Juntas mortales

Alguna vez, todos hemos sentido una opresión en el pecho mientras -arrastramos los pies por los pasillos para ir a la junta. Parece que días, -meses y años de nuestra vida transcurren en salas de juntas y poco se hace al -respecto. Michael Doyle y David Straus, autores del clásico de 1976 Cómo -hacer que las reuniones funcionen, aseveraron que había 11 millones de -reuniones en Estados Unidos por día y que los ejecutivos pasaban 50% de su -tiempo en ellas. La cosa ha cambiado poco durante 29 años y mientras que las -reuniones alcanzan los 25 millones por día, según Doyle, generalmente no -funcionan.

- Sin exagerar, sería más conveniente para la empresa abrir la ventana y -arrojar dinero al viento, al menos así ahorrarían tiempo.

- El psicólogo social Kenneth Sole, director de la consultora Sole & -Associates, a menudo pide a los ejecutivos que imaginen una reunión con 15 de -sus empleados con cargos importantes en sus empresas. Sobre la pared de la sala -de esta reunión imaginaria hay un metro gigante que muestra los salarios de los -congregados y los ingresos que dejan de producir mientras están en una sala de -conferencia.

- Afortunadamente hay buenas noticias, como la reunión de Good News de -todos los lunes que sólo dura 15 minutos en American Megacom, una consultora de -comunicaciones en Michigan. Jane Sydlowski, director general de la empresa, -comparte con sus empleados las actualizaciones positivas sobre los logros en -ventas, satisfacción de clientes y relaciones públicas. “Ellos saben cómo -hacerte ruborizar”, dice Sean Stevens, especialista en ventas de la empresa.

- Esto es sólo un ejemplo de una compañía, pero hay más. Quizá sorprenda -saber que hay empresas que tienen reuniones exitosas y productivas que los -empleados esperan con ansias. Hay mentes creativas tratando de resolver los -problemas que han plagado las salas de juntas. A continuación verá cómo -sucede esto.

- Sólo para expertos
-Los empresarios quieren que sus empleados sean los mejores en lo que hacen, -ya sean contadores, vendedores o despachadores de refrescos. Pero pocas -compañías buscan la persona más apta para organizar reuniones. “Existe una -destreza para esta actividad”, dice Anne Donnellon, profesora de management en -Babson College y autora de El poder del lenguaje en la dinámica de grupo. -Entonces, ¿por qué no enviarlos a capacitarse?

- Ese alguien bien podría ser el jefe. Los jefes conducen las reuniones por -defecto, y muchos dueños de empresas asumen que saben lo que hacen aun cuando -todos los empleados opinen diferente.

- Atentos y de pie
-A nadie le gusta estar parado durante mucho tiempo. Por eso, si la reunión -se hace de pie es más ágil. Éste es el modo preferido de Dan Cunningham, -director de Dan’s Chocolates, quien lleva a cabo reuniones de pie un par de -veces al mes, aun cuando haya invitados presentes. Cunningham quiere que estas -reuniones se concentren en problemas inmediatos, lo cual queda agradablemente -enfatizado por la falta de confort físico.

- Gary Berman, director de Geyhawk North America, una constructora del Estado -de Nueva York, es un antiguo defensor de las reuniones de pie y también se -reserva el derecho a convocar juntas los viernes a las 5 p.m., porque esto -garantiza brevedad. El deseo de comenzar el fin de semana hace que la gente se -concentre en la esencia de los problemas, desentrañan qué es necesario hacer y -se van a casa.

- La agenda es una guía, pero nunca debería ser la herramienta que regula la -discusión. La generación de ideas es más importante que el respeto de los -temas marcados en la agenda.

- Por eso, Ryan Simona, director de Print-Tech, rara vez permite a otros ver -los contenidos de su agenda y conduce las reuniones estratégicas con gran -elasticidad, sin temor a cambiar los temas. Si el punto a de su agenda lleva al -punto c está feliz de omitir el punto b y dejarlo para la semana próxima.

