La complicada verdad tras el ascenso de

Publicado antes de la cascada de argumentos judiciales, este texto presenta una versión sobre Micro
Virginia I. Postrel

En el año de 1983, Forbes publicó un artículo titulado “Si son tan listos, ¿por qué no son ricos?”. El escrito hablaba sobre cómo los inventores rara vez obtienen grandes beneficios financieros derivados del fruto de su trabajo, y empezaba con las siguientes líneas: “Estos son algunos nombres que probablemente usted nunca encuentre en la lista de Los 400 de Forbes (la lista de los estadounidenses más ricos): Franklin Lim, Gary Kildall, Bill Gates…” ¡Vaya!

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La lista de los hombres más ricos del mundo no siempre fue así. Durante la última oleada de alboroto tecnológico –el auge de la PC a principios de la década de los 80, al que le siguió una traumática semirrecesión– Gates parecía ser un programador listo, grotesco y desalmado, cuya astucia comercial se veía eclipsada por los geniecillos mercadólogos de Apple Computer:  “Apple ha estado entre las empresas más exitosas al empacar un producto atractivo, que vende luego en un precio atractivo”, escribió el anónimo autor de Forbes.

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Hay una historia oculta en esas palabras. Mientras que el Departamento de Justicia y los procuradores generales de seis estados presionan para que entren en vigor medidas antimonopolio en contra de Microsoft, vale la pena recordar cómo es que esta compañía llegó a donde hoy se encuentra y qué es lo que tal hecho sugiere sobre las fortalezas y las limitaciones de los mercados.

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Existen sobre todo dos fábulas que se cuentan a propósito de Microsoft: se ha convertido en la compañía dominante, que establece estándares de software y ha hecho de Gates un multibillonario, porque (hipótesis a) produce excelentes productos y refleja todo lo bueno del sistema capitalista, o porque (hipótesis b) hace trampa. Ambas fábulas se prestan a exponer juicios muy vehementes por parte de personas que carecen de un profundo conocimiento sobre la industria, y cada una sirve a los intereses de una facción de esa misma industria.

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Sin embargo, la verdad es más complicada. Se ha considerado que, en el mejor de los casos, muchos productos de Microsoft son mediocres, sin tomar en cuenta el precio, su fácil adquisición casi en todas partes, ni su compatibilidad con hardware barato. En este momento, estoy muy contenta escribiendo este artículo en WordPerfect, en un obsoleto sistema operativo de Macintosh, a los que encuentro superiores a cualquier versión de Word y Windows , incluso las más recientes. Los grandes productos no convirtieron a Microsoft en el líder; sólo aquellos que son suficientemente buenos.

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Esta incómoda verdad ofende a los moralistas que participan, ya sea a favor o en contra, en el debate sobre Microsoft. Los admiradores de la compañía (y sus profesionales doctorados que giran a su alrededor) intentan contar una historia sencilla sobre el triunfo de la virtud, donde ésta se define de manera indiferente, como si se consultara un atlas, y no sólo como una astuta toma de decisiones y feroz competencia comerciales, sino también como excelencia en ingeniería. Los críticos recurren al mismo procedimiento. Si los productos no son tan extraordinarios, sugieren que la única manera de explicar el éxito de la compañía es mediante cierto tipo de sordidez; o bien, mediante los innatos defectos del mercado.

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Simplificaciones
¿Qué fue lo que realmente sucedió? ¿Cómo fue que Microsoft terminó por dominar los sistemas operativos para PCs y, a través de estos, el mercado de software en general?

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A riesgo de simplificar una historia compleja (reduciéndola a sólo dos de los contendientes), lo primordial es lo siguiente: Apple actuó –y sigue actuando– como una petulante empresa monopolizadora, con pretensiones de superioridad moral. Microsoft actuó –y sigue actuando– como un competidor que se disputa el mercado y que en ocasiones es sanguinario.

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Ese modelo saca a la luz de manera muy evidente las estrategias para fijar precios. El enfoque de Microsoft, a lo largo de su historia, ha sido cobrar precios bajos y vender una inmensa cantidad de software. Como era de esperarse, en la actualidad la compañía está teniendo problemas con el Departamento de Justicia por cobrar muy poco –nada– por su Internet Explorer, al incluirlo en Windows. (La disputa legal, desde un punto de vista técnico, es sobre si el Explorer es una “característica” de Windows, como sostiene Microsoft, o si es un producto independiente, pero “atado” ilegalmente al sistema operativo y que, por lo tanto, infringe un decreto de consentimiento suscrito por Microsoft en 1995).

