Incentitivos <br>Aliento a la productivi

Entendidos como una variable de la compensación que reciben tanto empleados de diferentes niveles c

En adición al sueldo, en México existe un importante número de - prestaciones que Guillermo Sander y Jorge Ponga, director general y socio - consultor, respectivamente, de Hewitt Intergamma, han dado en llamar “remuneración - complementaria”. Ésta se divide en garantizada (que recibe el empleado por - el simple hecho de serlo) y variable (que incluye la participación de - utilidades y los ingresos por resultados de la empresa o del propio ejecutivo).

- De acuerdo con Sander y Ponga, existen tres grandes categorías entre los - incentivos:

- - a) Para el trabajador, sindicalizado o no. En el primer caso suelen - estar incluidos dentro del contrato colectivo como cláusulas por - productividad.
- b) Para personal de - confianza no ejecutivo
- c) Para ejecutivos.

- “Suele haber grandes diferencias en la forma de otorgar incentivos entre - los diferentes sectores productivos, además de que en cada uno de ellos - existen excepciones que en ocasiones son demasiado importantes. El - agroindustrial generalmente no tiene este tipo de programas, mientras que el - industrial y el comercial tienden a utilizarlos más”, señala Sander.

- Según datos proporcionados por Ponga, de una muestra integrada por más de - 300 multinacionales establecidas en México, 73% otorgan bonos a sus ejecutivos - y sólo 18% ofrecen planes accionarios. En promedio, al año, un director - general percibe hasta 116 días de sueldo, los ejecutivos de primer nivel - $440,000 pesos o 27% de su sueldo, y en algunos casos esta compensación se - extiende a ejecutivos de segunda línea.

- El criterio de 93% de las empresas para otorgar bonos está directamente - relacionado con el desempeño del ejecutivo, 47% con los resultados del negocio - en México y 15% con las utilidades de la empresa en el mundo. Muchas - multinacionales asumen que, aunque el negocio vaya mal en un país, sus - ejecutivos no tienen por qué no disfrutar de las utilidades de la empresa a - escala mundial.

- “En 3M tenemos 20 años de experiencia en compensación variable. Fuimos - pioneros en México. Un directivo puede ganar adicionalmente hasta 25% de su - sueldo anual por concepto de incentivos porque está muy relacionado con la - estrategia de la empresa. Al nivel gerencial se otorga 20% y en los demás - niveles el incentivo puede alcanzar 15%”, asevera Germán Suárez, director - de recursos humanos de la firma.

- María Teresa Maldonado, gerente administrativo y de compensaciones de Ceras - Johnson, comenta: “En el caso de los ejecutivos tenemos un plan de bono con - base en resultados desde hace más de 13 años. Un ejecutivo puede obtener más - de 25% de su sueldo anual si supera los objetivos planeados.”

- Según los consultores de Hewitt Intergamma, en México el porcentaje de - percepción variable que puede obtener un ejecutivo puede ser de 20 hasta 30%. - En países desarrollados el porcentaje puede ser mucho mayor, como ocurre en - Estados Unidos, donde se dice que este tipo programas “va en contra de los - accionistas”.

- De acuerdo con Sander, es mucho mayor el número de ejecutivos que reciben - premios en efectivo que los que reciben acciones de la empresa. Los planes - accionarios se consideran como incentivos a largo plazo y normalmente incluyen - sólo a la dirección general y algunos ejecutivos clave de primera línea.

- - EL RIESGO DE LA DISCRECIONALIDAD
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“Nosotros llegamos a tres estratos con los incentivos: directores, - gerentes y responsables de departamento. Se está trabajando en el programa de - incentivos para la gente de atención al cliente, almacén y otras. Para - nuestros obreros tenemos incentivos en nuestra planta situada en San Luis - Potosí. Al decidir el monto a otorgar combinamos volumen, calidad (medida a - través de los rechazos del cliente) y el entrenamiento del personal”, - asevera el director de recursos humanos de 3M.

- La ejecutiva de Ceras Johnson añade: “El bono se da al grupo de personas - que reportan a dirección y a dirección general; dos niveles por debajo del - director general. Para personal administrativo no hay incentivos, salvo para el - de ventas. Y es que cuesta trabajo medir equitativamente los logros del - personal administrativo porque todos contribuimos de alguna manera a los - resultados de la organización.”

- Según Hewitt Intergamma, hace cuatro o cinco años sólo 3 o 4% de las - empresas contaba con programas de incentivos para el personal administrativo; - el porcentaje hoy alcanza 11%.

- Todos coinciden en que con frecuencia el otorgamiento de incentivos se hace - sobre bases subjetivas. “En muchos casos es al voleo, a criterio del director - general. Sin embargo, muchas empresas están consiguiendo poco a poco - establecer bases objetivas para decidir a quién pagar estos bonos y cuánto - pagar a cada persona”, opina Ponga.

