Los hits de Mercadotecnia de 1997

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José Ramón Huerta y Luis Fernando C. Malo Juvera

La mercadotecnia volvió con nuevos bríos, en un año que no faltó quien lo calificara como el de la “consolidación de la recuperación postcrisis”. En efecto, 1997 se distinguió por algunas peculiaridades que llegaron a modificar al aún deprimido mercado mexicano, que aprende entre estires y aflojes lo que es la verdadera competencia, aquélla que precisa de ofertar productos y servicios con calidad y precio internacionales.

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A lo largo del bienio precedente (1995-96) muchas compañías se vieron en la necesidad de recurrir a herramientas mercadotécnicas que exigían presupuestos no tan voluminosos, pero que resolvieron urgencias apremiantes de venta. En este periodo se contuvieron lanzamientos de productos, nuevos proyectos e incluso el arribo de nuevas compañías a México. No obstante, el panorama cambió en 1997.

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El rubro de las telecomunicaciones y los servicios bancarios dotó de cierto dinamismo al mercado; contagiados por el febril entusiasmo del embate publicitario y promocional de Telmex, Avantel y Alestra, y la recia andanada de las decenas de instituciones que trataron de seducir con sus fondos para el retiro a los confundidos ex tributarios del IMSS, una buena cantidad de empresas dieron más cancha a sus departamentos mercadotécnicos y áreas como la del cómputo o las aseguradoras recobraron un ritmo que empezó a acortar distancia respecto de 1994, año salinista que para muchos fabricantes y prestadores de servicios se convirtió en suspirado punto de referencia.

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El año pasado también fungió de parteaguas en cuanto a la transformación de la televisión, a la que se le destina la mayor tajada de los presupuestos mercadotécnicos. Asimismo, el arranque en forma de la televisión digital directa al hogar, la famosa DTH, evidenció que necesitará algunos millones de dólares extra para hacerla atractiva a todo el nicho que desea cubrir.

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Con todo, 1997 no marcó el fin de los apuros económicos para empresas y consumidores. El poder adquisitivo de la mayoría de la población no alcanzó ni con mucho a recuperarse; acaso, tan sólo, la gente respiró sin tantos sobresaltos y trató de “mover” mejor su dinero; en vista de ello las tandas, “guardaditos”, “libretones” y demás sistemas de ahorro personal quisieron aprovechar esa situación.

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Pero, como siempre, algunos productos pudieron convertirse en indiscutibles éxitos –hits– gracias a sus resultados de ventas, reforzamiento de su marca o memorabilidad, es decir, la manera como “hicieron calle”, según la jerga publicitaria.

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Las siguientes líneas intentarán narrar cómo consiguieron esos buenos resultados. Y si bien muchos productos o servicios exitosos no fueron mencionados, vale aclarar que sufrieron ese anonimato por una sola razón: los responsables de su éxito no “cacarearon el huevo”, y eso, obsta decirlo, también es una función de la mercadotecnia. Vengan, pues, los Hits de 1997.

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PRODUCTOS
Tamagotchi
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“Realmente no supusimos que esto tendría tanto éxito”, fue la confesión de Antonio Soto Barrera, director general de Bandai (Okeda de México), introductor de uno de los productos insignia en cuanto a entretenimiento infantil del año pasado, el Tamagotchi.

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La también llamada “mascota virtual” despertó un extraño furor entre la chiquillería –y las mamás de esa chiqillería–, quienes se tomaron muy a pecho los cuidados que debían prodigar a esta minicomputadora que simula funciones biológicas como comer, dormir e incluso defecar, necesidades que –junto con otras, más lúdicas– son satisfechas introduciendo en tiempo preciso una serie de instrucciones elementales. Si éstas son las adecuadas, el chip del juguete permite que la simulación del ser vivo que contiene crezca y viva un mes. En caso contrario, la criatura muere.

