La última tentación de un apostador

Como las personas, hay compañías que no resisten su afición por el peligro. Para Gigante, que tie
Yolanda Ruiz

Los imperativos económicos pueden colocarse por encima de todo, hasta del matrimonio. Gigante, la tercera cadena de autoservicio en el país, ya lo comprobó. El año pasado hizo oficial su separación de Carrefour, el gigante francés del autoservicio, después de cuatro años de convivencia.

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La cadena mexicana necesitaba dinero. Era evidente que sus tiendas estaban cada vez más rezagadas en el proceso de modernización respecto de sus competidores. Sus ventas tampoco eran las mejores del sector y, por si fuera poco, había pasivos pendientes por saldar. Para hablar claro: con unos $162,000 millones de pesos podría hacer frente a sus deudas y recuperarse de los golpes de la crisis de 1995. Y lo consiguió.

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Pero hoy sus cifras no son mucho mejores; en el primer trimestre de 1999 sus ventas registraron una caída de 1.5% –el único indicador negativo en todo el sector–, además de que no ha logrado mejorar su productividad. Pese a las fuertes inversiones en remodelación de tiendas y en sus sistemas de información, los analistas opinan que aún no es suficiente. Entre las desventajas competitivas de la cadena están su bajo nivel de tecnología, que puede restarle liderazgo en precios, sus operaciones centralizadas y su insuficiente modernización, señala un informe de la firma consultora JP Morgan. Tampoco ayuda mucho Radio Shack, su negocio de electrónicos, que ha reportado resultados pobres.

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La consultora neoyorquina también atribuye el débil desempeño de Grupo Gigante a la falta de agresividad de sus promociones, comparadas contra las de la competencia, en un contexto de bajo poder de compra de los mexicanos, advierte un nuevo saldo negativo en el segundo trimestre, y no prevé una recuperación hasta finales de año.

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Cosas del destino
Las dificultades no han obstado para que la familia Losada, principal accionista y capitán de la compañía, cancele sus proyectos de expansión. Desoyendo advertencias, se han aventurado a cruzar la frontera norte del país para colocar su enorme G en varios establecimientos de Los Angeles, California.

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¿Una decisión temeraria? Sí, pero no es la primera.

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Fue así, con acciones atrevidas de su fundador, Ángel Losada Gómez, como Gigante alcanzó su tamaño. Emigrante español, desembarcado en Veracruz en los años 20, con sólo 15 años de edad, Losada ha cumplido con creces la única idea que traía en la cabeza: prosperar en México. El paso inicial en la materialización de ese sueño lo dio con una primera tienda de semillas, abarrotes y cerveza. Debió ser una buena idea, porque 14 años más tarde, en 1962, ponía la primera piedra de Gigante –un nombre que no era gratuito, pues era el establecimiento comercial más grande de Latinoamérica–.

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Comparada con lo conocido entonces, esa nueva tienda era otra cosa: ahí los clientes podían encontrar desde un alfiler hasta un automóvil, y se requerían 315 empleados para atender los 64 departamentos desplegados sobre una superficie de 32,000 metros cuadrados.

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Con la confianza que da tan vasta estatura, al año siguiente dio inicio la expansión a la capital del país. Entre 1963 y 1977 abrieron 12 tiendas, y al siguiente año continuaron con la toma de otros territorios fuera del Distrito Federal. Ocho de las nuevas unidades se abrieron en Guadalajara y el resto en sendas ciudades capitales de los estados. En el curso del siguiente decenio, Gigante arribó a la región norte del país y en 1991, casi 30 años después de aquel primer gran almacén, Gigante se convirtió en la primera cadena en sumar 100 tiendas de autoservicio.

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La estrategia de comprar lo que se ponía a su paso había dado excelentes resultados. “Fue una forma de crecer rápido y tener ubicaciones estratégicas para el negocio –dice Ángel Losada, vicepresidente e hijo del fundador del grupo–, (dado que) una buena localización es lo fundamental para que realmente haya éxito.” La  primera adquisición espectacular tuvo lugar en 1987, cuando la cadena compró 23 tiendas a su competidora Astra; un lustro más tarde, los Losada se hacen de los ocho establecimientos de El Sardinero y adquieren casi inmediatamente las 89 tiendas de la cadena Blanco.

