HP, en pos de HP

A través de una cultura organizacional nueva, Hewlett-Packard busca ofrecer mayor calidad en sus pr
José Ruiz-Tagle

Aún no se instrumenta en HP de México, pero la idea es adoptarlo cuanto antes. Por lo pronto, el proyecto piloto recorre el área administrativa de la matriz, ubicada en Estados Unidos, donde se concentra 60% de los 125,000 empleados del corporativo internacional.

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Hace dos años, Hewlett-Packard experimentó dificultades para cumplir con sus objetivos de venta y, por lo tanto, el rendimiento para los accionistas no llegó al nivel esperado. Uno de los obstáculos fue el incremento excesivo de los costos de operación.

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Luego de analizar el caso, los integrantes del comité de dirección de la empresa llegaron a tres conclusiones. La primera: el comportamiento de los costos obedece, en gran parte, al ascenso en el número de empleados. La segunda: ese crecimiento en la nómina no refleja un avance en las ventas. La tercera: urge romper con la manera tradicional de hacer negocios. Los tres fallos estaban íntimamente ligados.

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En pos de la solución, el primer paso de los directivos consistió en sustituir el membrete clásico de dirección de finanzas y administración, por el concepto de infraestructura administrativa.

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Con ese movimiento, el área recién bautizada por HP puede contratar los servicios de proveedores internos o externos para satisfacer sus necesidades. Un sistema poco convencional, porque el cliente (empleado, supervisor o gerente) es quien elige el tipo de asistencia que más conviene a sus intereses. El usuario sabe que puede obtener los beneficios mejores en un proceso donde el consumidor es la misma empresa: HP considera ahora a sus diferentes departamentos o sectores como compañías independientes.

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“Con este esquema –explica Samuel Araiza, vocero del corporativo en México–, la administración debe entender que el cliente seguro ya no existe. Tengo que ofrecer un servicio con alto valor agregado. Además, es posible que deba vender ese servicio… ya no tengo garantizado al cliente, aunque pertenezca a HP.”

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La idea, según el ejecutivo, pretende romper paradigmas y reflexionar sobre un aspecto: el cliente puede satisfacer sus necesidades de proveeduría en el mercado abierto. Con lo anterior, si a su mente llega el nombre de Ishikawa –con todo y su teoría Control Total de Calidad a cuestas–, no anda del todo equivocado.

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La nueva cultura organizacional de HP tiene, empero, un elemento diferenciador: la empresa no mide a todos los clientes con el mismo rasero. Según Araiza, existen niveles y grados de madurez diferentes.

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“Calificar a toda HP como cliente potencial es impreciso. En Estados Unidos, antes que nada, identificaron los satisfactores requeridos por los clientes para definir áreas de oportunidad y saber hacia cuáles pudiera evolucionar el personal de administración. Visualizaron herramientas útiles para determinar la estadía de los clientes y eligieron la estrategia en función de sus demandas”, dice.

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Más con menos
Otro cambio reciente sucedió en la tesorería de la empresa: HP contaba con personal dedicado a cumplir con dicha actividad en todos y cada uno de sus países base. Multiplicación sin sentido de funciones porque la institución sólo maneja sus compras de futuros a través de las instituciones establecidas en Chicago.

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Para disminuir costos, la organización retiró a todos los empleados que laboraban en los distintos departamentos de tesorería y llevó sus operaciones hacia un lugar específico dentro del corporativo. El ajuste significó la reubicación de los trabajadores con arreglo a su experiencia, conocimiento y vocación de servicio para los clientes.  El proceso no implicó, necesariamente, despido de colaboradores.

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La estrategia busca que en el largo plazo las diferentes actividades de HP avancen hacia un punto estratégico común para formar varias corporaciones en una. Cada departamento enfrentará el reto de justificar su existencia con el argumento de sus servicios y con base en la demanda que los clientes tengan sobre los mismos.

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Además, los empleados no deben descartar la posibilidad de trabajar en un puesto u otro, según su talento y capacitación: “Es un reencuentro con la vocación de servicio –afirma Araiza–. Lleva a dejar de usar personal en ciertas áreas, sin ser un proceso de reingeniería que conduzca a la supresión de puestos de trabajo. Implica moverse, recapacitarse, reentrenarse.  Encontrar alternativas nuevas donde aplicar los conocimientos y experiencias.”

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Pero HP aún no extiende su nueva cultura organizacional a otros países. Primero debe analizar sus resultados. En caso de ocurrir el efecto esperado, este modelo de comportamiento dirigirá la manera de pensar de la compañía en el siglo próximo.

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“¿Cómo funcionará? ¿Cómo nos irá? En realidad todos lo ignoramos –admite Araiza–. Pero si tomamos 1998 como referencia, en 92% de los casos los usuarios han preferido al área administrativa interna sobre cualquier proveedor externo". ¿Viejas costumbres?

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