Los cuatro pilares de los <i>clusters</i

Juntarse y ganar: una alternativa para que las PYMES compitan en el mercado mundial.

Eran los últimos años del siglo XVII cuando el francés Pierre-Hyacinthe Caseaux estableció un taller dedicado al pulimento de cristales en el pueblo de Morez, muy cerca de la frontera con Suiza. Ahora, más de tres siglos después, la región es la principal productora de lentes en Francia y una de las más importantes del globo, con más de 60 talleres que emplean a casi 10,000 personas.

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Como muchos clusters –PYMES vinculadas en una misma región y dedicadas al mismo sector–, la industria de Morez nació a partir del fortalecimiento de una tradición y una vocación local. Sin embargo, existen también los complejos alentados desde el gobierno.

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A principios de los años 80, se estableció en la región austriaca de Estiria un puñado de fabricantes de autopartes. Para impulsar la inversión sectorial en la región el gobierno federal creó en 1995 un organismo que cofinanciaba proyectos y brindaba capacitación gratuita. Cuatro años después, el Estado retiró su ayuda a un conglomerado que, hoy por hoy, es el principal desarrollador de vehículos todo terreno en el planeta.

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En México, sin embargo, ninguna de las fórmulas ha funcionado del todo. Aquí, a nivel gubernamental, la alternativa no ha pasado de ser una buena intención.

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Como candidato electo, Vicente Fox prometió el impulso de los clusters en el país; sin embargo, dos años después, el subsecretario para la Micro, Pequeña y Mediana Empresa de la Secretaría de Economía, Juan Bueno Torio, reconoció que los agrupamientos industriales no habían podido arrancar.

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Su lastre fue el mismo que el de cualquier empresa: falta de financiamiento. Ahora, la administración federal cuenta con asesorías para las firmas que decidan agruparse como proveedores y clientes escalonados. Y lo mejor: el crédito bancario comienza a abrirse. Sucede que, a pesar de los fracasos, vale la pena seguir ensayando la fórmula.

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Pero, ¿qué es un cluster? ¿Cuáles son sus diferencias con los parques industriales o los polos maquiladores?

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Juntos y muy sinérgicos
Se trata sencillamente de un conjunto de empresas de una determinada región, dedicado a una misma rama productiva y en el que cada uno de sus integrantes agrega valor a la cadena. Es "una economía de escala, con transferencia de tecnología y disponibilidad de recursos humanos calificados", según The Southern Rural Development Center, de Estados Unidos.

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Se diferencia de otros agrupamientos empresariales porque su componente principal son las firmas pequeñas y medianas. Los clusters tienden a ser más productivos, ahorran mayores costos y pueden pagar mejores salarios que una PYME aislada. También generan más empleo y mayores derramas económicas en su zona de influencia que otras formas de desarrollo –como parques industriales o maquiladoras de exportación–.

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La diferencia central entre un cluster y un parque industrial es que en este último las firmas instaladas comparten una misma infraestructura de servicios, pero no necesariamente son del mismo sector y, por la naturaleza de sus productos, pueden no tener relaciones directas. En muchas ocasiones (como en los complejos automotrices de Toluca o Sinaloa) se trata de una multitud de satélites de grandes firmas que requieren docenas de proveedores antes que formar un agrupamiento homogéneo y sinérgico.

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Las zonas maquiladoras tampoco pueden tomarse como clusters, ya que "generan exportaciones, pero no eslabonamientos internos, y los efectos encadenados de empleo, capacitación y aprendizaje tecnológico no se dan", señala Beatriz García Castro, investigadora de historia y economía mexicana en la UAM.

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En México existen docenas de conglomerados industriales (calzado, vestido, muebles, cerámica y software), aunque pocas han logrado afianzarse como una cadena articulada de producción, un verdadero cluster.

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Una región que sí lo ha logrado es León, Guanajuato, con su fabricación zapatera, que representa el ejemplo más consolidado del género en el país.

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Lo preocupante es que, solas, las PYMES tienen menos oportunidades de sobrevivir. "Los sectores artesanales, tradicionales o mecánicos tienen en los clusters la única oportunidad de competir en un entorno mundial", asevera Roberta Rabellotti, investigadora de la Universidad de Navona, Italia.

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La fórmula del éxito
Hay muchos ejemplos de clusters exitosos en el mundo: el ceramista en Castellón, el de telecomunicaciones en Estocolmo, el automotriz en Estiria y los muchos desarrollados en Italia de calzado, textiles y cerámica, fundamentalmente. Todos comparten por lo menos cuatro características.

