Lo que ve es lo que hay

¿Cómo generar una cultura donde la gente no tema decir la verdad y la información fluya librement
Ginger L. Graham

Quiero pronunciarme en favor de decir la verdad. Algo a lo que no es fácil oponerse pero que, muchas veces, resulta difícil hacer. Todos hemos presenciado la mentira organizacional: materiales de mercadotecnia que pregonan una dedicación a la “satisfacción de los clientes” aun si fallan las relaciones con ellos; silencio si una persona se desempeña mal o se comporta de manera indebida; negación absoluta cuando un programa no rinde lo que se esperaba, y permitir que continúe. ¿Cuál es la alternativa? La franqueza pública, radical, y la expresión sincera por parte de los directivos.

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En mi caso, el momento de la verdad, por así decir, llegó en 1993, justo cuando acababa de ser nombrada presidenta y Chief Executive Officer (CEO) de Advanced Cardiovascular Systems (ACS), un fabricante de dispositivos médicos con ventas de $300 millones de dólares, propiedad de Eli Lilly. Me encontraba en el salón de baile de un hotel de San Francisco, preparándome para dirigirme a la totalidad de la fuerza nacional de ventas de la compañía en la junta anual. Vale decir que los asistentes estaban enojados: los 18 meses previos habían sido muy difíciles.

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Los ingresos y la participación de mercado estaban disminuyendo, mientras que los costos de manufactura y de servicio al cliente crecían. Además, líneas de comunicación fundamentales se habían desplomado completamente. Los responsables de Investigación y Desarrollo (IyD) de manufactura no hablaban entre sí. La moral había resultado perjudicada por la rotación de administradores y las promesas incumplidas. Los empleados desconfiaban de los directivos, incluyéndome a mí (por cierto, no era sino una más de una serie de importaciones de la casa matriz, el cuarto CEO en cinco años). De ahí que, conforme me acercaba al estrado, decidiera hablar sobre la verdad: “Siempre he escuchado que ACS es una corporación maravillosa –dije– pero, francamente, ya no la veo así. Lo que observo es una moral deteriorada, clientes desilusionados y señalamientos acusatorios. Veo un lugar en el que los responsables de dos departamentos están prácticamente en guerra. Los vendedores culpan a manufactura; IyD señala a mercadotecnia. Todos estamos tan ocupados acusándonos unos a otros que no se hace nada. No hay por qué sorprenderse de que nuestros clientes estén furiosos con nosotros.”

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Inicialmente los asistentes se quedaron mudos de asombro, pero luego su expresión comenzó a cambiar. Muy pronto estaban dando señales de asentimiento. Para cuando terminé daban gritos de aprobación y estaban de pie, aplaudiendo. Su respuesta me confirmó lo que ya sospechaba: que los empleados estaban desesperados por oír que la alta dirección sabía la verdad y que estaba dispuesta a admitirla.

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En ese momento tomé la determinación de fomentar una cultura que permitiera que todas las personas de la compañía –desde los directivos hasta los trabajadores del área de carga– se sintieran en libertad de decir la verdad. Sentía que sólo si nos armábamos con ella, si le admitíamos y si actuábamos de acuerdo con esa base, entonces podríamos identificar y comprender los problemas profundamente enraizados y solucionarlos. Pero, antes de que describa la manera cómo construimos una organización que habla con la verdad, veamos por qué incluso las personas bien intencionadas rehuyen revelar los hechos fríos y duros.

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1. Dinámica de la evasión
¿A qué se debe que las corporaciones sean reacias a admitir los problemas? Primero: en muchas ocasiones los líderes suponen que los empleados deben estar exentos de asuntos administrativos que a su parecer son muy complejos, tienen muchos matices y están repletos  de información confidencial, por lo que no es prudente divulgarlos. Segundo: a la gente no le gusta admitir sus errores. Tercero: decenas de ejecutivos creen que, si uno es el jefe, se supone que sabe lo que hace; piensan que si dice “no lo sé” las personas podrían asustarse o desmotivarse, lo que pondría en peligro su autoridad. Y cuarto: ante la incertidumbre, cuando la información cambia continuamente, la mayoría de los administradores está muy ocupada como para explicar lo que sucede a cada uno de sus subordinados. Creen que, sin más, éstos tendrán confianza en que el superior conoce los problemas y las soluciones.