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La estrategia de productos de bajo precio tiene sentido en dos niveles. Primero, aproxima el cálculo de precios de costo marginal ya que, una vez “escrito”, cuesta muy poco reproducir el software. Cualquier suma por encima de tal costo marginal, por pequeña que sea, es ganancia. Segundo, y de manera más significativa en este caso, precios más bajos significan más clientes. Y mientras más personas utilicen un determinado tipo de software, éste será más atractivo para más consumidores. Aunque los programas de traducción son útiles, convertir formatos es un proceso desagradable y poco práctico. Esta “imparcialidad en cadena” es particularmente importante para los sistemas operativos y para los formatos de navegadores en Internet, ya que los programadores de software y los diseñadores de páginas electrónicas tienen que seleccionar un formato estándar en función del cual optimizan sus productos.

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Como Gates le comentó a Jim Carlton, reportero del Wall Street Journal, durante una entrevista para el libro de éste, Apple, la historia oculta sobre intriga, egomanía y disparates comerciales: “Momentum genera momentum. Si se tiene volumen, entonces la gente escribe aplicaciones. Si la gente escribe aplicaciones, se tiene momentum.”

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Pero quien piensa que ya posee un monopolio, no se preocupa por tener momentum. Mientras que, en teoría, los ejecutivos de Apple sabían que tenían competencia, actuaban como si ésta no existiera. En 1983, Apple podía “vender (sus máquinas) a un precio atractivo”. Pero la llegada de los clones de IBM hizo que los precios de Apple parecieran descaradamente repugnantes. Frente a una competencia cada vez más fuerte, la compañía insistió en fijar los precios de la Macintosh para mantener, por lo menos, un margen de ganancia de 50%. Su regla “50-50-50” indicaba a sus directivos que conservaran los márgenes altos para mantener el precio de las acciones.

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Los clientes que pagaban con dinero propio una Mac podrían justificar el elevado precio, argumentando simplemente que estas máquinas eran divertidas y fáciles de usar.  Sin embargo, los directivos de empresas que pagaron los precios de Apple, no por esos motivos sino por sus aplicaciones más especializadas –en particular, para trabajo intensivo de diseño gráfico–, fueron irresponsables desde un punto de vista fiscal, o unos soberanos tontos. La estrategia de precios de Apple entregó su amplio mercado comercial a PCs que corrían sistemas operativos de Microsoft, primero el DOS y después Windows.

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Microsoft, por supuesto, no vende PCs. Su negocio es el software. Se pueden adquirir sus sistemas operativos (y correr sus aplicaciones) en varios tipos de máquinas, cuyos fabricantes compiten fuertemente. Esta competencia hace que bajen los precios para los consumidores, incluso mientras las características de las máquinas mejoran permanentemente.

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Apple no quería ese tipo de competencia. No sólo mantuvo sus precios elevados, sino que se rehusó a licenciar su software a cualquier otro fabricante de computadoras. Eso hizo que incluso menos gente utilizara su sistema operativo, lo que la llevó a perder más fuerza. De hecho, Apple actuó como el supremo monopolio. No sólo no se podían adquirir partes de su software por separado; tampoco había manera de comprarlas sin tener que pagar a disgusto miles de dólares por una Mac fabricada por Apple. Y esta empresa nunca se ha distinguido por ser un buen fabricante.

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Después de que, hace un par de años y con poco entusiasmo, la compañía empezó a otorgar licencias, los fabricantes de clones Mac hicieron lo que Apple temía: le quitaron parte de sus ingresos. Pero también ampliaron el mercado y fabricaron las computadoras más rápidas que corrían el sistema operativo Mac. Le dieron dinero a Apple por su software, incluso mientras cargaban con los costos de manufactura y distribución de sus PCs. Y le ofrecieron a los consumidores más opciones, más alternativas para Windows. Si yo fuera un funcionario en busca de conspiraciones, me preguntaría qué tanta coincidencia fue que Microsoft invirtiera $150 millones de dólares en Apple, más o menos al mismo tiempo en que Steve Jobs anunciaba que la compañía cancelaba el programa de clones.