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Esta última, efectuada en 1992, fue lo que se llama el gran golpe, para los Losada. La más importante operación en su historia de compras terminó en un conflicto legal y, peor aún, en un daño financiero de enormes dimensiones. Así como los numerosos aciertos debían atribuirse a los Losada, a nadie más había que responsabilizar de la equivocación. “Siempre hemos tomado las decisiones solitos”, dice Losada. Todavía no se recuperaban del desajuste provocado por la compra de Blanco, cuando tomaron otra decisión que sería crucial para el desempeño de la cadena en los años siguientes, y aún ahora.

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En los primeros años de esta década, el sector de autoservicios en México vivía su primer contacto con la internacionalización; cadenas estadounidenses y europeas estaban decididas a venir al país a establecer sus tiendas. Sin embargo, por ser una actividad vinculada a los hábitos y costumbres de la población, buscaron un socio local que les permitiera hacer un aterrizaje seguro.

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La francesa Carrefour y Gigante llegaron a un acuerdo en 1994. Grandes Superficies de México, su empresa conjunta, abrió 13 tiendas Carrefour en los dos años siguientes, lo que requirió de una inversión de $285 millones de dólares. El acuerdo establecía que en 1997 la firma francesa se haría cargo de financiar todo el plan de expansión, a fin de permitirle a su contraparte mexicana invertir su dinero en sus propias tiendas, con el compromiso de que al año siguiente se pondría al corriente con su correspondiente 50%.

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Las cosas, sin embargo, tomaron otro rumbo y Gigante decidió vender a Carrefour su participación en Grandes Superficies de México, que en ese momento ya manejaba 13 hipermercados. Los casi $2,000 millones de dólares que recibió de esta operación los empleó en liquidar sus deudas de corto plazo y el resto los destinó a inversiones en tecnología y modernización de tiendas.

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Vida después del divorcio
Gigante necesitaba resurgir del pasmo en el que se sumió, no sólo por las decisiones desafortunadas, sino también por el golpe de la devaluación de 1995, que derribó las ventas de todo el sector. Los ingresos de la cadena descendieron 25% ese año, recuerda Losada, también presidente en turno de la Asociación Nacional de Tiendas Departamentales (ANTAD).

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Si se ignora el hecho de que el proyecto conjunto quedó inconcluso, la separación de Carrefour le dio a Gigante nuevos aires. Se capitalizó y casi enseguida el mercado de valores premió esa medida con un aumento en el valor de la acción. Los analistas creen que hoy  las perspectivas de la compañía son mejores que antes y aseguran que, finalmente, en el balance del boom de alianzas en el sector, el caso Gigante-Carrefour demuestra que  éstas no han sido tan determinantes como se pensaba para el éxito o fracaso de las cadenas que se unieron a la fiesta.

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Hay,  empero, otras explicaciones, entre ellas la del propio Losada, para quien los aspectos culturales pueden ser relevantes e incluso decisivos en el buen curso de una asociación.

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“Es más fácil la relación con socios americanos –opina– que con socios europeos, tal vez porque nuestra mentalidad choca un poco más con los europeos”.

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Pero entonces, ¿para qué asociarse? En su momento, dice, había ventajas palpables en unirse a los franceses. “Si se mira  bien, era una estrategia buenísima la de asociarte con un gran operador  internacional. Sin embargo, la crisis agudizó nuestros problemas y la alianza no cuajó.”

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Carrefour tenía planes de expansión muy agresivos, pero Gigante no disponía de la liquidez necesaria para apoyarlos, además de que, agrega Losada, Carrefour no comprendía que Gigante era su aliado, no su competidor. La gota que colmó el vaso fue la apertura de hipermercados Carrefour a pocos metros de tiendas Gigante. En definitiva, era  mejor llegar a acuerdos que continuar así. Tal vez sin pretenderlo, esos últimos arreglos marcaron el camino al renacimiento de Gigante.

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“Gigante es una  empresa que nuevamente está en posibilidades de ser el competidor de antaño. Ahora es una fuerza competitiva, y parte de ello se debe a la ruptura con Carrefour y a la liquidez obtenida”, expone Alfredo Díaz San Vicente, analista de ingeniería financiera, mercados financieros y capacitación de la firma Asestra.