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Sin embargo, la falta de información no genera confianza. En vez de ello desarrolla una dinámica compensatoria. Las personas a las que se deja en la ignorancia llenan el vacío con sus propias interpretaciones de los hechos, casi siempre negativas. Señalan con el índice a cualquiera que les parece culpable, por lo general un superior. Temen que serán acusados de lo que sea que esté mal. Puesto que nadie se siente en libertad de hablar acerca de lo que ocurre, el ambiente se envenena con especulaciones, calumnias y comportamientos de autodefensa.

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Puede ocurrir que, cuando la gente ya tiene varios años de trabajar, tales dinámicas se agraven profundamente, pero estoy convencida de que pueden ser anuladas. Es posible que nuestras prácticas suenen como si violaran algunas de las reglas administrativas tradicionales, tales como la necesidad de control gerencial de arriba hacia abajo y el imperativo de nunca admitir los errores públicamente. Así es. Pero al igual que algunas de las convenciones habituales, son anatemas para la franqueza. Aquí lo que hicimos.

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2. Enseñe cómo enseñarlo
A cada ejecutivo de ACS le asignamos un entrenador procedente de las entrañas de la organización, de los niveles no directivos. A esa figura se le adiestró para que hiciera preguntas y reuniera entre todo el personal información muy específica sobre la apertura y franqueza de la alta dirección en lo tocante a la comunicación. Queríamos determinar qué tan accesible y receptiva era ante los ojos de los empleados. ¿Manteníamos abiertas las puertas de nuestras oficinas? ¿Podíamos  ser vistos caminando por los pasillos? ¿Conocíamos a las personas por su nombre y les pedíamos retroalimentación? ¿Escuchábamos atentamente sus desafíos y preguntas y respondíamos con rapidez y en detalle? Una vez por trimestre, cada uno de nosotros se reunía con su entrenador para recibir sus reportes.

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El mío, Kevin Bracamonte, trabajaba en el área de carga de la compañía. En mi puerta había un letrero que llevaba su nombre; en la suya, otro letrero que lo identificaba como mi entrenador. Durante varias semanas solicitó comentarios sobre mi desempeño a los ingenieros de IyD, gerentes de nivel medio, ensambladores del área de manufactura y otras personas de la empresa. Luego me proporcionó una gran perspectiva. Supe qué era lo que les importaba a los empleados, en comparación con lo que pensaba que les importaba.

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Una vez vino a verme y me dijo que había fuertes indicios de que yo no era suficientemente visible. A cada rato escuchaba que “Ginger se aleja demasiado de la oficina, muchas veces no es posible verla”. Mi programa de viajes era pesado y, ciertamente, a menudo estaba fuera. Pensaba que convivir con los clientes era importante para nuestro éxito y daba por hecho que los empleados lo sabían y lo comprendían. Pero, por lo que Kevin me dijo, supe que el personal le daba tanta importancia a mantener el contacto dentro de la compañía como yo a tenerlo con el exterior.

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Mi entrenador había sido adiestrado para indagar sobre lo específico y separar las quejas vagas de los hechos, de manera que volvió a investigar haciendo algunas preguntas. ¿De veras era difícil encontrarme cuando alguien quería comunicarse conmigo? ¿Sabían o no los empleados si me encontraba en la oficina? ¿Conocían el motivo por el que me ausentaba? ¿Trataban de establecer contacto por teléfono, correo electrónico o en persona? Así, me hizo algunas sugerencias y adopté muchas de ellas. Incorporé en mi programa paseos semanales por las instalaciones. Me hice el propósito de comer en la cafetería de ACS en vez de tomar un bocado en mi oficina. Comencé a compartir comidas informales con pequeños grupos de empleados durante todo el año para que pudieran darme sus opiniones directamente.

El programa de adiestramiento funcionó de maravilla para cerrar la distancia entre los directivos y los empleados. Como la alta dirección aceptó su retroalimentación y respondió a ella, el comportamiento de los colaboradores cambió. Los entrenadores llegaron a conocernos muy bien y pudieron transmitir nuestros puntos de vista a sus compañeros. La firma confiaba en ellos como emisarios. Kevin y los demás ayudaron a los altos directivos a sentir los latidos de la empresa de manera más directa que nunca antes, lo que nos permitió acabar  con los rumores.

