La importancia de tener ratón que perse

Fue una de las tantas que mordieron el polvo en 1995. Pero después de una intensa terapia financier
Sara Cuéllar

Grupo Martí ha hecho bien sus ejercicios. Después de estar prácticamente en la lona, con deudas que parecían ser impagables, hoy la firma deportiva vuelve a las pistas y, al parecer, en buena forma. Sus ventas crecen a un ritmo de 40% anual y las utilidades son todavía mejores, con incrementos de 50%.

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El tamaño de los obstáculos que debió librar hace más notoria su recuperación. Cuando llegó la crisis de 1995, Martí adeudaba $186 millones de pesos a seis bancos nacionales; los créditos habían sido contratados para financiar una lista de ambiciosos proyectos de expansión, al frente de los cuales estaba el primero de los centros de acondicionamiento físico para usuarios de alto poder adquisitivo Sport City, y dos megatiendas Martí. La empresa familiar de los Martí, dirigida por Alejandro Martí, había empleado el dinero en inmuebles y contrataciones; otra parte del proyecto de inversión era sumar nuevas tiendas a las 32 que tenían entonces.

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Dadas las circunstancias en el país, parecía lo más natural pensar en expandirse. Los créditos estaban al alcance de la mano, y si se trataba de una compañía sólida, como era el caso –en 1994 Martí tenía ventas por $443 millones de pesos y adeudos manejables–, era tan sencillo como llenar la solicitud.

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Por supuesto, los Martí llenaron la suya. “Había plena confianza en las políticas económicas del gobierno (de Carlos Salinas de Gortari) y creímos que las tasas de interés se mantendrían en niveles de 18% y el tipo de cambio en $3.5 pesos por dólar –recuerda Norberto Fernández, contralor del grupo;– hicimos una planeación a largo plazo.”

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Lo que no preveía el plan era que las tasas de interés dieran un salto mortal, como lo hicieron, ni que la moneda se derrumbara al año siguiente. Doce meses más tarde, el crédito negociado a una tasa de 18% causaba intereses de 80%. “La deuda (que era de casi el doble de su capital), y el pago de intereses, afectaban de forma importante nuestros flujos de efectivo, por lo que se empezó a negociar tiempo con los bancos, algo que el grupo necesitaba para la maduración de sus planes”, dice Fernández. Una labor nada sencilla, como descubrirían con el paso de los días. “Los bancos veían todo muy a corto plazo –refiere Alejandro Martí, presidente del grupo– mientras que nosotros pensábamos que la situación del país se resolvería en el largo plazo y que lo único que necesitábamos era tener aire para seguir con nuestros proyectos.”

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Estas diferencias de enfoque hicieron necesario que la firma expusiera ante sus acreedores bancarios el plan de trabajo para los años subsecuentes, con sus proyecciones en renglones vitales como el flujo de efectivo y las utilidades esperadas. Pero como eso tampoco convenció a los acreedores –Bital, Serfin, Invex, Banorte y Banco Mexicano–, en abril de 1996 la empresa se declaró en suspensión de pagos. “Tuvimos que pelear –justifica Martí–, ponernos en una situación bastante estricta después de 14 meses de negociación.” Lo que más trabajo costaba era hacer entender a los bancos que la empresa, a pesar de los tiempos difíciles, tenía “ratón que perseguir, un proyecto de negocios muy importante.”

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Casi dos meses después de la declaración de suspensión de pagos, los bancos cedieron. “Terminaron por entender que lo que el grupo necesitaba era tiempo y una carga financiera razonable”, señala Fernández. Según los directivos, se negoció un costo financiero que haría viable el negocio a mediano y largo plazo.

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En el momento del acuerdo, Martí pagó $5 millones del capital; el resto, poco más de $181 millones de pesos, se negoció en tres paquetes: 1) participación de acciones a los bancos por $75 millones de pesos, con vencimiento al 1º de febrero del año 2003; 2) obligaciones quirografarias forzosamente convertibles a UDIS+5 por $66.5 millones de pesos con vencimiento al 1º de febrero del 2001;  3) préstamo bancario quirografario udis+9 por $40 millones de pesos a vencer el 1º de febrero del 2006.