- No es tarea fácil diseñar un programa de incentivos para personal - administrativo porque la relación entre los resultados del trabajo individual - y los de la empresa es mucho más difícil de medir. Los tipos de programas - para este nivel se relacionan con los resultados de la empresa o de la gente a - la que se da apoyo. El monto promedio de esta compensación para los empleados - administrativos es de 31 días de salario al año.

- “A veces, los criterios para repartir la cantidad individual por ejecutivo - se basan en aspectos difíciles de medir: mejora en la posición o imagen de la - empresa en el mercado. Además, en estas mejoras pueden incidir variables - externas que no se refieren a la capacidad del ejecutivo”, remata Sander.

- “Parte del éxito de un incentivo es que, primero, tengas mucha - objetividad para calificarlo; segundo, que sea muy sencillo de entender y de - explicar; tercero, que sea muy fácil demostrar que la persona que lo gana - tiene una incidencia directa en los resultados de la empresa”, acota Suárez, - quien en contrapartida cree que en el ámbito operativo el logro colectivo es - difícil de evaluar, pero el individual es el más fácil de percibir.

- En 3M la mayoría de los incentivos se calculan 50% con base en el logro - colectivo y 50% con base en el logro individual. “El trabajo en equipo es - fundamental, pero a la gente también le gusta que se le reconozca por sus - logros individuales”, explica el director de recursos humanos. Sin embargo, - en Ceras Johnson “los incentivos para ejecutivos están amarrados al - resultado final global, que se estima con base en el trabajo de equipo. El - diseño del incentivo está hecho de forma que dé más a quien más tuvo que - ver en los resultados finales de la operación. Nos ha dado mucho éxito - amarrar el bono al objetivo general de la organización, no a la labor - individual del ejecutivo. Aquí la idea es fomentar el trabajo en equipo y que - todos caminemos en la misma dirección”.

- El pago de estos bonos suele ser al final del año o a principios del - siguiente. Algunos bonos, dependiendo del monto, pueden –para retener al - ejecutivo en la empresa– pagarse de manera diferida hasta a tres años. Se - trata de las llamadas esposas o jaulas de oro.

- - ROTACIÓN Y AMBIENTE LABORAL
- Existe una correlación entre las empresas que tienen programas de - incentivos y la baja rotación de personal. El mercado representativo tiene una - rotación total de 10.1% anual del personal administrativo; 5.1% es por - renuncia. Las empresas con este tipo de programas tienen una rotación total de - 7.9% y también 5.1% es por renuncias reales, no inducidas.

- “La gente en México ha madurado mucho su proceso de decisión para - quedarse o irse de una empresa y toma en cuenta algo más que el mero paquete - económico. Tenemos una mayor vulnerabilidad en la rotación de personal con - empresas de nuestra competencia directa porque conocen ya el mercado, sobre - todo en mercadotecnia y ventas. En puestos como finanzas y recursos humanos - competimos puesto contra puesto”, afirma Maldonado.

- Además, el clima laboral es un factor clave en cualquier empresa. La - fórmula, subraya el director de recursos humanos de 3M, cuyo personal tiene en - promedio nueve años de antigüedad, es ganar-ganar: pagar muy bien y tener - motivadores como un buen clima laboral.

- Sin embargo, un programa mal planeado o implantado de manera inoportuna - puede desalentar al empleado. Sander cree que es importante determinar primero - qué se debe mejorar y luego ver si los programas de incentivos pueden formar - parte real de la mejora. “Para que funcione un programa de productividad - tienes que pagar antes sueldos decentes. Muchas compañías esto no lo - entienden.”

- El plan de incentivos debe ser flexible, ya que puede requerir ajustes y - debe ser posible cambiarlo sobre la marcha para lograr el mejor objetivo. Los - incentivos alientan la productividad siempre y cuando estén bien pensados.

- La mayoría de las empresas que tienen programas de incentivos han - encontrado una correlación directa entre éstos y la productividad. Su - implementación no debe ser una moda sino una herramienta y deben darse, como - condición, en el momento oportuno, ser diseñados de manera correcta para - evitar rencillas y enrarecer el clima laboral, y deben contar con condiciones - propicias para que sus objetivos sean alcanzables. En caso contrario, la - reacción a este estímulo puede revertirse contra sus creadores.

- Sin embargo, aun cuando los incentivos no van ligados necesariamente con el - desarrollo profesional dentro de la empresa ya que se diseñan en función de - posibilidades, capacidades, habilidades y logros, el acuerdo es unánime: - otorgar incentivos es fundamental para mantener la motivación y la - competitividad de los empleados.

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