Harakiri empresarial

Sólo para ejecutivos de sangre fría: cuatro puntos que tu compañía debe atacar para <I>morir</I>
Carlos Mota

El 2 de junio pasado se llevó a cabo un peculiar espectáculo deportivo. Miles de corredores aficionados de la capital del país efectuaron una carrera de 10 kilómetros para inaugurar el distribuidor vial San Antonio, proyecto de infraestructura del Gobierno del Distrito Federal. Los atletas subieron los puentes de la construcción y la magna obra fue objeto de una fiesta popular (algo poco común en economías desarrolladas).

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El evento recibió atención de la prensa debido principalmente al vínculo que se establecía entre Televisa, la empresa más grande de medios de comunicación de habla hispana, y el gobierno local. Durante la carrera, el comunicador Víctor Trujillo, en su caracterización de Brozo, entrevistó a Emilio Azcárraga Jean, presidente de la firma, quien afirmó que su organización estaba respondiendo a los nuevos tiempos. Dejó ver que no cederá a la complacencia ni regresará a las premisas con las que funcionó el consorcio cuando su padre lo presidía.

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La renovación que la televisora ha experimentado en los últimos años no es secreta. El corporativo ha dado muerte a las prácticas que caracterizaron su enferma cercanía con el poder priísta que gobernó México y decidió renacer para seguir creciendo. Podría afirmarse que Televisa realizó un harakiri. Esto le permitió tomar lo mejor de su vida pasada y buscar otros mercados a partir de su nueva forma de trabajar.

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Las compañías que no se retan a sí mismas corren el peligro de anquilosarse. El término harakiri no es común en el mundo de los negocios, ni tiene que ver con la jerga que está de moda; pero aquí lo proponemos como una forma fácil para identificar los cuatro grandes retos que cualquier empresa debe considerar para renovarse integralmente. Por cada reto hay una fortaleza a desarrollar, así como un suicidio que la alta dirección podría emprender con objeto de renovarse.

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1  Fortaleza:  DESEMPEÑO
Darse muerte.
Las mejores organizaciones son las que se comparan contra sí mismas y se transforman. Muchas medidas de desempeño han proliferado en las últimas décadas. Durante los años 80 y principios de los 90 casi todas se centraron en el aspecto financiero estándar, como la utilidad neta o el flujo de efectivo.

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A partir de la segunda mitad de la década pasada otros índices de desempeño surgieron y robaron terreno a los indicadores financieros tradicionales. Destacó por su popularidad el marcador balanceado (balanced scorecard), que es una medida integral de la operación, las finanzas y el servicio al cliente que muchas empresas internacionales adaptaron y dieron a conocer a sus mandos medios para que trabajaran con ella cotidianamente.

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Otra disposición fue el EVA (Economic Value Added), que arrojaba cifras sobre el valor real que la firma estaba agregando a los inversionistas en un año determinado. Por ejemplo, en Grupo Bal –corporativo que aglutina a El Palacio de Hierro, Industrias Peñoles, Casa de Bolsa Valmex, la aseguradora Grupo Nacional Provincial y la Afore Profuturo GNP– hubo fuerte interés por conocer el EVA de cada unidad de negocios y se adoptó con éxito esta regla de desempeño.

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Pero cualquiera que sea el criterio adoptado, la agrupación tiene que estar consciente de que su propósito debe ser cumplirlo y rebasarlo. No debemos esperar que todas las firmas en todos los sectores utilicen el mismo medidor. Por ejemplo, en telefonía celular, algunos de los indicadores más importantes son la rotación de clientes y el ARPU, que es el ingreso promedio por usuario.

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Una compañía que se compara todo el tiempo contra sí misma tendrá oportunidad de mirar patrones en su desempeño y mejorar notablemente si elige trabajar sobre los índices más destacados. Las que cotizan en la Bolsa tienen la obligación de hacerlo, pero no es esa condición la que las hace mejores (recuérdese el triste caso de Transportación Marítima Mexicana (TMM): hacia finales de mayo de este año, a pesar de que cotiza en el mercado de valores, inventó argucias para diferir el pago de su deuda).

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La alta dirección está obligada a dar muerte a los indicadores que no sirven y a enfatizar la importancia de que todos los niveles de gerencia se involucren en los pocos que sí son relevantes, llámense EBITDA, EVA, ingreso por cliente o como sea. Toda meta organizacional que se vincule a un par de índices clave dará por resultado que los empleados se mentalicen sobre cuáles son y para qué sirve medirse contra ellos.

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Fortaleza: CAPITAL HUMANO
Dar muerte a los ejecutivos complacientes.
Muchas empresas en México son muy laxas cuando evalúan a su gente. Diariamente, corporaciones internacionales desarrollan planes para que sus ejecutivos terminen de una vez por todas de aprender inglés, por ejemplo. Otras gastan millones en que sus mandos medios asistan a congresos de dirección o acudan al seminario de moda impartido por un gurú en un hotel de lujo. Lo importante de estos ejercicios de capacitación y acreditación profesional no reside en el papel que se obtiene o en el número de grandes personalidades que se escuchan. Lo relevante es que el ejecutivo adquiera conocimientos y los utilice para que la firma mejore.