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Sin embargo, estas explicaciones no son necesarias. Apple fastidió a los amantes de la Mac por sí sola. Lejos de la sabiduría convencional de los genios mercadólogos de 1983, sus ejecutivos se entusiasmaron con el culto de la máquina, se obsesionaron demasiado con la belleza de su producto para comprender que los consumidores en realidad se preocupan por muchas otras cosas, por ejemplo: precio, abundancia de software y compatibilidad con otros sistemas. La calidad no es unidimensional.

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La arrogancia de Apple dejó a los usuarios de PCs con menos alternativas de las que pudieron haber tenido... o tal vez con más. Después de todo, si Apple hubiese recortado drásticamente sus precios y cautivado al mercado comercial seriamente desde el principio, muy bien podría haber terminado en una posición similar a la de Microsoft, pero sin tener que compartir su mercado con fabricantes de clones. Microsoft habría sido, sobre todo, una compañía de aplicaciones que vende Excel y Word a los usuarios de Mac, y escucharíamos comentarios sobre las diabólicas y anticompetitivas medidas de Steve Jobs.

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Sin embargo, eso parece poco probable, y la razón está saliendo a la luz. La estrategia de todo-en-uno de Apple era intrínsecamente frágil. Ofrecía demasiados márgenes de error y muy pocos márgenes de ajuste. La misma compañía que elabora el software hace las PCs. Si las computadoras llegaban a incendiarse –lo que en algunos casos ocurrió–, o si las plantas productoras no podían mantenerse a la par con la demanda navideña, no había otras salidas de mercado para los sistemas operativos de Mac. Las ventas de software también se desplomaron. Ninguna fuerza de ventas competitiva podía ir tras los usuarios en empresas, mientras Jobs y el resto iban a la caza de escuelas públicas. Todas las nuevas ideas tenían que venir del mismo sistema cerrado (Aunque Apple se encuentra en Silicon Valley, su estrategia de autosuficiencia se parece estrechamente a la de las compañías de minicomputadoras instaladas alrededor de Boston).

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Resistencias
A medida que la industria cambiaba, el sistema de Microsoft, dependiente de sus socios, demostró ser más resistente. La compañía no tenía que hacer todo por sí misma y podía cosechar los beneficios de las innovaciones realizadas por otros, ya fuera en manufactura, armado, distribución o aplicaciones de software. En lugar de los mejores cerebros de una sola compañía, ésta incluía los mejores cerebros de cientos de empresas. Mientras Microsoft dependía de sus asociados para desarrollar el mercado, con el tiempo, estos llegaron a depender de Microsoft. La ironía es que al establecer alianzas y competir intensamente –al no actuar como un monopolio– Microsoft terminó por “hacer su agosto”, gracias a los beneficios de un semimonopolio sobre su sistema operativo.

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Es rotundamente falso que “cuando uno compra una PC, ya no se cuenta con ninguna alternativa con respecto al sistema operativo”, según comentó Audrie Krause, un reconocido crítico de Microsoft. Tanto el departamento de producción de Reason como quien esto escribe compraremos las nuevas Mac en unos cuantos meses. La conversión de software hace relativamente sencillo ir de un sistema operativo a otro. En la actualidad, es posible funcionar razonablemente bien con un sistema operativo que controla sólo 5% del mercado de nuevas PCs.

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El gran temor de los críticos de Microsoft es que esta empresa termine controlando todo, endilgando a un público renuente productos de calidad de mediocre a deficiente, a los precios más elevados que jamás se han visto. Es imposible rechazar ese hipotético escenario, pero la historia y la propia y profunda paranoia de Microsoft lo ponen en duda. Exactamente cuando su cuasimonopolio parece estar seguro, surgen nuevas propuestas –el navegador para Web de Netscape, el lenguaje de programación Java de Sun Microsystems–, obligando a Microsoft a luchar por mantener su posición. A la fecha, su capacidad de recuperación o resistencia le ha funcionado bien, pero el alarmante escenario de los críticos se apoya en algo más que en una lucha exitosa. Requiere una seguridad plena, no rivales futuros; y eso parece poco probable.

