Inteligencia artificial

¿Cuáles son las compañías que impulsan la maquinaria de los negocios globales?
Feike de Jong

Hace 2,400 años, los griegos hacían largos viajes a Delphi para consultar a los dioses sus decisiones de guerra, comercio y familia. Los tiempos han cambiado. Ahora los empresarios, aturdidos por los cambios vertiginosos de la globalización, reciben en sus oficinas a los dioses de la consultoría que, armados con presentaciones en PowerPoint y usando el lenguaje de los negocios, les transmiten sabiduría.

- Si una compañía no sabe a quién contratar, la consultora en recursos humanos Mercer le puede encontrar al candidato ideal; si un departamento técnico no entiende el último software de contabilidad, un consultor como Bearingpoint les mostrará cómo usarlo; si a un ceo le falta visión estratégica, se la puede comprar a McKinsey.

- Lo que venden los consultores son cuatro cosas: su experiencia en resolver problemas; los exigentes procesos de reclutamiento por lo cuales deben pasar; su independencia; y su conocimiento de los últimos desarrollos en cada terreno.

- “Los consultores hacen el conocimiento más fluido”, resume Manuel Puroz, director de la oficina de México del consultor estratégico McKinsey. “Somos un medio de difusión de los avances tecnológicos y de las mejores prácticas, pero no somos un factor preponderante en la globalización”.

- Si bien estos profesionistas concentran buena parte del conocimiento que se genera en las empresas, las características que requieren los convierte en bichos raros del mundo de los negocios. Según el éxito y renombre de sus clientes, deben ser discretos como un abogado, sutiles como un publirrelacionista, atentos como un psicólogo y cuidadosos de su reputación como un juez.

- Obtener datos del valor económico del sector es difícil, tal vez porque la confidencialidad es uno de sus activos más fuertes. Una medida estándar exigida a cada socio en las consultoras internacionales es que facturen $400,000 dólares por año. McKinsey, por ejemplo, tiene 13 socios en México, y su competidor, Boston Consulting Group (BCG), tiene 30 socios.

- El crecimiento del ramo también es difícil de medir. Accenture, la consultora más grande del mundo, abrió sus oficinas en México en 1988; bcg lo hizo en 1998, y McKinsey tiene presencia en el país desde 1970. Pero es un hecho que este negocio es cada día más grande. “Hemos visto cada vez mayor aprobación de las empresas mexicanas para aceptar asesoría externa en los últimos años”, dice Eugenio Kuri, director de la oficina mexicana de Accenture.

- Los sectores que han cambiado con más fuerza en México durante la última década son la banca, la industria automotriz, el consumo masivo y las telecomunicaciones. “La internacionalización de la banca es un buen ejemplo de cómo un movimiento a nivel global puede afectar la consultaría”, dice Manuel Mallen, director de McKinsey en México. “No sólo es cuestión de que las empresas necesiten consultoría para llegar al país, también llevan mucha experiencia hacia México.”

- Además de buscar la mejor solución para los problemas de los negocios, hay empresas que usan de otra forma a los consultores. “Alrededor de 50% de las consultas que hice en mi experiencia como consultor tienen que ver con la política interna de las empresas”, dice un ex socio de una de las grandes consultoras, que prefirió el anonimato.

- Muchas consultoras viven de la falta de confianza y autoridad de las firmas que los contratan. De hecho, éste es uno de los mayores riesgos a los que se enfrentan. Y es que las firmas han notado que pueden usar la autoridad del consultor para convencer a departamentos obstinados en no cambiar su forma de trabajar. Los consultores conocen este riesgo. “Puede ser un problema que las ideas y los cambios en las empresas no sean sustentadas por las organizaciones mismas, sino por sus consultores”, acepta Johan Siebers, investigador en procesos de negocios.

- Génesis de la actividad
No sólo la cultura de negocios ha cambiado, también su entorno. La alta competitividad ha implicado que muchas empresas tengan que buscar formas más eficientes de trabajar, despidiendo gente con conocimientos arcaicos y llenando este vacío con consultores especializados.

