Locos por la sinergia

Una dosis saludable de escepticismo permitirá que los ejecutivos distingan entre los espejismos y l
Michael Goold y Andrew Campbell

La búsqueda constante de sinergias ocupa a los altos directivos de casi todas las grandes empresas. Los ejecutivos top celebran reuniones y retiros corporativos para intercambiar ideas sobre la mejor manera de colaborar y trabajar eficazmente. Organizan equipos con funcionarios de distintas áreas de la compañía e idean planes para las cuentas clave, coordinan el desarrollo de productos y difunden las mejores prácticas administrativas. Asimismo, incorporan incentivos a los ya de por sí complejos esquemas de remuneración para quienes comparten conocimientos, pistas y clientes. Los procesos y procedimientos se estandarizan y las estructuras organizacionales cambian para recibir las nuevas posiciones directivas que permearán varios niveles de la corporación. Pero, ¿cuál es el resultado de toda esa actividad?

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Durante los años que dedicamos a investigar la sinergia corporativa observamos que, con frecuencia, las iniciativas del caso no responden del todo a las expectativas de la alta dirección. Algunas ni siquiera llegan más allá de unas cuantas reuniones superficiales e indiferentes. Otras generan un arranque rápido de actividad que disminuye lentamente. Unas más se transforman en parte permanente de la organización, pero no por ello alcanzan sus metas originales.

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Si la desventaja única de tales intentos fuera sólo las frustraciones, tal vez las dificultades que provocan se tomarían bondadosamente como “experiencias del aprendizaje”. Pero, muchas veces, la búsqueda de la sinergia representa una oportunidad desperdiciada que afecta los costos de las compañías. Con frecuencia, el proceso desvía la atención que los directivos deben a las actividades básicas de la empresa y desplaza a otras iniciativas que producirían beneficios auténticos. En ocasiones, los programas de sinergia tienen un efecto contrario al esperado: perjudican las relaciones con los clientes, causan daños a las marcas o socavan la moral de los empleados. En pocas palabras, muchas acciones mal encaminadas destruyen valores, en lugar de crear postulados nuevos.

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Realidad vs ilusión
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Los ejecutivos deben adoptar un punto de vista más equilibrado, más escéptico con respecto a la sinergia. Si asumen dicha actitud, evitarán el desperdicio de recursos valiosos en programas que tienen pocas posibilidades de fructificar. Quizá, aún más importante, estarán mejor capacitados para comprender dónde están las oportunidades verdaderas. La dificultad para entenderlas, entonces, consiste en separar las imágenes reales de las ilusorias. Con una disciplina mayor, los directivos obtendrán mucho más valor en la ejecución de dichos procesos.

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Por lo general, las unidades de negocio cargan con la culpa cuando un programa de sinergia naufraga. Los ejecutivos de la empresa atribuyen el fracaso a la obstinación o incompetencia de los gerentes de línea. Sin embargo, muchas veces, la culpa se acredita erróneamente. Con frecuencia, la causa verdadera radica en el modo de pensar de los mismos directivos, pues viven predispuestos a cuatro prejuicios que distorsionan su pensamiento:

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1. Prejuicio de la sinergia. La mayoría de los altos mandos corporativos siente que debería trabajar sobre una sinergia porque el éxito de la tarea está vinculado con su capacidad y valor empresarial. En parte, este prejuicio refleja la necesidad de justificar la existencia de la corporación entre los inversionistas. Para algunos ejecutivos, la sinergia se convirtió en una obsesión: andan como desesperados a la caza de la sinergia y toman decisiones e inversiones desacertadas.

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2. Prejuicio de la paternidad. Los directivos corporativos sienten la obligación de participar de manera personal cuando surgen oportunidades de sinergia. Dan por hecho que los directores de las unidades, excesivamente concentrados en sus negocios y altamente protectores de su autoridad, desatienden o subestiman las ventajas de colaborar unos con otros.

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3. Prejuicio de la pericia. Los ejecutivos corporativos suponen que poseen las capacidades necesarias para participar con eficacia en la sinergia, pero no es así. Es posible que los integrantes del cuerpo directivo carezcan del conocimiento operacional las relaciones personales o las habilidades que se requieren para lograr una colaboración útil. Incluso, tal vez no tengan ni la paciencia ni la fuerza de carácter para llevar la tarea hasta su terminación. La combinación de los prejuicios de la pericia y la paternidad fastidia muchos programas de sinergia.

