Liderazgo tecnológico <br>Punto ciego c

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Los magos y sus prodigios: Retratos de la Computación -es una galería en el Museo de Computación de Boston con fotografías y -reseñas de la vida de casi 200 individuos que han guiado el desarrollo de la -industria mundial de las computadoras. Entre ellos: Mitch Kapor, fundador de -Lotus Development Corporation y diseñador de la muy utilizada aplicación de -hoja de cálculo 1-2-3 y Bill Gates, fundador del imperio de software -Microsoft.

- Mientras muchos de los que figuran en la galería trabajaban a la vanguardia -de la tecnología de la computación, Kapor y Gates sobresalieron porque -pudieron combinar la capacidad tecnológica con el liderazgo requerido para -crear y desarrollar una sólida empresa.

- En cualquier sector de la industria donde la tecnología es un importante -factor de éxito, uno podría nombrar legiones de otros magos y otros prodigios. -Sin embargo, en la industria de la computación pocos destacan por su habilidad -de transformar la tecnología en un negocio altamente destacado y significativo. -Por citar sólo a unos cuantos, podríamos mencionar a Howard Head y sus esquís -y raquetas de tenis Prince; a Edwin W. Land, con el sistema de -fotografía Polaroid; a Robert Bosch, con equipo eléctrico-automotriz y -a Soichiro Honda, creador de los famosos vehículos homónimos.

- Lo que se reconoce con menos frecuencia es que la vasta mayoría de estos “líderes -emprendedores de la tecnología” tuvieron primero éxito fuera de la esfera -corporativa: casi todos iniciaron por su cuenta sus operaciones empresariales y -después las desarrollaron hasta convertirlas en grandes  corporativos. Los -ejemplos corporativos son pocos y esporádicos: Ferdinand Piëch, en Audi y -Ryuzaburo Kaku, en Canon siguen siendo las excepciones a la regla. Por -consiguiente, mientras que es verdad que aun en el mundo empresarial sólo una -fracción de los magos técnicos finalmente tuvo éxito al combinar su capacidad -técnica con el liderazgo organizacional necesario, en el mundo corporativo la -situación es mucho más desconsoladora.

- El asunto empeora si consideramos que la tecnología jugará un papel aún -mayor en el futuro, incluso en sectores de la industria que hasta ahora no -habían sido “tecnológicamente intensivos”.

- Es posible observar esto no sólo en aquellas industrias de nuevo crecimiento -high-tech, como las de telecomunicaciones, biotecnología y productos y -servicios ambientales, sino también en las industrias pesadas tradicionales, -como las del acero y los productos químicos, que se están transformando con -nuevas tecnologías y procesos, y aun en los sectores de servicio, como los de -la banca y las finanzas, distribución y logística, que comúnmente se han -considerado “low-tech ” o “no-tech ”.

- ¿A qué se debe que los individuos con base técnica no surjan con más -frecuencia como líderes emprendedores en las corporaciones? Y, junto a ésta, -una cuestión tal vez más pertinente para la dirección corporativa de alto -nivel es: ¿Qué se puede hacer en forma diferente para sacar provecho del -enorme potencial técnico que reside dentro de la mayoría de las grandes -corporaciones, pero que pocas veces produce los adelantos emprendedores de los -magos empresariales y sus prodigios?

- Si la experiencia empresarial es algo por lo que hay que pasar, se debe sacar -provecho de este potencial; ello no sólo hará accesibles inmensas -oportunidades de crecimiento y rentabilidad, sino que también revertirá la -alarmante tendencia del creciente y  “anoréxico” downsizing -(achicamiento) corporativo y de la profunda confianza en los emprendedores más -pequeños para la nueva creación de trabajo en red.

- - ¿POR QUÉ LAS CORPORACIONES NO FUNCIONAN MEJOR?
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Hay dos diferencias fundamentales entre los “empresarios tecnológicos” -(Bill Gates y otros) y los tecnólogos corporativos: la primera se relaciona con -las funciones organizacionales que realizan los individuos tecnológicamente -capacitados; la segunda reside en las personas mismas y en su desarrollo -personal.

- Los individuos técnicamente competentes en las corporaciones de hoy trabajan -del lado de los “recursos” de la mayoría de las organizaciones, en -investigación y desarrollo, planeación de productos, ventas técnicas, -diseño, ingeniería, fabricación, mantenimiento, servicios de soporte de -hardware y software, y por supuesto, cada vez más, en tecnologías y servicios -de información (IT/IS, por sus siglas en inglés). Los puestos de -administración de “programas” en el manejo de productos, mercado o -proyectos, así como las responsabilidades del centro de ganancias, se cubren de -manera predominante por gente con conocimientos y disciplinas no técnicas. En -contraste, en el mundo empresarial los líderes emprendedores tecnológicos -exitosos se definen como gerentes de “programas” –y ellos son los líderes -del negocio–.