- En México, la apertura económica y política de la última década cambió la jugada de los negocios. Una marea de privatizaciones pasó por el país y se han firmado decenas de tratados comerciales. Al mismo tiempo, nuevas tecnologías inundaron una cultura de negocios conservadora.

- Este proceso trajo a México a cientos de empresas de decenas de países, y con ellos llegó también su forma de conducir los negocios, incluyendo el trabajo con los consultores.  El proceso de apertura aún está en transición y no queda claro quiénes han sido los ganadores. “El ajuste ha sido promisorio para algunos grupos… pero hay muchas variaciones [en el mercado]”, dice Puroz.

- Lo que pasó en México ocurrió en otros países y cuando las firmas multinacionales empezaron a expandirse “las grandes consultoras también se vieron en la necesidad de seguir a su presa”, dice Frans-Paul van der Putten, investigador sobre responsabilidad corporativa de la Universidad Nijenrode, de Holanda. “Es muy difícil para un corporativo empezar en un país nuevo donde no conoce a nadie. La posibilidad de poder usar al mismo consultor, al mismo banco y al mismo contador que en su país de origen, hace la expansión al extranjero mucho más fácil”, dice.

- Así como llegaron muchas empresas a México, otras compañías nacionales han incursionado en diferentes mercados y adivinen cómo lo hicieron, con consultores. “Ahora, los hombres de negocios mexicanos tienen la mira más abierta en expandirse hacia otros países”, comenta Jesús de Juan, presidente de BCG en México. “Cada vez hay más empresas mexicanas multinacionales”, dice.

- Detonador de crecimiento
La interdependencia global significa un desafío para los consultores pero también les ofrece oportunidades. Ciertas regulaciones impuestas por un país o por un organismo multilateral han obligado a cientos de empresas a cambiar su operación, y en estos casos, los consultores también juegan un papel determinante.

- Un ejemplo es el de seguridad en puertos que hace la consultora especialista en el tema Ingersoll-Rand. Desde el primero de julio, todos los puertos a nivel internacional, incluyendo a los mexicanos, deben cumplir con varias reglas de seguridad dictaminadas por la ONU.

- “Muchas veces los puertos ven estas reglas de seguridad como un gasto adicional, pero nosotros lo vemos como oportunidad para ahorrar”, dice Jim Ligotti, vicepresidente de Seguridad Marítima de Ingersoll-Rand.  Para el ejecutivo “en el caso de espacios seguros se trata de dos cosas: saber qué y quién entra y saber qué y quién sale. Cuando ayudamos a las empresas en esta parte de su seguridad, también les damos mucho más control sobre sus flujos de mercancía, así pueden operar con más anticipación y eficiencia.”

- Otro caso de consultoría impulsado por la regularización es la que se desarrollará a partir de la Ley Sarbanes-Oxley, de Estados Unidos. Esta ley exige el cumplimiento de nuevas formas contables y para reportar el control interno de las empresas que cotizan en los mercados accionarios de aquel país.

- La nueva regla también aplica a las firmas mexicanas que están listadas o han emitido deuda en los mercados de ese país, así como para las subsidiarias de compañías estadounidenses que trabajan en México. Las filiales tienen que cumplir con la reglamentación a más tardar el próximo 30 de noviembre y las mexicanas tienen plazo hasta el 30 de junio de 2005.

- Una consultora que se ha enfocado en este novel mercado es Deloitte. Según cálculos de Israel Zagal, socio director de Servicios de Auditoría Interna de esta firma en México, la mitad de las empresas mexicanas que necesitan cumplir con esta nueva ley contrataron a un consultor.

- “Uno de los directores a los que le expliqué los cambios que tienen que hacer me dijo que en lugar de salir de la oficina a las seis de la tarde saldrá a las 10 para tener su empresa lista y a tiempo”, dice  Zagal. “[Pero] como consultores podemos ayudar a que las empresas no tengan que usar tanto sus propios recursos para hacer éste informe.”