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4. Prejuicio de lo inverso. Los funcionarios corporativos tienden a concentrarse en exceso sobre los efectos positivos de las sinergias cuando valúan su potencial y pasan por alto los aspectos negativos. Los ejecutivos “padres” buscarán pruebas que apoyen sus argumentos y, simultáneamente, evitarán las evidencias que contradigan su creencia optimista. A dicha actitud la refuerza el pensamiento general que dice: “La cooperación, el compartir y el trabajo en equipo son intrínsecamente buenos para la organización.” Aunque, usted lo sabe, esto no siempre es necesariamente cierto.

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Para contrarrestar los cuatro prejuicios –todos ellos apocalípticos para las organizaciones–, los ejecutivos deben tenerlos en mente y disciplinarse. Pueden probar sus ideas planteándose a sí mismos –y a sus colegas– algunas preguntas: ¿qué deseamos lograr exactamente?, ¿qué tan grande es el beneficio?, ¿ganaríamos algo si interferimos el nivel corporativo?, ¿cuáles son los posibles efectos negativos? Las respuestas, casi siempre, validan la intervención e indican cómo hacerla.

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Valoración del premio
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Las metas de los programas de sinergia tienden a ser expresadas en términos amplios y vagos: compartir las mejores prácticas, coordinar relaciones entre clientes o lograr la fertilización cruzada de ideas.

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Este lenguaje nebuloso, en vez de aclarar, oscurece los costos y beneficios verdaderos del programa y socava su implantación conforme los distintos participantes imponen sus puntos de vista ante objetivos descritos de manera imprecisa.

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Definir los alcances y beneficios verdaderos de una sinergia –“valoración del premio” para nosotros– es el primero y más importante acto de disciplina cuando de adoptar decisiones sensatas se trata. Los ejecutivos deben clarificar el tipo de sinergia que buscan, así como el beneficio último que persiguen para la empresa. Las metas ambiciosas deberán fraccionarse en beneficios separados, muy bien definidos, para someterlas a la lupa del análisis financiero.

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El paso siguiente es calcular el monto del beneficio neto en cada área: ¿es probable que el programa produzca utilidades adicionales de $1 millón de dólares, de $10 o de $100?, ¿el impacto en el rendimiento sobre las ventas es de 0.5, 1 ó 5%?... todos serán cálculos hechos sobre las rodillas, pero tales aproximaciones fomentan la clase de pensamiento objetivo que se opone a los prejuicios. Sin embargo, sucede con bastante frecuencia, la incertidumbre con respecto a los costos y las ganancias lleva a evadir dicha tarea e induce a la guía por instinto, como sustituto de la razón.

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Empero, los beneficios económicos estimados no siempre revelan la totalidad de la historia porque muy rara vez se toman en cuenta los costos de oportunidad de un programa de sinergia. La dificultad consiste en determinar la probabilidad de que los gastos resulten más grandes que los beneficios en el tiempo. La valoración del premio ofrece un contrapeso al prejuicio de la sinergia, pues obliga a los directivos corporativos a verificar si las iniciativas propuestas por ellos producirán grandes beneficios netos.

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¿Ejercer la paternidad?
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Los ejecutivos no deben precipitarse, sino participar personalmente en la sinergia cuando descubran que el premio potencial es considerable. En general, aconsejaríamos que la oportunidad se abordara con cautela, a menos que existiera una necesidad clara y urgente para actuar. A los directivos les convendría suponer que, cuando tal situación ofrece perspectivas comerciales buenas, los responsables de las unidades de negocio cooperarán sin que intervenga la alta gerencia.