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La empresa llegó al 30 de abril de 1999 con una deuda de $213.4 millones de pesos, un monto superior en 41% al que tenía en el momento de la negociación, y que se relaciona con los dos últimos paquetes. Respecto al primero, la firma adelantó su pago este año; el pasado abril, los bancos recibieron $12.5 millones de dólares por ese concepto. No obstante que el tema de la deuda no está resuelto, la reestructura financiera ha permitido reconfortantes respiros de tranquilidad, después de varios años de taquicardia. Antes de la crisis de finales de 1994, ésta representaba 39% del capital, una proporción saludable, pero al año siguiente llegó a 113%, lo que clínicamente significó infarto. Tras la terapia iniciada en 1996, hoy la deuda de largo plazo es el equivalente a 50% del capital y 30% de las ventas.

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El aseo continúa. Martí consiguió, “con el apoyo de los accionistas”, recomprar a los bancos acciones del grupo; por otro lado, tiene la intención de pagar sus obligaciones convertibles. El propósito que se han planteado es llegar al año 2000 con un saneamiento financiero concluido, confía el directivo.

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La mezcla correcta
Por lo pronto, Martí tiene lo que quería: tiempo. Pero ¿tiempo para qué? ¿por qué esa confianza ciega en el futuro?

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Durante el tiempo de las negociaciones, por principio, las tiendas y clubes nunca abandonaron sus planes de trabajo. Pero, para mejorar márgenes y aumentar ingresos, lo que realmente hacía falta, a juicio de Martí, era combinar el negocio detallista con otros que generaran altos flujos. Es bajo esta premisa que la firma incorporó conceptos como “salud, entretenimiento y acondicionamiento físico”.

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La idea es ponerse nuevamente en forma y cumplir sus compromisos con los acreedores. Al mismo tiempo, ha revirado con ello el corazón de su negocio.  Martí es una firma sexagenaria con amplia experiencia en la comercialización de artículos deportivos, actividad en la que es líder; pero ni en toda su larga historia había cambiado tanto como en los últimos cuatro años. Al dirigir su oferta hacia mercados especializados, la compañía ha dado un paso definitivo en su plan de expansión.

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Por lo pronto, el negocio comercial, esto es, la venta de artículos deportivos, constituye todavía su más grande fuente de ingresos. En su cadena de tiendas, Deportes Martí, se comercializan 180,000 productos deportivos que les son abastecidos por 500 proveedores de todo el mundo. A partir de 1988, la firma incorporó el concepto de bodega (“estilo Price Club, pero en chiquito”, dice Martí), almacenes dirigidos al segmento más modesto de su gama de clientes. El decorado es austero y la mercancía se ofrece en grandes volúmenes y a precios más bajos que en los otros establecimientos del grupo.

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Lo que marca el paso de la venta de artículos a la oferta de servicios es Play Mart. Creada hace cinco años, esta división la conforman nueve centros de diversión familiar, todos ubicados en la capital de la república. Están pensados para que la clientela infantil, y aún la adulta, pase horas en las máquinas de entretenimiento, desde simuladores de vuelo hasta los tradicionales videojuegos, pasando, en algunos,  por la sala de boliche y la pista de patinaje.

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Por último están los gimnasios, el más rentable de los negocios de la firma; orientados a tres distintos grupos de consumidores: hombres, mujeres y niños, estos lugares combinan espacios para el ejercicio físico con los destinados al deporte. El Kids Sport, enfocado a la población infantil, ha dado buenos resultados: antes de que termine el año, esperan pasar de 1,000 a 2,500 afiliados.

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Aunque la cereza del pastel, y carta fuerte en el periodo de poscrisis, son los Sport City. Se trata de gimnasios de lujo que, en virtud de su capacidad para generar efectivo, se han convertido en un negocio con alto margen en el retorno de inversiones. Si esta nueva etapa requiriera un emblema, ése tendría que ser los Sport City. En su corto tiempo de vida, estos “centros de acondicionamiento físico” (como prefieren llamarles) aportan 35% de los ingresos del grupo y la meta para el 2000 es subir ese porcentaje a 55%. A finales de este año estará abriendo sus puertas en la Ciudad de México el cuarto de estos centros, y no será el último.

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El crecimiento de sus áreas de servicio no sólo ha hecho de Martí una compañía más grande, al pasar  de 1996 a la fecha de 70 a 1,600 empleados, sino que también ha contribuido a elevar las utilidades, que por ahora ascienden a $37 millones de pesos.

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De modo que, después de una intensiva terapia financiera, Martí vuelve a las canchas.

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