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Se trata, finalmente, de la tercera cadena de autoservicio más grande del país, después de Cifra y Comercial Mexicana. Y al igual que ellas, Gigante controla muy bien el esquema de tiendas multiformato, que permite dar a cada segmento de mercado una tienda acorde a sus especiales necesidades en precio, gama de productos y servicio.

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La firma ha iniciado, por lo demás, un plan estratégico que va de 1998 al 2000 y cubre aspectos elementales, como reordenar pasillos en las tiendas, cambio a cajas registradoras con lectores ópticos, implementación de software para manejo de inventarios –con el objetivo de reducir el conteo de 54 a 44 días– y lograr ahorros por unos $30 millones de dólares en capital de trabajo, comenta Díaz. Las mejoras tecnológicas les permitirán, agrega, identificar qué productos son los más rentables, para así mejorar sus campañas de descuentos y promociones, y hacer más eficiente el trabajo de los empleados.

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Al iniciar el proyecto crearon un sistema de mercaderías, para agilizar la administración de los precios desde las oficinas generales hasta los puntos de venta y concentrar por medios electrónicos la información relativa a la actividad comercial de cada tienda. El sistema quedará completamente integrado a finales de este año y se espera que sea de gran ayuda para las áreas de inventarios, distribución de espacio en tiendas y negociación con proveedores; también permitirá el uso de radiofrecuencias para hacer más rápido el pedido de mercancías y su desplazamiento hasta los puntos de venta –de los que este año sumarán 2, 600–.

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Apuesta a la distribución
El eslabón neurálgico en una cadena de autoservicio es la distribución, de modo que el grupo anda en busca de terreno para la construcción de un moderno centro de distribución para la Ciudad de México. Por ahora, continuarán trabajando en dos centros, uno en Ecatepec y otro en Vallejo, que les permiten, señala el directivo, hacer una distribución diaria de 75% de las mercancías directo a tiendas, y el resto a través de un medio de redistribución.

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“(Pero) queremos ir más allá, centralizar nuestra distribución –dice Losada–, para reducir los costos de distribución y tener mejores condiciones con los proveedores.” Comparada con cadenas que ya han dado ese paso, como Cifra Wal-Mart, Gigante está en clara desventaja; no obstante, tiene una atenuante: su cobertura geográfica. Eso puede ayudar, reconoce el analista de Asestra. Gigante tiene cuatro divisiones: México-centro, que cubre la capital del país y estados aledaños; norte, para el área metropolitana de Monterrey; occidente, para atender Guadalajara, y Baja California. Esa es una de las razones por las que centralizar la distribución, como quiere Losada, sería particularmente costoso.

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Adicionalmente, la firma busca agregar valor a la visita que los clientes hacen a sus unidades a través de servicios tan disímbolos como son la transacción con dólares enviados de Estados Unidos, en convenio con la firma estadounidense Money Gram, o la introducción de la tarjeta Gigante-Banamex, creada el año pasado. Además, los directivos intentan que en el futuro sus clientes puedan hacer pagos de servicios públicos diversos en las mismas tiendas. Todo ello, sin descuidar ese otro recurso utilizado también por la competencia: la oferta de productos de marca propia, que en el caso de Gigante suman 650 y representan 7% de las ventas totales.

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Grupo Gigante está integrado por la cadena de tiendas de mercancías generales, por los restaurantes Toks y por otras cadenas comerciales especializadas; de estos negocios, Office Depot, comercializadora de artículos para oficina, es la que mejores ingresos le aporta –no obstante que, en cierto momento, el corporativo llevó a concebirlo, junto con Carrefour, como una inversión de cartera, afirma Díaz, que eventualmente iban a retirar para capitalizar su rendimiento–. Entre 1997 y 1998, lapso durante el cual el número de tiendas pasó de 14 a 36, las ventas de Office Depot casi se duplicaron, al pasar de $40,000 pesos por metro cuadrado a $75,000.

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En cambio, la facturación de Radio Shack significó tan sólo 1% de la facturación , por lo que, para reavivarla, los directivos recurrirán al sistema de franquicia, la cual tendrá un costo de $15,000 dólares.