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Altos empleados con currículos abultados hay muchos.  Ejecutivos capaces, pocos. El talento tiene dos vertientes principales: incorporar nueva información constantemente y utilizarla adecuadamente. El caso de TMM es muy claro: el equipo gerencial de mayor nivel no tuvo la habilidad para conducir a la organización bajo los mejores estándares éticos, lo que originó que en su conjunto perdiera competitividad internacional; algo fundamental en una compañía de transporte marítimo y ferroviario de alcance global. El resultado fue el descalabro corporativo más escandaloso de que se tenga memoria reciente.

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Cualquier empresa que quiera competir con éxito debe mostrarse inmisericorde ante ejecutivos complacientes o mediocres. El despido debe funcionar como un ejemplo de lo que la agrupación no debe tolerar.

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En adición, toda firma debe ser capaz de retar el talento de su gente para ser mejor cada día. Al efecto son útiles los congresos gerenciales, pero debe existir un conjunto de normas internas y un sistema de incentivos que premien el desempeño positivo y castiguen el negativo.

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Esto incluye eliminar estilos de liderazgo autoritarios, evitar la política interna perniciosa, así como crear sistemas de control y de referencia hacia valores superiores, que inspiren a los ejecutivos a mejorar su desempeño individual y compararse contra sí mismos.

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3  Fortaleza: COMPETITIVIDAD
Dar muerte a los rivales.
Durante el primer semestre de este año, México ha vivido de cerca la forma en que la industria de la telefonía celular se transforma: mientras Iusacell perdió la segunda posición en el mercado y encontró fuertes problemas financieros, Telefónica MoviStar absorbió exitosamente la operación de Pegaso y se fue colocando con éxito en la segunda posición de la industria, sólo por debajo de Telcel.

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En sentido figurado, el consorcio español dio muerte a Iusacell, y la desplazó del sitio que tenía al armar una estrategia operativa y mercadológica acorde con las necesidades del nicho celular mexicano, que se encuentra en crecimiento. Aniquilar a un rival envía una señal de fortaleza competitiva. Pocos se atreverían a retar a quien ha relegado a uno de los poderosos del sector.

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Crear una fortaleza de esta índole no es sencillo. Para lograrlo se requieren acciones a todo lo largo y ancho de la cadena de valor, incluyendo operaciones, servicio a cliente, proceso de producción y actividades de soporte, como un buen manejo de los recursos humanos. Dar muerte a un contendiente tiene un sabor de triunfo inigualable, pero no se debe caer en la complacencia. Al cabo de un breve tiempo de disfrute, toda firma debe aniquilar sus propios productos y servicios, y renovarlos cual si se tratara de un tercero, a fin de establecer nuevamente el estándar en la industria y volver a ganar, aunque sea a sí misma.

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4  Fortaleza: ÁMBITO SOCIAL
Dar muerte a las demandas de la comunidad.
En abril de este año la compañía de telefonía estadounidense AT&T emitió 28 comunicados de prensa dando a conocer sus diferentes acciones hacia a la comunidad. En el mismo mes Telmex, la más grande telefónica de nuestro país, remitió únicamente dos notas.

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La relación de las corporaciones nacionales hacia las diferentes audiencias (o stakeholders) con las que se relacionan suele ser breve y escasa. Esto tiene implicaciones adversas, pues las noticias positivas que se difunden sobre ellas son casi siempre concebidas como pagadas por parte de la empresa –lo cual es un insulto a la prensa profesional–, mientras que las negativas son filtradas en las columnas de los diarios bajo la forma del chisme no confirmado.

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Televisa está irrumpiendo con excelentes ejemplos en su relación con la sociedad, dando muerte a sus esquemas pasados de cercanía al poder y lejanía de sus televidentes. Al aniquilar  las premisas de opacidad previa, construye mejores estándares para su industria, la de medios de comunicación –que tradicionalmente juzga pero se había negado a ser juzgada–.

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Dar muerte a los antecedentes negativos en la relación empresa-sociedad es buen argumento para renovar ese vínculo con esquemas más internacionales. Por ejemplo, la firma naviera TMM no sólo incurrió en problemas internos cuando solicitó retrasar el pago de su deuda, también tuvo un periodo de dimes y diretes de sus directivos frente a los medios de comunicación, hasta que contrataron al consultor Marco Provencio, antiguo vocero de la Presidencia de la República, que llegó a contener la marea de preguntas e interpretaciones cruzadas. El resultado fue que la opinión pública siguió criticando al consorcio, pero se empezó a formar juicios mejor estructurados sobre su problemática gracias a un flujo de información adecuadamente manejado. En otras palabras, el vocero dio muerte al estilo anterior de relación con medios y construyó rápidamente otro que permitió entender el conflicto y no sólo juzgarlo con calificativos.

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¡El rey ha muerto! ¡Viva el rey!
Dar muerte a nuestras creencias es la mejor forma de deshacernos de las premisas que ya no funcionan. Asimismo, las fortalezas más importantes de las firmas se construyen cuando efectivamente aniquilamos prácticas pasadas y diseñamos mejores esquemas de trabajo, aprendiendo de lo anterior y renaciendo con nuevas ideas.

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Una agrupación como Televisa pudo sucumbir frente a los embates de su competidora, TV Azteca. No ocurrió gracias a que se deshizo de hábitos nocivos y resurgió con fortalezas en todos sus ámbitos de acción. No es la misma historia de TMM, a la que todos quisiéramos ver con éxito, algo que tardará en recuperar, si es que algún día lo logra.

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