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Se dice que el Tamagotchi es un nuevo concepto de juguete; representa el salto entre los muñecos o los juguetes zoomórficos y las computadoras. El éxito obtenido en México es sólo un eco de lo sucedido en Japón, España, Estados Unidos o Inglaterra.

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Inventado en 1996 por el departamento de investigación del gigante asiático Bandai, la computadorcita demostró su potencia desde el inicio: para fines de ese año se habían vendido en su tierra 14 millones de unidades. Muchos pensaron que el juguete era una de esas extravagancias de los vanguardistas japoneses, pero en mayo de 1997 en España sucedía lo mismo con el “bicho virtual”, y ya para junio llegaba a Estados Unidos y México. Debido a la amplísima demanda, apenas a fines de diciembre pasado la filial mexicana se daba abasto con los surtidos. Cuando su lanzamiento, a mitad de año, el juguete era una semiexclusiva de un par de tiendas departamentales, era escaso (las remesas llegaban de 1,000 en 1,000 piezas) y caro, pues llegó a costar hasta $350 pesos. Pero, además de tener esa –obligada– mercadotecnia de la escasez, pesó en su contra la acusación de ser un nocivo distractor para los escolapios, por lo que varias escuelas primarias llegaron a prohibirlo. ¿El resultado de todo ello? Mayores ventas del llaverito, que a fines de 1997 rondaron las 200,000 unidades.

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Pero su discreto tamaño permitió que se contrabandearan miles de piezas y surgieron más de una decena de imitaciones, la mayoría “piratas”, que acabaron menguando las ventas de Bandai, cuyo producto ostentaba un precio, según el punto de venta, de entre $250 y $330 pesos, poco competitivo frente a otros productos si bien más limitados en cuanto a las gracias del chip, también más baratos. Por ejemplo, la marca Mi Mascota, expendida en autoservicios, no rebasa los $100 pesos, y hoy día en cualquier tianguis no faltará alguna versión tamagotchiana desde $90 pesos.

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No obstante, es un hecho que los inventores de este aparato encontraron la lucrativa veta que ellos llaman “juguetes interactivos de compañía”, y durante este 1998 lanzarán una familia de seis o más miembros hermanos del Tamagotchi original, algunos de los cuales tendrán características belicosas.

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Podría pensarse que, pasado el primer furor, esa nueva generación de juegos necesitará más publicidad –quizá también transmitida en ambas cadenas de TV abierta–, una campaña más agresiva de promoción y que su consumidor no será mayoritariamente femenino, como sucedió con el Tamagotchi original. Quizá entonces pueda darse el escenario previsto por el directivo de Bandai: “Se abrió una puerta para que los juguetes del futuro sean más interactivos. La cibernética quedó asociada al divertimento.”

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Presario
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Pocos sectores pueden presumir de crecer alrededor de 40% en un año. Y son aún menos las empresas que se llenan la boca al decir que crecieron por arriba de esa tasa. Hablamos del ramo del cómputo y de Compaq, firma cuyos números rebasaron sus propias expectativas en lo referente a su mercado de productos de consumo, es decir, las computadoras más accesibles para la gran masa de mortales.

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La familia de máquinas Presario fue en especial exitosa. En “empate técnico” con la otra y muy agresiva línea Aspire, de Acer, Presario registró un dramático incremento en su participación: de 12% en 1996, dio el brinco hasta llegar a alrededor de 24% en el segmento de máquinas “multimedios”, es decir, las dirigidas al mercado casero por sus cualidades de sonido, video, fax/módem y conexión a Internet. Arturo López Gallo, director de la división de productos al consumidor de Compaq, explica que la banda de precios de $10,500 pesos (IVA incluido) les permitió crecer y penetrar en nuevos segmentos de consumidores y de canales de distribución. “Abrimos canales como tiendas departamentales, de autoservicio y de oficina –tipo Office Max y Depot–, que venden productos de electrónica. Es decir: le dimos al usuario más lugares donde ver y comprar nuestras máquinas.”