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Aunque reactivar Radio Shack no es, ni con mucho, el más preocupante de los pendientes. Las ventas de Gigante son de $30,700 pesos por metro cuadrado, la productividad más baja del sector de autoservicio; en los últimos años, por otro lado, una caída general en la facturación le ha hecho perder terreno frente competidores agresivos como Cifra, que tiene una tercera parte del mercado total, mientras que la participación de Gigante llega apenas a 12%. Y aunque su margen de ganancia es relativamente mayor al de sus contrincantes –hasta en 20%–, el hecho puede mirarse como evidencia de una política de precios poco efectiva, alerta Díaz. La estrategias de precios de CifraWal-Mart y Comercial Mexicana, respaldadas en promociones, son por ahora más agresivas en este renglón, agrega el analista, pues les permite mayor volumen de ventas y presencia de mercado. Las inversiones en remodelaciones y tecnología de Gigante, de unos $50 millones de dólares, pueden ayudar a corregir este desfase, pero falta ver sus resultados.

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Espíritu conquistador
Antes de tener a punto su operación, Gigante ya volvió por sus fueros. Pero esta vez no tiene en la mira una cadena en problemas, sino un mercado que algunos califican de riesgoso; el 5 de mayo pasado, con la apertura de una primera tienda al otro lado de la frontera norte, Gigante se lanzó a la conquista de su propio sueño americano: el mercado hispano de Los Angeles, la ciudad con más mexicanos después del Distrito Federal. La intención del grupo es capitalizar, con 6,000 metros cuadrados de tienda, atención personal en inglés y español y productos mexicanos, la nostalgia por México de estos habitantes y sus familias. La inversión inicial fue de $100 millones de dólares.

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Pese a que reconoce que se trata de un mercado muy competido, Losada no deja ver dudas sobre la viabilidad de sus planes, que incluyen la apertura de dos tiendas más el año entrante. “Nuestra estrategia es atacar un nicho de mercado muy particular, por el que compiten operadores  independientes, cadenas chiquitas como Vallarta, La Tapatía, etcétera, y no las grandes tiendas de autoservicio.”

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Los analistas no están muy convencidos de ello. Aunque hay un mercado que, en efecto, puede sentirse identificado con el nombre de la tienda, queda por ver todavía si eso basta para que hagan ahí sus compras. Lo deseable, dice Díaz, de Asestra, es que la cadena hubiese esperado a terminar las transformaciones en curso antes de iniciar una expansión internacional. Al no haberlo hecho así, las inversiones con las que financia su incursión fuera del país reducirán su margen de operación, advierte. “Meterse en otro mercado puede distraer a la administración de su prioridad; Estados Unidos no va a representar nada para Gigante en sus ventas por ahora, (pues) 99% de su negocio seguirá en  México.”

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JP Morgan se opone todavía con más fuerza a la aventura de Gigante, la que denota –según se asienta en su análisis del mes de mayo– la falta de dirección estratégica. Contrario a la visión de los directivos de la cadena, la consultora neoyorquina ve en ese mercado una fuerte competencia, encabezada por cadenas como Von’s and Ralphs, que dirigen su energía de tiempo atrás al mercado hispano.

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Díaz opina que a Gigante le vendría bien institucionalizarse. “La  familia Losada siempre ha intervenido en la administración, bien y mal. De  hecho, Gigante es lo que es por la familia Losada; dejar la administración en manos profesionales y que no influyan tanto en la toma de decisiones –considera– sería sano para la compañía.”  Para ilustrar su opinión, refiere: “A veces, a Ángel Losada no le gustaba cerrar sus tiendas, por más que éstas no fueran rentables, porque tienes un elemento sentimental que te involucra con la compañía que has creado; pero un  administrador profesional no se tienta el corazón para cerrar una tienda que no es productiva, porque va en beneficio de la compañía.”

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Aunque la base de la confianza de Losada es la historia, y no aquello que opinen las consultoras más prestigiosas; sin la asesoría de dichos consultores, confiesa sin modestia, la firma ha sabido encontrar la salida en periodos de dificultades. ¿Exceso de confianza o experiencia de vida? Parte de la respuesta habrá que buscarla, esta vez, entre los habitantes de origen mexicano en la capital californiana.

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