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3. Cambie verdades por soluciones
Los directivos necesitan sentir la responsabilidad de solicitar retroalimentación de los empleados y responder a ella, pero los colaboradores tienen que asumir el compromiso de ayudar a solucionar los problemas de la organización. Para echar a andar las cosas, en las reuniones con todo el personal hablábamos sobre las metas para el trimestre, si las habíamos alcanzado o no, y por qué. Reconocíamos a quienes habían hecho cosas extraordinarias para hacer bien el trabajo. Cuando no lográbamos los objetivos financieros, fechas límite, lo que fuese, lo mostrábamos a todos. Hablábamos acerca de lo que habíamos aprendido y de lo que haríamos ahora. Atendíamos las preguntas de cualquier empleado y dejábamos que las contestaran los que estaban más estrechamente relacionados con el proyecto, de manera que fueran responsables ante sus iguales.

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Entre los mecanismos violatorios de las reglas, uno de los mejores que utilizábamos para obtener soluciones era hacer que la alta dirección solicitara de manera directa, a veces de rodillas, ayuda para solucionar los problemas. Esto sucedió una vez durante la temporada navideña de 1997, poco después de la formación de Guidant. Acabábamos de introducir ACS RX MultiLink Stent System, una férula cardiovascular que de acuerdo con nuestras predicciones capturaría en poco tiempo hasta 75% del mercado. Cuando recibimos la aprobación de la Dirección de Alimentos y Medicamentos teníamos a mano suficientes férulas para lograr las proyecciones. Pero lo que no habíamos previsto era que el mercado crecería 25%. Las ventas se dispararon y, casi de la noche a la mañana, la demanda sobrepasó a la oferta.

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El repentino éxito fue maravilloso, pero el mero intento de satisfacer los pedidos nos obligaría a pedirle al personal que trabajara tres turnos diarios, siete días por semana, entre ellos Acción de Gracias y Navidad. Convocamos una reunión de toda la compañía y explicamos la situación. Si nos hubiéramos limitado a decir: “El tiempo extra es obligatorio, por lo que todos tendrán que trabajar los fines de semana”, la producción habría aumentado ligeramente, pero no tanto como para satisfacer la demanda;  la moral y la productividad de largo plazo habrían sufrido las consecuencias. Con el fin de obtener la ayuda del personal teníamos que pedirle su auxilio de manera abierta y franca.

Expusimos los hechos tal como los conocíamos. Explicamos que la respuesta a nuestro nuevo producto había sido increíble. Leímos historias de éxito en las que varios doctores nos informaban que la nueva férula coronaria les había permitido evitar la cirugía de bypass o salvar a un paciente. Les mostramos a los empleados el ritmo de ventas diarias y esbozamos la probable crisis de abastecimiento del producto. Les dijimos que teníamos la oportunidad de hacer algo que ninguna compañía había hecho en la historia de nuestra industria, y argumentamos que teníamos la obligación de estar a la altura del desafío. Incluso les expresamos que si nos ayudaban a cumplir con la obligación, haríamos todo lo posible por hacerles la vida más fácil. Les preguntamos: “¿En qué podemos ayudarlos?”

Así, en apenas media hora, los empleados idearon muchas maneras de eliminar otras presiones de sus vidas mientras durara la crisis. Se alcanzaron nuevos récords de producción y el producto fue enviado a tiempo. Las ventas totales casi se triplicaron en un trimestre. Los trabajadores obtuvieron buenas bonificaciones. Pero, igualmente importante, el sacrificio mutuo se hizo sobre una base de confianza. Todos comprendían que si les pedíamos que apoyaran a la empresa, los directivos prestarían atención a sus deseos y responderían a ellos.

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Experiencias compartidas
Es necesario que la apertura y la franqueza estén arraigadas en la cultura de la corporación. Nosotros lo hicimos de dos maneras. Primero: contamos y volvemos a contar pasajes vívidos sobre los momentos más difíciles y definitorios de la historia de la compañía. Segundo: rescatamos experiencias compartidas que solidifican nuestra franqueza. Estos dos recursos trabajan para establecer y reforzar normas culturales.