- Según Deloitte, tan sólo esta reforma costará alrededor de $10 millones de pesos a cada empresa que deba cumplirla. De esta cifra, entre 25% y 50% puede quedar en manos de los consultores, según el grado de responsabilidad que tengan en la aplicación de los cambios.

- Así como los consultores trabajan para que las empresas manejen lo mejor posible el cambio, ellos mismos han tenido que realizarlo para lograr el éxito económico.

- Y es que no todo les ha funcionado bien. “La consultoría de negocios está muerta”, comenta Víctor Sánchez, vice-presidente de Bearingpoint.

- Este tipo de cambios en la actividad ha obligado a la industria del consejo a destacar en el mejoramiento de los procesos técnicos en empresas. “Nosotros nos vemos como proveedores de un servicio técnico. Cada consulta que hacemos tiene un claro valor agregado”, dice Sánchez.

- El binomio valor agregado suena como mantra en los discursos de los consultores. Ahora, aproximadamente 40% del negocio de Accenture, con ingresos de casi $12,000 millones de dólares el pasado año fiscal, proviene de realizar actividades que usualmente estaban en manos de sus clientes, por ejemplo, hacerse cargo de la administración financiera de una empresa.

- “Así, los clientes pueden enfocarse en su negocio central”, comenta Kuri, presidente de la consultora en México. “Nosotros nos encargamos de los procesos que no son estratégicos y al tener varios clientes con este servicio llegamos a una masa crítica y podemos hacer el trabajo con gran eficiencia.”

- Nacionalidad y ética
Casi todas las consultoras internacionales son estadounidenses. Tan sólo en el listado de las 50 firmas más importantes registradas en el sitio de internet y bolsa de trabajo The Vault, sólo cinco son de países diferentes.

- Pero estar muy cerca de los clientes también tiene sus riesgos. Un caso emblemático es el de McKinsey y su cliente Enron. La quiebra de esa firma arruinó a su contador Anderson Consulting, mientras la otra empresa inculpada, McKinsey, supo evitar gran parte de la publicidad negativa que generó el colapso del gigante energético.

- Jeffrey Skilling, el ceo desacreditado de Enron, trabajó antes como consultor de McKinsey y su cliente más importante fue Enron. En aquel entonces los impresionó tanto que lo contrataron. Enron fue uno de los clientes que más presumió McKinsey, a la que asesoraron en su conversión de firma de ductos hacia un modelo para la industria energética que concluyó en un fracaso ético y financiero.

- “Es un caso en el cual el consultor dijo al cliente lo que quería escuchar”, opina Van der Putten. “Los consultores son competitivos entre sí y prefieren trabajar con grandes clientes. La cuestión es cómo mantenerlo para que la siguiente consulta no la realice a un competidor”.

- La presión comercial puede jugar un papel muy negativo en sus servicios. “Los esquemas de compensación tienen que ver con la cantidad y calidad de las relaciones que llevas con todos los clientes”, afirma uno de los ex socios de McKinsey. “Los socios pueden caer en la tentación de empujar proyectos sin valor agregado para los clientes.”

- Los consultores dicen que generalmente están conscientes de estas tentaciones y saben que en el largo plazo pueden dañar su negocio. “Tratamos de no comercializar nuestra imagen”, enfatiza Puroz, de McKinsey.

- Uno puede preguntarse qué tan bueno es para la cultura de los negocios usar asesores externos y cuál es su influencia en la responsabilidad del empresario. También puede cuestionarse si esta actividad no crea monoculturas y mata la creatividad individualidad.

- Un consultor seguramente no entendería por qué perder tiempo con preguntas filosóficas y recomendaría enfocarse en el negocio principal de la firma. Al fin y al cabo, los empresarios siempre podrían ir a Delphi, como los antiguos griegos, por las respuestas a todas sus dudas.

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