La tradición se reinventa

Esta empresa tiene un reto: apuntalar la confianza de su marca y no rezagarse en la nueva economía.
Louise Guénette

El nombre de esta empresa evoca para el mundo corporativo estadounidense el valor de la tradición. Pero, con todo su linaje a cuestas, la corporación de servicios financieros y de viaje ha demostrado, hasta ahora, una extraña capacidad de reinvención.

- Por ejemplo, en Estados Unidos se le atribuye a American Express (Amex) la primera distribución masiva de una tarjeta de crédito inteligente, llamada Blue. El plástico con chip y holograma se inserta en un lector conectado a la computadora y el usuario se encuentra listo para comprar en internet con seguridad. Y no deja de sorprender que una de las más antiguas empresas multinacionales sea la que haya tomado esa iniciativa.

- Quienes predecían su eventual desvanecimiento a principios de los años 90 se maravillan de la fuerza que toma conforme avanza el mundo virtual. Hace sólo 10 años, el estancamiento de Amex se debía a que lo que pedía el mercado eran las tarjetas de crédito, no las que ofrecía la empresa, de cargo, cuyo saldo se tiene que liquidar cada mes.

- También pesaban en su contra los altos descuentos que exigía a los establecimientos cuando un cliente pagaba con su tarjeta. Los negocios dejaban de afiliarse a la red de Amex y los que ya eran miembros solían desalentar el uso de la tarjeta en favor de las de Visa y Mastercard, organizaciones que cobraban menos.

- Pero antes de que los vaticinios se convirtieran en crisis, ocurrieron cambios en la compañía que aclararon el panorama. Amex crece hoy a una tasa anual de 10%; el precio de su acción se cuadruplicó, pasando de $41 dólares a finales de 1995 a $166 dólares a finales de 1999, y Wall Street observa complacida la reingeniería que lleva a cabo desde 1993 el presidente del grupo, Harvey Golub.

- La transformación incluye el lanzamiento de su tarjeta de crédito en 1994, además de esfuerzos por bajar costos para cerrar el paso entre los descuentos que exige a los establecimientos de su red, y los que cobra la competencia.

- Golub también implantó el programa Global Network Partner, en el cual Amex se asocia con bancos para que emitan tarjetas y facturen a los clientes sus gastos en éstas. El cambio de timón significó adoptar el modus operandi de Visa y Mastercard, en vez de emitir sólo tarjetas propias.

- Con tal medida el grupo quiere recuperar el terreno perdido en cuanto a número de tarjetas en circulación. Sus 46 millones de plásticos son pocos al lado de los 1,000 millones de Visa, e incluso frente a los 391 millones bajo el sistema Mastercard. A pesar de la desventaja es reconocido que los tarjetahabientes de Amex son la crema y nata del mundo tarjetero porque gastan más, con mayor frecuencia y en bienes más caros.

- Viaje al centro del negocio
La mezcla única de los servicios de Amex tiene su lógica al analizar la historia del grupo. La compañía surgió en 1850 en el seno del transportista de carga y valores Wells Fargo. Empezó ofreciendo servicios de viaje y después se animó a fundar un banco. Para dar seguridad a viajeros y facilitar el pago de sus gastos, introdujo el cheque de viajero en 1891 y fue hasta 1958 cuando lanzó la famosa tarjeta de cargo.

- “Los servicios de viaje son el corazón de la compañía”, asegura Edmundo Pérez de Cobos, presidente y director general de American Express en México. A pesar de que las comisiones y tarifas para estos servicios representaron sólo 8.4% de sus ingresos totales en 1999 –y cada año crece menos que el anterior–, son clave porque “mientras la gente más viaja, más cheques de viajero y tarjetas usa”, dice Michael Freudenstein, analista de la firma estadounidense JP Morgan.

- No es un secreto que el sector de agencias de viajes ha estado bajo presión, debido a la reducción de las comisiones que les pagan las aerolíneas y los hoteles por los boletos que emiten y las reservaciones que hacen. En respuesta, desde abril de 2000, Amex en México cobra una comisión al viajero, tal como ya lo hace 35% de las agencias mexicanas, según Óscar Amérigo, presidente de la Confederación Nacional de Asociaciones de Agencias de Viajes.

- Asimismo, la empresa se empeña en transformar su servicio tradicional en uno de consultoría a todos aquellos viajeros que están inmersos en la nueva dinámica de internet, explica Alberto Vilar, vicepresidente y director general de Servicios Corporativos y Viajes. Esta división se prepara para atender a un cliente más conocedor de la navegación en línea, pero abrumado por la brutal oferta al respecto que hay en la web. Por ello está capacitando a su personal ubicado en 86 oficinas de viajes en México. Ofrecer servicios por internet, como ya se hace en Estados Unidos, es el próximo paso para la división de la filial mexicana.

- B2B: esa es la cuestión
La división de Servicios Corporativos y Viajes explota uno de los filones más lucrativos del negocio: las empresas. Sus servicios de viajes a corporaciones atiende las necesidades de viajes, entretenimiento, grupos y convenciones, a compañías grandes y medianas, mexicanas y extranjeras. Tal área es clave en el crecimiento de todos los servicios de American Express enfocados en el mundo empresarial. Primero, genera gastos en las Corporate Cards, en las cuales es posible cargar los gastos de viajes de los ejecutivos. Segundo, alimenta nuevas líneas de negocio.