- Desde principios de siglo, algunos individuos tecnológicamente capacitados -como Ford, Edison, Carnegie, Siemens y Matsushita fueron quienes lideraron el -mundo corporativo. No obstante, estos primeros ingenieros han sido reemplazados -por abogados, contralores y, más recientemente, por mercadólogos, en los -puestos de alta gerencia. La razón, creo, es simple: en el mundo corporativo -hemos pasado –en forma progresiva– de creer en la auténtica iniciativa -técnica (lo que realmente importaba era la administración de orden y costo), a -una creencia de que la tecnología no es en sí un conductor, sino sólo un -facilitador global de la estrategia en los negocios.

- Algunos dirán: sí, pero la tecnología y la innovación están obteniendo -mayor atención corporativa mientras que la investigación y el desarrollo se -dirigen más al mercado; la “reingeniería de procesos” moderniza el -desarrollo de nuevos productos y los “equipos de innovación” y directores -de tecnología aparecen con más frecuencia en el ámbito de las salas de -sesiones del consejo. Pero todos estos mecanismos de integración, creados -alrededor de los tecnólogos como administradores de recursos, dan aún por -sentado el cómo conducir los nuevos negocios corporativos con base tecnológica -al mundo mercantil. Estos nuevos avances corporativos simplemente no son dignos -rivales para los Bill Gates de este mundo que combinan la tecnología y el -liderazgo en una sola labor.

- - EL INDIVIDUO TÉCNICO Y LOS MODELOS TÍPICOS DE DESARROLLO
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La segunda diferencia concierne a los propios individuos capacitados -técnicamente. Por lo general, podemos detectar que su interés primario está -en la tecnología con la que trabajan y no en la oportunidad de negocio que su -tecnología puede hacer posible. Para usar la vieja analogía de taladros y -agujeros (drills and holes), ellos se definen como taladros de mejora, -pero no crean mejores agujeros.

- Este problema se agrava por una falta de entendimiento del complejo proceso -de buscar una oportunidad de negocio basada en la tecnología: los asuntos de -distribución, financiamiento, estrategia y definición de mercado y, sobre -todo, los problemas humanos implicados en convencer a otros, dentro y fuera de -la organización, de los méritos de un nuevo adelanto tecnológico. Las -capacidades y perspectivas básicas de negocios simplemente son escasas.

- La raíz del problema es que demasiados individuos capacitados técnicamente -con potencial de liderar se autodefinen con demasiado rigor. Creyendo que están -en el “negocio técnico” y no en el “negocio-negocio técnico”, sufren -de una miopía profesional exactamente análoga a la miopía mercadológica que -Theodore Levitt advirtió hace casi 40 años. Sería el caso de muchas -compañías que se definen de manera estratégica por sus productos y no por las -funciones que desempeñan para sus clientes.

- La combinación de roles organizacionales definidos en forma inapropiada y el -desarrollo de liderazgo inadecuado de individuos capacitados técnicamente -produce resultados predecibles y devastadores: los buenos gerentes en -tecnología no tienen la experiencia organizacional, las credenciales ni la -motivación para conducir la transición entre la administración de recursos y, -en definitiva, “hacerse cargo”. En la cumbre, los directores ejecutivos se -arrancan los cabellos cuando se pierden las oportunidades de convertir la -tecnología en un nuevo servicio de valor agregado al cliente. Esta falta de “liderazgo -emprendedor tecnológico” se deja sentir en múltiples niveles: en la cumbre -misma, en el nivel de divisiones o unidades de negocio, en los de segmento de -producto-mercado y, en particular, en el liderazgo de operaciones de negocio -completamente nuevas.

- - ¿QUÉ SE PUEDE HACER DE MANERA DIFERENTE?
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Hacer que los “ingenieros” corporativos se conviertan en “estructuras” -(usando el término en su más amplia expresión para cubrir todas las -disciplinas técnicas) no es una tarea fácil, pero tampoco imposible. De hecho, -algunas corporaciones globales líderes (ABB, Credit Suisse, Hewlett-Packard, -Nestlé y Tetra Pak entre otras) están trabajando con nosotros para tratar de -entender cómo hacer esto mejor.

- Lo que estamos descubriendo es que el liderazgo que se necesita requiere una -revisión fundamental de estrategias profesionales para individuos selectos, -junto con un enfoque completamente nuevo para invertir en su educación .

- Mientras la capacidad gerencial puede crecer por medio de movimientos -sucesivos arriba de la jerarquía gerencial dentro de una función técnica en -particular (ya sea investigación y desarrollo, ingeniería, operaciones, ventas -técnicas o tecnologías de información), las aptitudes de liderazgo -emprendedor se pueden desarrollar sólo a través de tareas de administración -de programas que acarrean responsabilidades “generalistas”. Prácticamente -se trata de redefinir los roles de ciertos gerentes.