- Eso es mejor que meterlo a la fuerza. “No existe una solución mágica, -pero es una dinámica en constante cambio”, dice Simons. “Me gusta alterar -el orden para ver qué sucede”. Otro truco que usa para sacudir el abatimiento -es intercambiar un par de asistentes a una reunión regular, mandando al jefe de -Informática a la reunión de Mercadotecnia.

- No contrate analfabetos
-Si reúne a su gente para darles cifras, actualizaciones de software, o -política para los días de vacaciones comete un grave error. “La única -defensa racional para interrumpir a personas talentosas con información, es que -sus empleados no saben leer”, dice Kenneth Sole. Estas reuniones son como una -sesión de hipnosis.

- Cada una es una sesión estratégica para compartir ideas, obtener feedback -y analizar en detalle las perspectivas de la compañía.

- Si usted sólo quiere ver caras sonrientes y conformes con sus mandatos, -cuelgue un espejo en la oficina. John G. Miller, quien ha monitoreado más de -10,000 horas de reuniones, afirma que una sala llena de personas que sólo dicen -“sí” es una pérdida de tiempo para todos. Miller tiene algunos ejercicios -básicos para combatir esta tendencia:

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• Antes de la reunión envíe una pregunta para que todos lleguen con ideas - para compartir.

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• Presente un problema y divida a los empleados en grupos durante 10 minutos - para que luego informen sobre sus ideas. Los empleados habitualmente se - sienten más cómodos al hablar con sus pares.

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• Elogie a los participativos. Si hay recompensas al término de un - proyecto, pocos lamentarán el trabajo en las reuniones.

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• Stuart Levine, consultor de estrategias, es famoso por repartir panecillos - por cada idea intrigante.

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- Esta junta continuará…
-Hay que dar una dosis de emoción a las reuniones. Usando el viejo dicho “siempre -déjalos esperando más”, el personaje de la serie de TV Seinfield, George -Constanza, se va de las reuniones justo cuando una idea brillante es bien -recibida. Si la reunión de las 3 p.m. del miércoles tiene su clímax a las -3:17, en ese momento se da por terminada.

- “No es necesario un desenlace, es sólo una reunión, no una novela y, -además, habrá otra la semana que viene”, dice John Clemens, profesor de -Harwick College. El experto manifiesta que, para dominar la sala de juntas, los -ejecutivos deben saber cuándo se acerca un momento importante para que sus -empleados salgan de la reunión en el clímax, sin contar el placer de terminar -temprano una junta.

- ¿Quién dice que las reuniones se hacen entre las mismas cuatro paredes? -Grez James, director de la compañía de software Topics Entertainment, -considera los escapes de la sala de juntas como su arma secreta. Por esta -razón, lleva a sus trabajadores a un centro comercial cada mes. Toman un buen -almuerzo en el patio de comidas y van a un examen minucioso de los departamentos -de software en todas las tiendas del centro comercial. Estudian el empaque, -precio, lugar de exposición, los descuentos e investigan los nuevos productos -de la competencia. “Nuestras reuniones son una especie de ingeniería inversa”, -declara James. “Hacemos los productos que quieren los comerciantes minoristas, -en vez de que ellos compren lo que hacemos.”

- Como director de Planet Tan, Tony Hartl supervisa ocho importantes centros de -bronceado en las afueras de Dallas. Piensa que el aire fresco es igual a ideas -frescas, por eso lleva a sus ejecutivos a las reuniones abordo de un barco. -Cuando las juntas son dentro de la compañía, Hartl hace sesiones estratégicas -que comienzan con “la reunión del círculo” en una habitación oscura, con -una veladora en medio y almohadones en el piso para que los convocados estén -cómodos y por ende sean honestos y abiertos.

- A otra cosa, mariposa
-Muchos aborrecen las reuniones porque a menudo se usan para “remachacar -sobre lo mismo que ya se ha machacado”.

- Si esta queja le suena conocida debe saber que John Clemens siente que muchas -reuniones están repletas de pasado y presente y no de futuro. Su investigación -halló que los ejecutivos más exitosos están enfocados hacia el futuro y -también que muchos líderes están atentos (y hacen que el resto también lo -esté) al futuro más de lo que piensan. Clemens ideó un ejercicio simple -llamado Auditoría Verbal, que demuestra si el lenguaje que se emplea en la -reunión está orientado principalmente a lo que sucede hoy _lo cual es -contraproducente para el futuro_ o en lo que sucederá mañana.