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El evento de la crisis de la temporada navideña, por ejemplo, les recuerda a los empleados que recurrimos a ellos en busca de ayuda y que respondieron enfrentando el desafío. Otros episodios hacen hincapié en nuestros compromisos de entregar a tiempo los productos. Así, por ejemplo, hay uno sobre el empleado que llevó el producto personalmente hasta las antípodas con objeto de cumplir un hito de su calendario de desarrollo. Otro trata de varios empleados que, en los días inmediatos al 11 de septiembre, cuando los aviones de paquetería no pudieron volar, manejaron miles de kilómetros para llevar artículos a los hospitales, de manera que los pacientes recibieran la terapia necesaria.

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Como las leyendas contadas por los ancianos reunidos alrededor de la hoguera, tales narraciones no sólo registran los sucesos, sino que los personalizan y ayudan a que cada miembro de la tribu corporativa absorba sus lecciones con rapidez. Las historias de dificultades le recuerda al personal que es capaz de logros asombrosos, que una persona puede hacer la diferencia y que es posible confiar en que los directivos lo apoyarán cuando sea necesario.

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También descubrimos que los relatos son una manera ideal de incorporar a los nuevos trabajadores a nuestra cultura. Por ejemplo, a causa del crecimiento nuestra fuerza de ventas casi se duplicó. Muchos de los nuevos vendedores realmente no conocen la historia de la firma. En una reunión reciente de viejos y nuevos empleados, les conté la genealogía de la familia Guidant: orígenes de la compañía, dificultades que superamos, grandes tareas realizadas o aquellas en que fallamos, así como los logros notables compartidos desde nuestra fundación. Tales memorias dan a los nuevos miembros del equipo un fundamento sólido.

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4. Paradigma de la franqueza
Sentirse suficientemente a gusto con la propia vulnerabilidad como para servir de modelo de sinceridad es probablemente la cosa más importante que puede hacer el líder que quiere construir una organización franca. Después  de todo, no podemos esperar que la gente sea abierta con nosotros si no lo somos con ella. Es decir, ser un modelo de honestidad no significa que debamos hablar acerca de todos los asuntos o preocupaciones que nos crucen por la mente. Significa hacer lo que uno afirma que hará, pensar antes de juzgar precipitadamente, no señalar con dedos acusatorios y admitir nuestros errores y debilidades. Esto es increíblemente difícil; todos los mecanismos naturales de autoprotección luchan contra ello.

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Hay una práctica en particular que ayuda a nuestros ejecutivos a sentirse bien con la vulnerabilidad. Tomamos una idea de Roger Connors y Tom Smith, coautores del libro The Oz Principle, y creamos un proceso de retroalimentación muy personal. Cada integrante del equipo de la alta dirección se turnaba para sentarse en un banquillo. Uno por uno, sus iguales mencionaban una falla que habían observado en el desempeño del directivo y le ofrecían sugerencias para mejorarlo. El funcionario que ocupaba el sitio de los acusados (por así decirlo) sólo podía escuchar, sin hacer comentario alguno. Como es de suponer, su primer impulso era manifestar su desacuerdo o tratar de justificar alguno de los comentarios. Pero cuando varias de las personas del grupo mencionaban la misma cosa, comenzaba a comprender que realmente debía enfrentar su comportamiento. En la medida que los miembros del equipo de la directiva se sentían más cómodos con este  enfoque, se hacían más receptivos a la retroalimentación.

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El ejercicio parece cruel, pero es justo lo contrario. Es tal vez la herramienta más poderosa que haya visto jamás para forjar el mutuo rendimiento de cuentas y la comunicación franca, porque decir la verdad es la mayor forma de respeto a una persona que yo conozca. En lugar de que temamos dar retroalimentación a alguien, por no herir sus sentimientos, todos hemos aprendido a respetar a quien ocupa el banquillo. Cuando me senté en él, descubrí lo mucho que mis directivos se preocupaban por mí y deseaban que tuviera éxito. Como resultado de ejercitarnos en decir la verdad públicamente, aquellos que tomamos en serio el procedimiento mejoramos de manera extraordinaria todas nuestras habilidades de liderazgo. En la mayoría de los casos, los que no lo hicieron dejaron la compañía. Y toda la organización mejoró su desempeño.

La autora es presidenta de grupo en Guidant, una compañía de tecnología médica que tiene su sede en Indianápolis. La traducción es de Julio Galindo U.
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