- Amex lanzó hace seis años en Estados Unidos la Corporate Purchasing Card, plástico que ahorra a los suscriptores el procedimiento de escribir varios cheques y hacer un control de inventario para sus adquisiciones. Aunque Visa y Mastercard también ofrecen tarjetas de gastos de viaje y de compras corporativas, Amex –según Freudenstein, de JP Morgan– podría aventajarles por contar entre sus clientes con 70% de las 500 compañías de la revista Fortune, lo que le servirá para prosperar en el mercado de transacciones comerciales en línea entre empresas, conocido como business to business o b2b.

- Las estimaciones del valor del B2B oscilan entre $500,000 millones y $5 billones de dólares. Freudenstein ve ahí una gran oportunidad para Amex, por una sencilla razón: las tarjetas garantizan el pago. “Éstas hacen posible el comercio electrónico entre el consumidor y la empresa y, si pensamos en el que realizan las compañías, el más grande obstáculo es cómo cerrar el trato. Ahí es donde American Express tendrá su principal fuerza”, explica.

- En este sentido, María Barreiros, directora en Miami de Servicios para Negocios y Desarrollos Interactivos en América Latina, asegura que los constructores de los mercados en la red, que son los que empujan el b2b, ya se acercan a Amex para que integre su herramienta de pagos en sus portales.

- Bancos, acercaos
No cabe duda que las tarjetas aún son el más importante generador de ingresos para el grupo. Cuando se cargan gastos en ellas, American Express les descuenta a los establecimientos 2.7% en promedio sobre lo facturado. Este descuento representó la tercera parte –$6,700 millones de dólares– de los ingresos totales en 1999, según el analista Freudenstein. Por su lado, los derechos anuales que la firma cobra a tarjetahabientes sumaron $1,600 millones de dólares, es decir, 7.5% de los ingresos.

- Y no es suficiente. Los esfuerzos del grupo para aumentar el número de plásticos en circulación son varios. En México, Amex aumentó su fuerza de ventas y si en 1995 cubría seis ciudades, ahora son 36; los vendedores pueden ofrecer nuevas tarjetas de marcas compartidas a sus clientes, como la American Express Aeroméxico y Gold Card American Express Aeroméxico.

- Sin demeritar lo anterior, en realidad las medidas que tendrán más impacto sobre la capacidad de Amex para inscribir nuevos miembros serán la asociación con otros bancos y la explotación de su tarjeta de crédito, dice William Ryan, director de Investigación Bursátil de Salomon Smith Barney.

- El grupo ya tiene 58 bancos socios en el mundo que emiten plásticos de cargo o de crédito American Express. Su expansión en Estados Unidos, sin embargo, está estancada por las reglas de exclusividad en los contratos de Visa y Mastercard con sus 6,000 bancos socios. El departamento de Justicia del gobierno estadounidense alega que el reglamento tiene carácter de monopolio, en un juicio cuyo fallo se espera dentro de pocos meses, explica Ryan.

- En el caso de México, según Mario Sanmiguel, vicepresidente de la división Servicios al Consumidor, la compañía sostiene negociaciones con bancos locales para que emitan plásticos American Express, pero ningún acuerdo se ha concretado todavía.

- Por el lado de la tarjeta de crédito, el grupo sale de su nicho tradicional de gente acomodada y va en busca de un cliente más joven y de menos ingresos. En México lo hace a través del Banco American Express, que localmente inició sus operaciones en 1995, y dos años después lanzó su propio producto de crédito. Sanmiguel estima que uno de los retos de la compañía es prever cuáles de los jóvenes que hoy están recibiendo mejores ofertas de trabajo son “financieramente responsables”, y por lo tanto pueden convertirse en futuros clientes.

- A escala mundial, el banco del grupo está en proceso de transformarse de un banco comercial a una plataforma para servicios financieros personales, según Freudenstein, de JP Morgan. “Eso cuadra mejor con la estrategia global de la firma”, dice.

- La versión mexicana  se dirige a ahorradores de nivel medio. Como banco directo, ofrece su servicio por correo o teléfono, no tiene inversiones en edificios y, por lo tanto, puede ofrecer mejores rendimientos. Lanzó cuatro instrumentos de depósito a principio del año 2000, cuyo mínimo es de $20,000 pesos y saldo promedio de $80,000 pesos.

- Amex vio oportunidad en este nicho de clientes porque “las instituciones bancarias han puesto mucho énfasis sobre la banca privada (para los ricos) y no atienden suficientemente este otro mercado”, dice Sanmiguel.

- Hoy la banca directa representa menos de 1% del sistema bancario en México pero, conforme evoluciona el mercado en el sentido de prescindir de las sucursales, cobrará más importancia para ahorradores de largo plazo, confía Sanmiguel. “Sobra decir que la posibilidad de hacer transacciones por internet es esencial para un banco directo, pero American Express no tiene esa capacidad todavía”. El banco en línea se introducirá el año próximo, asegura el ejecutivo.

