La crisis no hace mella

Dos años después de estrenar dueño, Videovisa afila sus garras para convertirse en la primera y m
María Hope

Podría estar peor, pero la suerte sigue jugando a su favor. No obstante la compra apalancada de Videovisa, las finanzas de la empresa que hace 10 años fundara Televisa y que desde hace dos quedó en manos de Eduardo Legorreta no se han colapsado.

- Artificios financieros permitieron a los nuevos dueños minimizar las pérdidas devaluatorias y proseguir sus proyectos de crecimiento y diversificación sin los costos brutales de otras compañías.

- En efecto, previo al 20 de diciembre (fecha funesta), la empresa lanzó una oferta pública primaria a fin de obtener recursos por N$344 millones de nuevos pesos para liquidar parte de sus pasivos; además, adquirió con su tesorería $6 millones de dólares y convino, justo en la víspera de la devaluación, la compra de otros $83.5 millones a un tipo de cambio de N$3.46 nuevos pesos por dólar, valor 24 horas.

- Los tres movimientos se concatenaron de tal modo que a fines de diciembre la empresa pudo saldar, con la misma cantidad de dinero, 24% más de los pasivos que se había propuesto liquidar. O como se dice en carta a los accionistas: "El efecto de la colocación de nuestro balance al 31 de diciembre de 1994, con el dólar valuado en N$5.20, es sumamente ventajoso, ya que con N$344 millones se pudieron amortizar pasivos por el equivalente a N$426.3 millones."

- Al final del año, la empresa reportó una utilidad de operación de N$43 millones de nuevos pesos, resultado de un incremento de 7.1 % en sus ingresos (que ascendieron a N$518 millones) y de una reducción de 11.5% en sus costos de venta.

- Una empresa, de pies a cabeza... Al margen de los números, Videovisa hoy no tiene ya mucho que ver con la empresa originaria que Emilio Azcárraga puso en venta a fin de agenciarse un capital que le hacia falta para acrecentar todavía más su participación en el mayor consorcio televisivo del país.

- Y si bien no habría que poner en duda el juicio de Legorreta cuando dice que lo que compró fue un buen negocio ("tenia un potencial muy grande de desarrollo, una parte muy significativa del mercado mexicano y representaba una buena oportunidad de compra"), tampoco hay que pasar por alto que la firma atravesaba un momento difícil, de cara a la entonces nueva competencia de Blockbuster, la televisión por cable y la práctica desleal de la piratería.

- Dueño, también desde hace poco, de las boutiques de artículos para el hogar Kalmär, los restaurantes Konditori y la franquicia Athletes Foot, Legorreta tomó la empresa de un modo y le dio un vuelco a partir de un objetivo central: convertirse en la mayor cadena nacional de tiendas de entretenimiento familiar. Veía las condiciones para lograrlo. Ni Blockbuster m ninguna otra empresa del ramo, decía, integran en una sola estructura el proceso completo de distribución y comercialización de video. Dice El Bayo Legorreta que mientras los videoclubes de la competencia obtienen sus ganancias del "puro negocio de la renta, nosotros empezamos desde comprar la película. luego la duplicamos y la distribuimos a todos los videoclubes... Somos la cadena más grande, tenemos 50% del mercado".

- EI presidente de la firma reconoce, empero, que vista cada fase por separado, "en todos lados tenemos competencia". Hay muchas duplicadoras de películas, otras empresas pelean por ganar contratos de distribución, existen alrededor de 7,000 videoclubes independientes y cadenas como Blockbuster. Cine Express o Multivideo consolidan posiciones.

- Ser grande conlleva riesgos y dificultades que incluso se vuelven rutinarias. Con Blockbuster, por ejemplo, dice Legorreta, "siempre hemos tenido problemas, porque han tornado una actitud muy agresiva. Llegaron aquí muy enojados porque tenían que comprarle a su competencia las películas".

- La firma estadounidense arribó a México dispuesta a arrasar. Tal había sido su costumbre en la Unión Americana y casi en cualquier parte del mundo. Pero no manejaban derechos para la distribución exclusiva de películas en este país ni contaban con una empresa de duplicación. Quedaron amarrados a un cuasi monopolio, apenas quebrantado por la presencia de Video Max y la suma de unas cuantas duplicadoras y productoras fílmicas nacionales de menor talla.

- La disputa se ventiló en los medios el año pasado a raíz del aIza de precios de los productos que Videovisa distribuye. Temporalmente, el abasto a Blockbuster quedó en suspenso. Después la franquicia, operada aquí por Grupo Mexicano de Video, subió sus propios precios. Según Legorreta, aún no hay avenencia entre ambas empresas, "pero se le vende igual que al resto, se les dan los mismos títulos, el mismo precio..."

- En todo caso, el conflicto parece tener más fondo y si bien no fue posible lograr comunicación con Juan Jaime Petersen, director de la franquicia maestra que ahora tiene su sede en Guadalajara, para tener la versión de la contraparte, es factible suponer que el problema estriba en la percepción de que existe un virtual monopolio de los derechos de distribución exclusiva de las principales productoras fílmicas del mundo. (Paradójicamente, según la revista Time, Blockbuster, que pretende llegar al año 2000 convertida en la más vasta red de centros de entretenimiento familiar especializado en música, video, juegos de realidad virtual, y con ramificaciones hacia la televisión y el cine -está invirtiendo en estudios de producción y analiza ya la viabilidad de un canal propio por cable-, es el contrincante más poderoso de la industria, pues controlando 15% del mercado estadounidense de renta de video puede costear o hacer quebrar una película, en función de su demanda).