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Otro elemento crucial para Compaq fue que, junto con Inverlat, explotó el crédito para compra de computadoras. Ambos crearon el programa CrediPC, que consistió en financiar la compra hasta por 18 meses, con pagos mensuales fijos e intereses competitivos. En cuanto a la comunicación de su producto, Compaq no entró a la guerra de características técnicas, sino que se fue por lo más cercano para el usuario menos experto. “Hablamos en el idioma de los que se espantaban con las computadoras”, dice López Gallo. La campaña publicitaria realizada en México estuvo a cargo de la agencia Amiratis Puris Lintas, cuyos spots televisivos fueron exportados a mercados latinoamericanos y canadiense.

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Pero la prioridad para Compaq, más que arrasar con su línea Presario, fue hacer que el mercado casero creciera. “Comprar una computadora no sólo es cuestión de dinero; se estima que entre la clase alta acomodada sólo hay una penetración de la máquina en 34% de los hogares. Es decir, 66% de la gente que puede comprar una computadora aún no lo ha hecho.” Así que las máquinas Presario sentaron un muy importante precedente para sustentar lo que el confiado López Gallo asegura: “En 1998 creceremos más que el mercado informático”, mismo que, según estimaciones, lo hará en 27%.

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Por cierto, según datos emanados de uno de los mayoristas de cómputo más importantes, MPS, entre los “productos con mayor movimiento en 1997” se enlistaron las dos marcas arriba aducidas (Acer Aspire y Compaq Presario) y las impresoras Deskjet 670 C y HP Brio PC, de Hewlett Packard; la computadora de escritorio Aptiva, de IBM; la línea de impresoras Stylus, de Epson; la impresora Canon de tecnología Drop Modulation convertible a escáner BJC 4300; el organizador Palm Pilot, de 3Com; la impresora de matriz Okidata 320 y, desde luego, en materia de programas, Office 97, Windows 95 y Encarta 98 de Microsoft.

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PUBLICIDAD
Seguros Bancomer
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Publicidad: Fuente inagotable de polémica cuando se trata de otorgar reconocimientos, debido a que el elemento creatividad ayuda a que muy distintos criterios se enfrenten. Por eso, cuando resulta factible afirmar que una campaña ha sido crucial para el éxito, no cabe menos que llamarla hit.

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Si en efecto, durante 1997 el rubro de seguros experimentó un repunte respecto del año precedente, entonces no debe extrañar que una empresa de ese sector haya comunicado acertada y originalmente sus valores. Pero la complicación de esa tarea era doble: no se trataba sólo de anunciar a un producto nuevo, sino a toda una empresa.

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Es el caso de Seguros Bancomer. Este brazo asegurador de la institución bancaria vio la luz, apenas, el 16 de diciembre de 1996. Un año era el plazo para cumplir con dos objetivos primarios: darse a conocer como filial de Bancomer y empezar a acopiar participación de mercado en un campo donde la competencia es feroz. La expectativa original que se planteaba la firma, en el mejor de los escenarios, era colarse entre las 10 primeras aseguradoras del país. Y así sucedió: a fines de 1997 ya era la séptima.

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De cuatro años a la fecha se han creado 20 nuevas compañías aseguradoras, y hoy existen casi 60. Por supuesto, ha habido muchas campañas publicitarias de algunas de ellas, sobre todo en los últimos 24 meses (por ejemplo, la de Génesis con Snoopy, Autotal de Inbursa, Comercial América, El Águila...) Entonces, ¿qué es lo que hace diferente a la de Bancomer, que además sólo incluye seguros para personas físicas –automóviles, vida y casa– y deja de lado el mercado llamado comercial?