- Conquista de la billetera
Un portal en internet, en vez del sitio actual de información, podría abrir las posibilidades para que Amex explote mejor la información que recibe, en virtud de que formaría un círculo cerrado entre su red y los suscriptores de las tarjetas que la compañía misma emite, amén de facilitar la comunicación entre el grupo y los establecimientos.

- Con este portal “se podrá mandar información más ad hoc a lo que el cliente quiere –dice Sanmiguel–, como viajes, gadgets electrónicos, promociones para bebés, etcétera”. Para Ryan, de Salomon Smith Barney, la personalización del servicio será fundamental y dotará una gran ventaja en el futuro.

- “Y dentro de un año, los establecimientos mexicanos ofrecerán productos como artesanía, libros o CD’s a tarjetahabientes en Estados Unidos y Europa en el portal de American Express”, explica Doria Camaraza, presidenta de la división de Servicio a Establecimientos para América Latina, con sede en Miami.

- Si bien Amex aumentó la cobertura de su red hasta llegar a afiliar 95% de los negocios en Estados Unidos –sólo unos puntos debajo de Visa y Mastercard–, con base en las reducciones en el descuento cobrado a los establecimientos, en muchos otros países, incluido México, le queda todavía territorio por conquistar.

- Una de las desventajas de la empresa es que carece de red bancaria. Camaraza explica que en ciudades medias y chicas un establecimiento que aún opera con papel tiene que entregar las fichas de cargo en la oficina de viaje de Amex más cercana; por el contrario, entrega las fichas de otras tarjetas a la sucursal de un banco emisor. Por eso Amex todavía enfrenta un problema con negocios que tratan de desalentar el uso de su tarjeta en favor de otras competidoras y, por supuesto, del dinero en efectivo.

- La compañía quiere combatir este problema con automatización. Francisco Caballero, vicepresidente de Servicio a Establecimientos en México, informa que se introdujeron terminales interactivas de procesamiento de transacciones más chicas, cuya renta es menos costosa, para negocios afiliados que manejan de 50 a 250 operaciones por año. También firmó un convenio con Banamex para que las terminales de ambas instituciones acepten las tarjetas.

- Además de mejorar su cobertura, la división referida busca penetrar en sectores que todavía operan con efectivo. “Hasta hace un lustro nos veían como una tarjeta para viajes y entretenimiento –dice Camaraza–; lo que hoy hacemos es extendernos para incluir los establecimientos relacionados con gastos diarios como gasolinerías, supermercados, suscripciones, seguros, escuelas, etcétera.”

- Canibalizarse para renacer
Desde su resurgimiento en 1993, Amex se encuentra en el delicado proceso de hacer crecer y decrecer sus negocios, en pos de asegurar la generación de ingresos. “La gama de productos del grupo ayuda, ciertamente, a mantener ingresos estables pese a los diferentes ciclos de la economía”, dice Pérez de Cobos, presidente y director en México. En la difícil mitad de los años 90, por ejemplo, le fue más conveniente a la compañía empujar la tarjeta de crédito que la de cargo, y los viajes de negocios que los de placer.

- Los métodos de pago del grupo –los cheques de viajero, más los plásticos de cargo, de crédito y Blue– abren un buen abanico de posibilidades. De hecho, aunque las tarjetas reducen el mercado para los cheques de viajero, éstos pierden vigencia y son altamente rentables para el grupo.

- Y, aun si el futuro pertenece a las tarjetas inteligentes o a otro método de pago, Amex estaría preparado, según Freudenstein. “Será un jugador principal en el desarrollo de canales de pago alternativos –supone el analista de JP Morgan– y espero ver varios anuncios relacionados a estos vehículos dentro de un año.”

- Amex tiene la oportunidad de canalizar una creciente proporción del presupuesto de sus clientes, debido a la evolución del sistema de pagos que favorece a las tarjetas. Si bien el efectivo y los cheques dominan hasta ahora 70% del total de los pagos, “es de sentido común que, con la evolución de las transacciones electrónicas, las tarjetas de crédito ocuparán eventualmente una mayor parte”, dice Freudenstein.

- En este mercado, “la supervivencia del grupo depende más de su capacidad de innovar que del fallo judicial en Estados Unidos –en cuanto a los reglamentos de Visa y Mastercard–, país donde se le impide asociarse con bancos”, dice Ryan, de Salomon Smith Barney.

- La compañía quiere aprovechar el actual reto. “Vemos a internet, y todo el negocio electrónico, como una meta para reinventarnos –dice Pérez de Cobos–. Si no lo hacemos y no nos canibalizamos a nosotros mismos, alguien más lo hará”.

- En la llamada nueva economía, el valor de la tradición asociado a American Express se puede convertir en un activo, debido a que la gente, frente a la incertidumbre, busca seguridad. “El nombre fuerte del grupo, que es sinónimo de seguridad, será una gran ventaja para incentivar al cliente a hacer negocio en línea a través de esta firma”, añade Freudenstein.

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