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1. Estrategia común
De mantenerse como se encuentran, los productores de cacao del estado de Tabasco seguirán siendo un puñado de agricultores con escasa vinculación al mercado.  De acuerdo con un estudio realizado por el ITESM, si tuvieran una estrategia común, elevarían la calidad del grano, integrarían la cadena hasta productos semielaborados y mejorarían la genética de las plantaciones.

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En general, una visión integrada ayuda a crear un solo ente de productores que antes competían entre sí en el mismo sector. La idea es costear en conjunto investigaciones científicas y tecnológicas que ayuden a mejorar la materia prima, reunir en la misma zona la producción de insumos con sus procesamientos industriales y formar vínculos con los clientes potenciales.

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Las estrategias integradas no abundan en el panorama nacional. Después de León, dentro de los sectores tradicionales, se destacan los potenciales clusters de muebles de Chipilo, Hidalgo, o el zapatero en San Mateo Atenco. Ambos lograron cierta presencia en el mercado, pero tienen pocas oportunidades para competir en un entorno global, indica Beatriz García.

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En condiciones difíciles se encuentran docenas de conglomerados productivos en todo el país, conocidos como clusters de supervivencia, donde los empleados y empleadores se dedican a fabricar cierto producto porque es un legado de generaciones y tienen pocas opciones para integrarse a otra actividad.

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2. Flujo de información
No basta con que varias empresas operen en una misma zona y estén integradas con sus proveedores. Es preciso alimentar las relaciones constantemente.

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Los fabricantes de calzado en León iniciaron formalmente su cooperación mediante el Programa de Competitividad Internacional del cluster Cuero-Calzado (Procic).

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La iniciativa, meses después, llevó a la formación del Centro de Vinculación Empresarial (Cevem), que es un organismo de capacitación e intercambio de información. Allí se comparten negociaciones con el gobierno, novedades sobre las tendencias mundiales de mercadotecnia y moda, y la presencia en ferias internacionales. "Una PYME por sí sola no podría tener estos beneficios", dice la investigadora Rabellotti, desde Italia.

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 El flujo de información ha sido vital para que la región de León, San Francisco y Purísima –que incluye cuero, calzado, marroquinería y proveeduría– no haya perdido más empleos de los 5,000 que canceló durante los primeros siete meses del año. Si el intercambio de datos estratégicos se fortalece con la educación conjunta, se genera un mercado de trabajadores especializados y capacitados, lo que refuerza la competitividad y el prestigio del cluster. El obstáculo es convencer a las firmas grandes de compartir su información, en  pro de la productividad.

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3. Capacitación privada
Uwe Galler, gerente del cluster automotor de la región de Estiria (Austria), observa que el desarrollo del agrupamiento que encabeza hubiera sido imposible de no contar con recursos humanos suficientes y con la más alta capacitación en el mercado. En sintonía con los empresarios de la región, los institutos de investigación locales supieron interpretar la creciente vocación de la zona y dar una preparación acorde con sus necesidades. Sin embargo, explica el funcionario, la instrucción académica por sí sola hubiera sido insuficiente. Por ello establecieron la educación dual, que incluye capacitación en el ámbito profesional.

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La fórmula ha sido poco ensayada en México. "Existen escasos vínculos entre las universidades y los clusters debido a la tendencia del sector industrial a abastecerse de conocimientos y tecnología foráneas y a la propia burocracia de los centros de investigación", señala García, de la UAM. Para revertir la falta de apoyo de las tres universidades públicas locales, el cluster de León ha creado el Centro de Investigación y Estudios Tecnológicos para la Industria del Calzado (CIETIC).

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Su labor va desde impartir cursos de corte organizacional hasta realizar investigaciones especializadas. El organismo, por ejemplo, determinó tras estudios,  la intensidad de las pisadas que permitieron crear hormas anatómicas que se utilizan en la industria zapatera leonesa.

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4. Activo gobierno local
El cluster de calzado de Marche, en Italia, comenzó a funcionar hace siglos. Sin embargo, durante la segunda mitad del siglo XX, el gobierno local lo fortaleció acondicionando vías de comunicación y creando centros de capacitación especializados. Los complejos son fundados bajo la iniciativa de los mismos fabricantes o artesanos involucrados, pero se consolidan mediante el decidido apoyo de las autoridades domésticas.

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 "En América Latina se tiene la idea de que los clusters se pueden diseñar desde el gobierno federal y eso no es cierto", ilustra Rabellotti.

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El papel de los gobiernos regionales es fundamental en la tarea de fortalecer los clusters. Inicialmente los ayuntamientos pueden simplificar los trámites para abrir y operar una empresa, fomentar vínculos entre las firmas y ampliar la información disponible sobre el sector.

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