Las empresas de cómputo que se negaron

Muchas estaban prácticamente en el bote de basura y, para salir de él, cambiaron su giro de negoci
Antonio Puertas

Podría ser el mejor ejemplo de la dictadura del mercado. Los productos deben ofrecer lo último en tecnología; los esquemas de distribución deben funcionar como reloj suizo y se debe anticipar con la mayor precisión el tamaño de la demanda, pues el costo de mantener inventarios puede ser millonario; los precios deben ser accesibles, pero hay que conservar un margen holgado de utilidad, para poder reinvertir en investigación y desarrollo; por lo tanto, la administración y el control de gastos deberán ser eficientes y se deberán establecer alianzas estratégicas que tengan sentido, además de contratar a gente talentosa. En una palabra: sólo los que dominan la mayoría de estos elementos pueden aspirar a triunfar... al menos durante los siguientes tres a seis meses, o hasta que las tendencias del mercado cambien drásticamente.

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¿Qué pasa con las empresas que fracasan? ¿Cuentan con suficiente tiempo para recuperarse y regresar a la senda de los buenos resultados? ¿O sólo quienes se llaman IBM y tienen casi un cuarto de millón de empleados pueden hacerlo?

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En pocos sectores como en la informática han surgido (y han muerto) tantos en tan poco tiempo. Y sólo la dinámica de este sector —además, quizá, de las telecomunicaciones y la industria del entretenimiento— explica la velocidad con que se compran y se retiran de la circulación productos y servicios. ¿Alguien recuerda que Borland fue alguna vez el dueño absoluto de las bases de datos gracias a DBase? ¿Habrá todavía inversionistas dispuestos a arriesgar su dinero en acciones de Aldus, aun cuando el popular PageMaker —ahora en manos de Adobe— siga dando la batalla ante Quark XPress? Abundan los ejemplos de empresas dedicadas al desarrollo de programas o a la construcción de hard­ware que se desdibujaron o ya pasaron a mejor vida.

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Se trata de un mercado obsesionado en su propia transformación, cuyos horizontes prometen ensancharse de manera ilimitada, hasta engullir a otros sectores (telecomunicaciones, entretenimiento). Un negocio donde se pueden amasar enormes fortunas, literalmente, de la noche a la mañana (un ejemplo es el multicitado Bill Gates; otro, más reciente, es Marc Andreseessen, uno de los creadores de Netsacape). Un sector al cual los inversionistas aman y odian con pasión, pues ahí se gana mucho en muy poco tiempo (y viceversa).

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En las páginas que siguen y que constituyen al presente informe especial se señalan algunos —no se trata de los únicos— casos más recientes de compañías amenazadas con desaparecer. Sin embargo, a la crisis en sus respectivos cuarteles se sumó un nuevo elemento, pues tuvieron que enfrentar la difícil circunstancia mexicana de 1995.

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Unisys era uno de los fabricantes de mainframes más importantes del mundo, pero sus directivos no previeron los cambios del mercado hacia las PCs y la empresa no aguantó el peso de sus deudas. Hoy, si bien no ha dejado de fabricar hardware, ha modificado -sustantivamente la composición de su negocio y se dedica, principalmente, a ofrecer servicios de valor agregado. Incluso, recomienda la compra de equipo de la -competencia.

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En sentido opuesto se ubican los problemas de Digital Equipment, que apostó fuertemente a su negocio de PCs (planeaba colarse al quinto lugar de ventas) y sufrió un descalabro. Durante cuatro años (en 1991-1994) las pérdidas de esta empresa alcanzaron la suma de $6,000 millones de dólares. Y si bien para su año fiscal 1995 pudo reportar ganancias ($122 millones de dólares), para 1996 las pérdidas reaparecieron: $112 millones de dólares.

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En 1990, casi por capricho, NCR fue adquirida por AT&T, pues el gigante de las telecomunicaciones deseaba tener su propia compañía de computadoras. El chiste salió carito ($7,480 millones de dólares en acciones) y los de la telefónica pronto se dieron cuenta que las proyecciones de NCR pecaban de un exceso de optimismo. Al declive que vino -después de la adquisición se sumaron los problemas de identidad corporativa y las diferentes políticas en la administración. El año pasado, AT&T anunció que a partir de 1996 se dividiría en tres compañías. Así, en enero pasado, NCR renació de entre sus cenizas, aunque haya retrocedido camino en los últimos cinco años.

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El caso de Apple raya en la tragedia. Tras 10 años de comportamientos erráticos, los inversionistas dejaron de creer en esta firma y castigaron duramente sus acciones. Y no sólo eso: hasta los mismos devotos de la manzana comenzaron a tener dudas acerca del liderazgo de la compañía. Una anécdota fue capaz de decirlo todo: durante la tradicional exposición MacWorld —evento que año con año reúne a los verdaderos fanáticos de la Mac— celebrada el pasado enero en San Francisco, uno de los -convencionistas, en visible estado de ebriedad, maldijo a todo pulmón a los directivos de la compañía. “Ustedes han echado a perder algo muy bueno”, les gritó.

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Educación y buenas maneras aparte, no era para menos. Justo cuando por el auge de Internet muchas empresas establecidas en Sillicon Valley vivían el mejor de sus momentos desde inicios de los años 80, Michael Spindler —entonces chief executive officer (CEO) de Apple Computer Inc— tuvo el buen tino de anunciarle al mundo que a finales de 1995 (el año fiscal de la empresa inicia en octubre 1º) las pérdidas de la compañía de la manzana sumaban $68 millones de dólares. Mientras tanto, su participación global de mercado seguía en picada —según The Wall Street Journal, de casi 9.5% en 1993, decreció a menos de 7.8% durante el primer cuarto de 1996—. Resultado: Spindler fue retirado de su cargo y se contrató a un nuevo CEO.

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Un viejo dicho —que casi se ha convertido en ley— dice: “No se puede ir en contra del mercado; quien va en contra del mercado, muere”. A veces, se pueden encontrar excepciones a la regla, pero para estas empresas sobrevivir se tradujo en sangre, sudor y lágrimas.

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