata sólo de rediseñar procesos, sino que debe cambiarse la cultura, la forma en que la gente conceptualiza ese cambio para poder seguir haciéndolo en el futuro”.

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La fórmula, además del cambio cultural, es satisfacer las necesidades de los grupos de interés (clientes, empleados, dueños) a través de un mejoramiento en los procesos críticos, alineando recursos tecnológicos y financieros que apoyen estos procesos. Sin embargo, el mayor reto no es conseguir la mejora, sino mantenerla.

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Según Wygard, la organización de alto desempeño busca una mudanza rápida, consistente y menos traumática, por lo que las modificaciones deben planearse y enfocarse adecuadamente. “No puede cambiarse todo al mismo tiempo. No es posible pedirle al personal que realice actividades alejadas de sus capacidades. Lo que se persigue es una tensión creativa entre la visión deseada y el estado actual de la empresa para establecer metas y poder medir el impacto de los cambios: la gente se deprime y pierde motivación a largo plazo si no ve resultados”.

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Flexibilidad
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La flexibilidad es un concepto clave en el proceso de transformación. Ésta presenta un doble significado, porque por un lado se refiere a la agilidad de respuesta, la rapidez de adaptación de una compañía, y por el otro alude a la necesidad de contar con estructuras organizacionales relativamente ligeras, donde sea factible reubicar a los empleados de acuerdo a las necesidades -imperantes y en algunos casos llegar a un esquema de multihabilidades, por el que distintas personas adquieren la capacidad de ejecutar actividades diferentes y sustituirse unos a los otros.

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“Flexibilidad significa reducir las reglas al mínimo —acota Wygard—; mientras más disposiciones, políticas y procedimientos existan, más rígida resulta la compañía y se dificulta el cambio en mayor medida. Debe permitirse a la gente desarrollar sus actividades dentro de una reglamentación básica.”

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En relación con los conceptos vertidos por la empresa consultora, Alfonso González, director corporativo de Alfa, confirma que si se involucra a todo el personal de la compañía en el proceso de cambio, éste se facilita. Concuerda, además, en que es importante tener estrategias flexibles, moldeables a las circunstancias concretas. “En México, a partir de la crisis de 1982 (que fue eminentemente financiera), las compañías se vieron forzadas a hacer cambios en este rubro. Hoy los cambios son de carácter comercial y financiero.”

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Por su parte, el director de operaciones de Cemex, Héctor Tamez, recuerda que, ante la creciente competencia, su empresa advirtió sobre la necesidad de una transformación que proporcionara una actitud más proactiva de su personal, para que rebasará el nivel de orden-ejecución, lanzándose a discutir y resolver problemas por su cuenta. “Un cambio de este tipo era indispensable, requería ser encabezado y apoyado por la alta dirección: se facultó a equipos de trabajo multidisciplinarios y los resultados constituyeron un sorprendente hallazgo en cuanto a la capacidad de las personas para crear e innovar”, dice Tamez.

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Peter Reinhartz, director de Ciba-Geigy, comenta en este sentido que, hasta 1990, su empresa fue sumamente estática, pero a partir de ahí se reconoció que tener buenos productos y alta tecnología no era suficiente para sobrevivir: era necesario producir un cambio drástico y rápido para entrar al nuevo siglo. “Debíamos saber en dónde estaba situada la compañía, y al hacerlo, pudo distinguirse también adónde quería llegar. Este fue uno de los motores para iniciar el cambio, el cual aún no terminaba cuando comenzó otro. La dinámica de ‘cambio sobre cambio’ será la forma de vivir en el futuro. Para asumir este inevitable movimiento es indispensable flexibilizar la organización, luchar contra la resistencia al cambio que, curiosamente, fue el éxito de la empresa: el personal no comprendía porqué había de cambiar si las cosas iban tan bien.”

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Explicarlo es precisamente la labor del consultor: determinar, junto con la empresa, lo que debe modificarse y apoyar al personal para enseñarle cómo hacerlo. “La asesoría consiste en opinar, no en imponer”, remata Wygard.

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