- La próxima vez que esté al frente de una reunión, grábela y haga la -transcripción. Marque con un círculo todos los verbos y cuente las -conjugaciones en pasado, presente y futuro. Le podría sorprender que sus -propias palabras están traicionando la visión de futuro que quiere transmitir.

- Es agradable creer que los empleados siempre están buscando medios para -mejorar, pero desplegar billetes sobre la mesa siempre ayuda. Jay Steinfeld, -director de Houston’s Blinds.com, entrega $50 dólares al instante cuando -alguien propone una idea original y buena. Para él, esto genera una caja de -sugerencias viviente. “La mayoría de los empleados se resisten al cambio, -pero nosotros lo alentamos”, dice Steinfeld.

- Un empleado lanzó una propuesta que significó una diferencia gigantesca y -aumentó la cantidad de muestras gratis distribuidas en 25% y le costó a la -compañía el precio equivalente a una cena. Gill Bonwitt, presidente de New -Horizons en Miami, ameniza las reuniones generales de cada mes con $100 dólares -para el empleado que haya cumplido más allá de sus obligaciones regulares -durante el mes anterior. Todos pueden ser nominados y una vez que Bonwitt lee -los nombres de cada seleccionado y describe sus contribuciones se elige uno al -azar para que reciba la suma de dinero. “Esto pasó de ser algo un tanto -incómodo a generar una gran energía positiva”, dice Bonwitt, “y lo más -importante, todos están esperando las reuniones”.

- Adiós a las formales
-Sheldon Arora, director de Esoftsolutions, una compañía de sistemas -informáticos de Texas, no quiere reuniones serias.

- Entonces, el último en llegar al encuentro mensual de toda la compañía -tiene que contar un chiste. Esto imprime un tono relajado y también hace que -todos lleguen a tiempo.

- Luego, al final, Arora salda las cuentas de sus apuestas con sus empleados. -Hace un año, durante una hora feliz en la compañía, Arora oyó por casualidad -a unos jóvenes que se jactaban de las cifras que iban a lograr, entonces -apostó con ellos.

- Si alcanzaban el objetivo él los invitaba a cenar a un restaurante y si no -iban a tener que cantar frente a todos en la próxima reunión. Terminaron -cantando “Celebration” y a partir de ese momento las apuestas son algo que -los empleados adoran.

- Desate el debate
-Los insultos y golpes de puño deben estar prohibidos en la sala de juntas, -pero el debate debe avivarse y permitirse.

- “Los conflictos son la chispa de la creatividad”, dice John G. Miller. Si -los empleados se mantienen callados porque temen que sus comentarios pueden ser -causa de persecución en su contra, o si se preguntan si serán castigados por -desafiar el status quo, entonces no habrá ideas revolucionarias que -surjan de la reunión.

- Es bueno cuando una persona se encoleriza y tiene opiniones fuertes sobre la -dirección de la empresa, significa que le importa. A menudo las reuniones se -aceleran al final porque todos quieren irse. Pero una rápida revisión a lo -último puede asegurar que todos están en la misma página. Pamela Schindler, -directora del Center for Applied Management de la Universidad de Wittenberg, ha -investigado durante años el método para lograr que las reuniones sean un “proceso -de trabajo eficiente”. Cree que éstas deben tener un final claro que se -revisa al final en un informe sintético de cinco minutos. Si quiere que todos -salgan de la reunión sabiendo exactamente qué se supone que hagan, no los -prive del resumen de los puntos principales.

- Nietzsche decía que lo que no nos mata nos hace más fuertes, pero esto no -explica la muerte lenta que significa asistir a la misma reunión semanal año -tras año.

- Eze Castle también contrata a lo que denomina “el gato del establo”, una -persona errante que aparece de sorpresa en las juntas para asegurarse que las -reuniones sean productivas y no un malestar contagioso.

- McLaughlin considera crucial evaluar cómo están funcionado las reuniones -porque son el microcosmo que define la cultura de la empresa.

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