- Más que una manita de gato. Adquirida a mediados de 1993, uno de los primeros cambios que la nueva administración imprimió a Videovisa, ocurrió en "la forma como ellos llevaban las cosas". Como parte de Televisa, refiere Legorreta, la filial no representaba sino "una parte pequeña de su negocio, que no tenía nada que ver con lo que ellos hacían", y lo que se ha hecho ahora es "posicionarla como una empresa comercial", pero ya no especializada en video, sino con un concepto más amplio de esparcimiento, donde el cliente puede rentar o comprar música, video, revistas o tarjetas de ocasión.

- La reestructuración iniciada a mediados de 1993 significó la depuración de activos, la descentralización de operaciones, la sistematización de procesos y la reducción de 30% del personal corporativo, todo ello tendente a elevar la productividad, lograr un manejo más eficiente de los inventarios, reducir costos y consolidar la estructura financiera.

- Lejos del sueño que sin duda sedujo a Legorreta cuando adquirió la empresa, la situación en 1994 pintó de gris oscuro cl panorama. EI propio presidente del grupo lo califica como un año histórico para el país, y, sin embargo, durante esos 12 meses Videovisa registró una actividad febril: adquirió de Televisa la duplicadora Central de Video, que está en Mexicali (orientada ahora a la exportación); creó una segunda empresa de duplicación, en la ciudad de México; se asoció a 50% con Rack Jobbing, filial de Handleman Inc., para instrumentar en cl país el sistema de ventas de música y video en anaquel en hipermercados como K-Mart, Gigante y Club Aurrera (anaqueleo, le llaman); se unió a New Licences, firma estadounidense que comercializa derechos y productos de video y música; y se lanzó a la adquisición de películas denominadas all media, que pueden distribuirse lo mismo para cine, cable, televisión y video, "con lo que se ha abierto una nueva área de generación de ingresos para la compañía, pero sobre todo una optimización de los tiempos de cada una de las ventanas de exhibición de los títulos que distribuimos", comenta Legorreta.

- Además, realizó una adecuación integral de todos sus contratos de distribución con los principales productores y distribuidores de películas (entre ellos Warner Borthers, Walt Disney Studios, Touchstone Pictures, Tri Star, Carolco, Orion, Hollywood Pictures, Universal Studios, MGM-UA Pathe, Columbia Pictures, Paramount Pictures, CIC, Fox y Televicine), sin perder ninguno y evitando con ello "el pago de regalías excedentes a las utilizadas" lanzó, a través de su flamante división de publicaciones, la primera revista de cine con circulación masiva en todo el país, Cine Premier, que hace poco vendió una cifra récord de 50,000 ejemplares; adquirió la Revista del Inversionista y otra de videojuegos. Por si no bastara, para este año proyecta el desarrollo de videos promocionales, publicitarios e industriales.

- Las condiciones de la prosperidad parecen, pues, estar bien sentadas, y tal vez por ello piensa Legorreta que los estragos del 94 y los previstos para el 95 no lo han afectado ni le afectaron. "Cosa rara -dice el presidente-, pero nunca hemos vendido más películas que ahora." Tanto que no duda en calificar este producto como un producto "antirrecesionario", ya que la recesión no sólo no merma su venta, sino que la estimula.

- El apoyo de los productores estadounidenses, que han estado dispuestos a absorber parte del impacto devaluatorio, ha permitido a Videovisa mantener precios competitivos. Mientras el video de EI Rey León cuesta aquí alrededor de $10 dólares, en Estados Unidos no se consigue por menos de $19.

- Buscando la medida. La cadena comercial de videoclubes también sufrió cambios y padeció los estragos de la crisis. Muchos Videocentros cerraron por incumplimiento, por falta de liquidez o por incapacidad para adecuarse a las nuevas condiciones. Los 1,700 videoclubes que existían en 1992, se redujeron a 1,400, y la tendencia es a elevar el número de macrocentros y reducir el de los clubes chicos. Una tienda grande tiene mucha mayor rentabilidad que una pequeña, puede operar un volumen ocho o 10 veces mayor que ésta y permite el desarrollo de los nuevos productos que la empresa quiere manejar ahora, como el de la música.

- Por ahora, solo 25 tiendas operan bajo el concepto mis amplio de entretenimiento familiar, pero se espera que en uno o dos años sumen 300 tiendas las que incorporen música y video. Legorreta presume: "Nos volveremos los distribuidores de música más importantes del país".

- La estrategia para lograrlo se dice fácil, pero habrá que ver: "Precio y servicio", dice el presidente de la firma, pero no omite otras sutilezas: la empresa ha decidido estandarizar su imagen, su servicios y su calidad. Desaparecen las "submarcas": Jumbo, Macrovideocentro, Videovisión, para quedar en todas solo la de Videocentro.

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- Además, el énfasis en la venta, porque aunque la renta sigue representando mayores cantidades de dinero, el volumen que se desplaza por venta directa es cada vez mayor. Y este énfasis no abarca sólo al video y a los discos, sino también tarjetas para todas ocasiones, software multimedia, paquetes para televisión interactiva y los nuevos productos relacionados con la computadora y con el highway de la información, pues nosotros competimos por el tiempo libre de la persona.

- Al momento de la entrevista, Videocentro contaba con 2.8 millones de socios en Videocentro, lo que, si las estimaciones de Legorreta son correctas, representa 50% del mercado. Porción nada despreciable, pero si se la compara con los años felices de fines de los 80, cuando el predominio de Televisa en el campo del video era avasallante, se verá que cada vez hay menos espacio para los pulpos.

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