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Recuérdese el memorando sobre el inyector de humo citado por Joel Klein, el subprocurador general, durante la conferencia de prensa al anunciar el juicio entablado por el Departamento de Justicia. Un documento de circulación interna de Microsoft dirigido a los gerentes de comercialización les decía: “Preocúpense por participar en los programas para navegar por Internet tanto como se preocupa Gates, porque perderemos la batalla de la plataforma de Internet si no poseemos una base de fácil instalación. La industria simplemente ignorará nuestros estándares. A su nivel, es decir al nivel de gerencia, si permiten que los clientes hagan uso del Navigator de Netscape, ustedes perderán el liderazgo sobre su escritorio.”

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Dejaré que los procuradores adivinen qué significa la afirmación “si permiten que los clientes hagan uso del Navigator”, pero una cosa es evidente: esta no es una compañía que piensa como un monopolio: en todo momento siente miedo. Siempre existe la posibilidad de que progrese algo nuevo y destruya su negocio.

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Microsoft no llegó a la posición que ocupa fabricando productos perfectos. Se benefició tanto de los errores de sus competidores como de su propia visión; y no es una empresa tímida para ejercer presión sobre proveedores e intermediarios, como los fabricantes de PCs, a fin de salirse con la suya. Por lo tanto, ante los ojos de sus críticos, su éxito es prueba de que había algún problema en el mercado.

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Sin embargo, el mercado no promete la perfección, sino un proceso de ensayo y error, de descubrimiento y mejora. Los seres humanos falibles, que crean productos, cometen errores. Permiten que su ego e ideas preconcebidas los cieguen y no los dejen ver lo que la gente verdaderamente desea. Dicho en términos simples: no saben lo suficiente o no realizan ajustes lo suficientemente rápido para producir los bienes adecuados en el momento preciso. No es una buena señal para ellos que algunos de los competidores más fuertes de Microsoft en la actualidad –como Sun y Oracle– estén atrapados en una ideología anti-PC, cuando los consumidores aman la independencia y flexibilidad de las PCs.

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Lo que sorprende acerca de la historia de Microsoft es la capacidad de adaptación que ha tenido. La visión original de Gates –“una PC sobre cada escritorio en todos los hogares, corriendo software de Microsoft”– no especificaba qué tipo de software debería ser o quién haría las PCs. Era un final abierto, una idea flexible que desarrolló una compañía resistente.

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Lo que Microsoft ha proporcionado es mucho más de lo que la gente desea: una forma de utilizar las PCs con facilidad, para infinidad de propósitos. Su software no siempre es elegante, pero ése es el criterio de las élites que dominan el campo de la programación, no de los usuarios de todos los días. Y aunque es evidente que Microsoft es “el grandulón del barrio”, ha hecho posible que surjan fabricantes de software y ha estimulado a muchos otros. Microsoft concentra apenas 4% de los ingresos de la industria. Como hace notar Eamonn Sullivan, de PC Week: “Sobre sus escritorios, bastantes empresas están haciendo mucho dinero basadas en la omnipresencia de Windows, proporcionando a los usuarios muchas opciones cuando lo desean. Ese no es el resultado que se espera de un monopolio.”

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De 1969 a 1982, el Departamento de Justicia prosiguió una cruzada similar en contra de IBM para desmontar consorcios, que en muchas formas se había conducido como Microsoft (Una anterior demanda anticonsorcios en contra de IBM se había resuelto mediante un decreto de consentimiento en 1956). Millones de dólares se transfirieron de los causantes y accionistas a abogados y testigos expertos. Se dilapidaron enormes cantidades de energía cerebral. Tener que supervisar cada medida por posibles ramificaciones legales apretó más la ya centralizada cultura de esa corporación.

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El juicio fue un derroche total. Cualquier cuasimonopolio que tuviera IBM  fue desbaratado no por representantes de la ley, sino por innovadores oscuros, trabajando sobre visiones del uso de la PC  que nunca hubieran imaginado IBM ni las legiones de abogados del Departamento de Justicia. El Gigante Azul sigue siendo grande, aunque es más pequeño de lo que en alguna ocasión fue. Sin embargo, ya nadie piensa que pudo controlar al mundo. El mundo, al parecer, está más allá de este tipo de control.

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