Jerry Porras. Negocios sin mitos

¿Es necesario un gran líder para crear una gran empresa? Este catedrático de la Universidad de St
Alba Leal García

Quienes piensan que las grandes ideas generan grandes compañías o que los líderes carismáticos y la planeación estratégica garantizan el éxito de una organización, simplemente viven en el error. Al menos esto es lo que afirma Jerry Porras, coautor del libro Built to Last (Construir para perdurar), uno de los 10 libros de negocios más vendidos en Estados Unidos durante 1994.

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Esta publicación es resultado de la investigación realizada por Porras y James C. Collins, quienes dedicaron seis años a desentrañar los secretos de 18 compañías visionarias, mismas que se han mantenido en el mercado a pesar de guerras, depresiones y recesiones. Todas ellas fueron fundadas hace 90 años o más y actualmente constituyen la columna vertebral de la economía estadounidense.

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American Express, 3M, Procter & Gamble, Walt Disney, Motorola, Merck, IBM, Wal-Mart y Hewlett Packard son algunas de las firmas que abrieron los archivos de su historia. Porras -quien es miembro de la Escuela de Graduados en Administración de la Universidad de Stanford- explica que al final de la investigación había más de 6,000 páginas de información y alrededor de 100 libros, que fueron estudiados casi con lupa para extraer las estrategias, enfoques y comportamientos que conducen al éxito a largo plazo.

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Este investigador y consultor, que hace unos meses estuvo en Monterrey para exponer los aspectos más relevantes del estudio, señala que su trabajo echó por tierra algunos de los mitos más arraigados en la administración de negocios, como la relevancia de las utilidades, las ventajas que ofrece la planeación estratégica y la importancia de vencer a la competencia. Los resultados fueron tan sorprendentes que incluso llevaron a Porras a afirmar que gran parte de lo que han enseñado las escuelas de negocios realmente no sirve en la práctica.

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Empresas sin líderes. Uno de los hallazgos más interesantes se centra en el liderazgo, pues Porras y Collins encontraron que la mayoría de las empresas visionarias no tenía un líder carismático y de gran empuje. Pronto se dieron cuenta que una persona de este tipo hace que la empresa gire a su alrededor e inhibe el crecimiento de la organización.

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Entonces, ¿quiénes son los líderes ideales? Ellos los llaman clock builders, que son como arquitectos que concentran toda su energía en construir una organización sólida, que funcione, independientemente de que ellos estén o no ahí. Incluso, muchos de estos líderes inician un negocio sin tener claramente definido lo que van a ofrecer al mercado. Tal es el caso de Motorola y Hewlett Packard, que después de muchas pruebas y fracasos, por fin encontraron un producto que impactó a los consumidores.

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Otro factor clave es que las compañías visionarias trabajan como guiados por los principios del yin/yang de la filosofía china. Es decir: usan la conjunción y en lugar de la o, lo significa que al mismo tiempo que preservan sus valores e ideología (su esencia), impulsan el progreso y la innovación. Los autores de Built to Last encontraron que los negocios de éxito tienen entre tres y seis valores esenciales e inmutables, mientras los demás cambian con base en la evolución de la empresa y del mercado.

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Y aunque resulta difícil de creer, el obtener utilidades no es un valor esencial para estas firmas visionarias. Están más enfocadas a preservar la salud (Merck), o hacia el ofrecer aportaciones tecnológicas (Hewlett-Packard), o el entretener a sus invitados (Disney), o el actuar con responsabilidad con respecto del cliente (Johnson & Johnson). Sus utilidades son, sencillamente, la consecuencia natural de trabajar con apego a los valores.

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Y, ¿qué hay de las metas? Porras enfatiza que estas empresas siguen fielmente el principio de la mejora continua, nunca se conforman con los logros alcanzados y siempre se imponen metas ambiciosas que implican riesgos, acciones audaces y experimentación. Un buen ejemplo es 3M, que dedica seis horas-hombre por semana al desarrollo de nuevas ideas.

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¿Visión en la crisis? Las crisis económicas son excelentes para probar la fortaleza de las organizaciones. Un caso interesante es la forma en que Hewlett-Packard enfrentó la escasez de demanda después de la Segunda Guerra Mundial. En lugar de frenar su actividad, optó por contratar a todos los ingenieros altamente capacitados que estaban siendo despedidos por otras empresas. Esto implicó inversiones y riesgos a corto plazo que pusieron en peligro a la firma. Sin embargo, ésta apostó todo lo que tenía a la consolidación de un equipo humano que la llevaría á cumplir uno de sus valores esenciales: desarrollar y aportar tecnología avanzada.

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Inspirado en estas ideas, Porras admite que en una situación tan severa como la que enfrenta México la reacción natural es “experimentar temor y asumir una actitud de autoprotección”. Sin embargo, “el estado mental de la compañía es la clave para sucumbir o salir adelante”. Lo que él recomienda es revisar los valores corporativos y establecer, en función de ellos, metas a largo plazo que se combinen con los objetivos al corto. En pocas palabras, “es momento de tomar riesgos calculados”.

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