- Para ser efectivo, quizá esto debería suceder en las etapas tempranas de -una profesión, y sin duda antes de llegar a los 40 años. Quizá sea mejor para -el desarrollo profesional de largo plazo tener la responsabilidad total de una -operación, producto, mercado, proyecto, división o área geográfica menores -que tener una responsabilidad mucho más grande, pero todavía limitada -funcionalmente. Un ejemplo: hace poco Canon designó a uno de sus jóvenes -gerentes técnicos clave para encabezar su nueva operación de negocios -multimedia. No se trató sólo de una promoción: fue una redefinición -fundamental de roles. En este nuevo trabajo y trayectoria profesional, el -gerente técnico se convierte de hecho en un líder emprendedor, responsable no -sólo de la tecnología, sino de todos los aspectos de la creación y el -desarrollo de un negocio vibrante.

- Las nuevas estrategias para hacer carrera son necesarias pero no suficientes. -Además, alguna porción de los fondos que en la actualidad se invierten para la -tecnología y su desarrollo deben redirigirse hacia la inversión en las -personas, sobre todo en aquellos gerentes tecnológicos que tienen el potencial -de hacer la transición a los roles reales de liderazgo.

- Aproximadamente, cada millón de dólares invertido en tecnología sería -equivalente al desarrollo de 20 gerentes técnicos talentosos en una larga -experiencia de crecimiento gerencial general (tomaría, por ejemplo, de ocho a -10 semanas). No sólo es probable que se trate de un buen uso del dólar -marginal invertido en tecnología, sino también puede ser la manera de -asegurarse que el resto de las grandes sumas que se están invirtiendo en -tecnología y en procesos de innovación produzcan una retribución apropiada.

- Hasta ahora, la mayoría de los programas generales de educación gerencial -dan por sentado que la tarea de hacer crecer a los ingenieros y a otros gerentes -técnicos es, en esencia, la misma que la de “desespecializar” de otras -funciones a otros gerentes. Por consiguiente, estos programas se enorgullecen de -mezclar diferentes conocimientos funcionales para llevar a cabo este proceso de -“desespecialización”. Sin embargo, el requerimiento para lograr el -liderazgo empresarial tecnológico no es “desespecializar”; por el -contrario, se trata de apalancarse en la tecnología y combinar estas -capacidades con otras más extensas que se necesitan para el liderazgo. Esto -requiere de un enfoque nuevo total que se ajuste específicamente a los -individuos con conocimientos técnicos y a los que al final se requerirán para -liderear con la tecnología como una carta de triunfo. Hemos encontrado que esto -no puede hacerlo una escuela de negocios por sí sola.

- - PUNTOS DE ACCIÓN CLAVE PARA LA ALTA DIRECCIÓN
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Si la tecnología ya es o se está convirtiendo en un conductor clave de su -negocio:

- - 1. Inicie un programa de “acción afirmativa” para transferir un -número selecto de individuos técnicos competentes –que realizan funciones de -administración técnica– a puestos de liderazgo de “programas” –como -gerentes de producto, gerentes de proyecto, jefes de grupos de fuerzas operantes -multidisciplinarias–. Cuando sea posible, estos individuos deben tener entre -30 y 35 años, y concentrarse en aquellos que ya han demostrado su capacidad -para el liderazgo organizacional en la parte técnica.

- - 2. Si, como es el caso de muchas compañías que se conducen con la -tecnología, existen pocas aperturas organizacionales, piense con seriedad en -crearlas. Demasiadas organizaciones impulsadas por la tecnología aún están -organizadas principalmente alrededor de sus unidades de recursos, es decir, -fabricación, ingeniería, investigación y desarrollo, ventas, etcétera, y no -lo suficiente alrededor de las unidades que reflejan segmentos específicos de -oportunidad de negocio.

- - 3. En conjunto con estas iniciativas organizacionales y de asignación, -asegúrese que los individuos que toman a su cargo estas responsabilidades -están preparados en forma apropiada. Mientras que se presupone que la -experiencia es la mejor maestra, el desarrollo gerencial puede acelerar de -manera dramática la transición de los roles tecnológicos funcionales a la -gerencia general. Reserve parte de cada dólar invertido en tecnología para -garantizar que sus futuros “líderes emprendedores de la tecnología” tengan -la educación apropiada para realizar la tarea.

- El autor es profesor de Administración General, Estrategia y Mercadotecnia -del Instituto Internacional de Desarrollo Gerencial (IMD), de Laussane, Suiza.

- Este artículo, traducido por Cecilia Huerta del Río, está tomado de Perspectives -for Managers, publicación del Instituto Internacional de Desarrollo -Gerencial, con sede en Lausanne, Suiza, cuyos derechos exclusivos de -reproducción son propiedad de la revista Expansión.

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