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Entonces, ¿cuándo se justifica la participación de los padres corporativos? Sólo cuando los ejecutivos puedan, primero, señalar un problema específico que obstaculice el trabajo en grupo. Segundo, cuando demuestren que su presencia solucionará el problema y, tercero, cuando confirmen que tienen las habilidades adecuadas para dirigir el proceso. En esas circunstancias, surge lo que llamamos una opción natural para ejercer la paternidad. Los caminos para participar en las sinergias tienden a mostrar cuatro formas:

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A) Oportunidades de percepción. Las empresas no viven conscientes de los beneficios potenciales de la sinergia. El padre subsanará la brecha de percepción si, por ejemplo, difunde información importante o establece metas de desempeño ambiciosas que promuevan la mejora en los sistemas de operación. En general, cuanto más grande es la cantidad de unidades de negocio en una compañía, mayores son las posibilidades para que surjan situaciones de percepción.

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B) Oportunidades de evaluación. Los responsables de las unidades de negocio no logran valorar correctamente los costos y beneficios de una sinergia potencial. Sus prejuicios tienen la influencia de las experiencias previas, distorsionadas por deficiencias en los procesos o métodos que utilizaron para evaluar las potencialidades del proyecto. En tales casos, el padre debe intervenir para corregir la manera de pensar de la unidad.

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C) Oportunidades de motivación. Una falta de entusiasmo por parte de una o varias unidades de negocio frena la colaboración general en el proyecto. Por ejemplo, los directores de las unidades piensan que los costos personales de la cooperación son altos y que sus bonos o imperios personales correrían peligro. Una de las funciones más valiosas del ejecutivo corporativo consiste en determinar y eliminar los obstáculos emocionales que generan los sistemas de medición, remuneración o las relaciones interpersonales.

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D) Oportunidades de implantación. Los directores de unidad comprenden las posibilidades de un programa de sinergia –y se comprometen con él– pero no logran ejecutarlo porque carecen de las habilidades, el personal u otros recursos necesarios. Pensar a fondo en la naturaleza de la paternidad ayuda a los ejecutivos corporativos a determinar qué clase de intervención, en su caso, tiene sentido.

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La sinergia es atractiva, la oportunidad de ejercer la paternidad es evidente, se tienen las habilidades... ¿llegó el momento de actuar? No necesariamente. Falta la última disciplina: buscar minuciosamente cualquier perjuicio colateral en el programa de sinergia. Incluso, las iniciativas que surgen en los niveles superiores pueden socavar la motivación e innovación de los empleados. Nunca es posible predecir todas las consecuencias adversas; sin embargo, cancele las propuestas cuando éstas causen más problemas que beneficios y medite con calma para evitar los espejismos.

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Manéjese con cuidado
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En ocasiones, algunos directivos nos acusan por acumular un exceso de escepticismo sobre las sinergias. Argumentan que el método disciplinado que recomendamos –aclarar los beneficios verdaderos que podrían obtenerse, examinar el potencial de la participación paternal, tomar en cuenta los aspectos negativos posibles– significa recibir menos iniciativas...Tienen razón. Creemos que los ejecutivos corporativos deben actuar con mayor cautela en los programas de sinergia.

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Son muchas las compañías en las que los programas de sinergia aparecen como algo que no exige gran atención. La cooperación y el compartir se consideran como ideales que están más allá de cualquier discusión. No pocas veces, tales suposiciones dan por resultado iniciativas fracasadas en las que se desperdician tiempo y dinero. A veces causan serios perjuicios a las empresas. En casi todas las grandes compañías existen verdaderas oportunidades de sinergia, aunque raras veces abundan tanto como suponen los ejecutivos. El desafío es distinguir entre los espejismos y las oportunidades válidas.

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Nuestra recomendación a los ejecutivos corporativos, cuando la incertidumbre es mucha, descansa sobre un actuar cauteloso. En vez de intervenir de manera decisiva, les convendría hacer algunos estudios adicionales. A veces, lo mejor será no hacer nada. Claro está que muchos directivos sentirán cierta incomodidad por la sola idea de no mover un dedo. Después de todo, la inmovilidad es contraria a los instintos más básicos de un administrador: adoptar medidas, supervisar las cosas, crear una totalidad más grande que la suma de sus partes, entre otras .Aún así, los altos mandos deberían preguntarse si viven atrapados por los prejuicios de sus pensamientos.

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Michael Gold y Andrew Cambell son directores del Centro Ashridge de Administración Estratégica de Londres. Este artículo fue traducido de Harvard Businees Review (sep-oct de 1998) por Julio Galindo.

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