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“Buscamos un tono distinto a lo que se venía haciendo, más humorístico, diferente a las campañas con mensajes acartonados y solemnes que se hacen en el mundo”, dice José Gerardo Flores Hinojosa, director general de Seguros Bancomer, quien explica que como compañía nueva requerían llamar la atención general, lo cual era imposible con los métodos tradicionales. “Necesitábamos lograr impacto muy rápidamente, agregando además un ingrediente distinto a lo acostumbrado en el sector financiero: promover de forma muy clara atributos como precios bajos, pagos mensuales y facilidad de contratación.”

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Los personajes de las bien diferenciadas campañas para televisión, radio e impresos de Seguros Bancomer tienen un denominador común: ríen en situaciones que en condiciones normales tomarían un cariz trágico. El mensaje ulterior que Bancomer desea proyectar es el que busca, finalmente, cualquier aseguradora: dar tranquilidad ante los imprevistos.

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Si bien la campaña de seguros bancomer está en concordancia con la imagen institucional del banco, la cual ha hecho uso intensivo del humor desde 1996, es notable la diferencia de este recurso entre ésta y, por ejemplo, la del individuo que discute con renos, santa closes y demás imaginería navideña. La respuesta de carácter entre una y otra se puede encontrar en que los creadores de la homogénea campaña para seguros no son mexicanos. En efecto, la agencia neoyorquina Amster Yard fue la que por concurso ganó la jugosa y difícil nueva cuenta. “Esta agencia nos dio la mejor mezcla de ideas de acuerdo a los mensajes que queríamos comunicar”, revela flores, quien no oculta lo grande de la inversión publicitaria para medios de esta campaña: $40 millones de pesos. “Si contábamos con un buen producto, y al alcance de todos, teníamos que difundirlo –dice–; quizá fuimos la compañía que realizó la mayor inversión en el sector seguros”, desembolso que fluyó por las arcas de las televisoras abiertas y de paga, estaciones de radio, periódicos, revistas y espectaculares a partir de mayo. Y sí que fue redituable esa inversión publicitaria: Seguros Bancomer logró al cierre (en septiembre pasado) un primaje de $658 millones de pesos, lo que la colocó en el 1º lugar del segmento llamado banca-seguros, sólo detrás de las grandes, como Comercial América, Grupo Nacional Provincial, Monterrey Aetna, Inbursa, Tepeyac y Génesis.

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TELEMERCADEO
Siluet 40
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¿Alguien se acuerda de la marejada de aparatos ejercitadores que prometían reducir el volumen del abdomen? Eso fue en 1996. Aunque la tendencia anti-llantitas se mantuvo, ningún abdominizador (así se llaman) predominó con holgura sobre sus rivales. Sin embargo, en 1997 ese furor experimentó algunas variantes: primero, la filosofía predominante ya no fue la del ejercicio reductivo, sino la del menor esfuerzo. Porque, ¿para qué jadear con ejercicios, si lo único que se requiere es frotar una especie de gel en las partes críticas? La otra diferencia es que sí hubo una marca que señaló la senda: Siluet 40. Muchos trasnochados atestiguaron desde mayo que por algunos canales de Televisa, entre las 00:30 y las 08:00 horas, se transmitían unos informerciales de 30 minutos cada uno, los cuales anunciaban un gel que en cuestión de minutos prometía reducir tallas. Siluet 40 se presentó en paquetes de dos y cuatro tarros de 60 gramos ($249 y $498 pesos, respectivamente, más el envío), y su paternidad se debe a la mexicana Investigación Biocosmética. Ésta hizo su apuesta con la empresa CV Directo, propiedad de QVC –el mismo gigante estadounidense del telemarketing que hace años se asociara con Televisa para el poco afortunado proyecto CVC–, la cual encontró en los horarios nocturnos un esquema más adecuado para el consumidor mexicano. Siluet 40 fue, simplemente, el producto más exitoso para CV Directo. Las ventas conseguidas por su oferta televisiva representaron alrededor de 300,000 paquetes de dos tarros (unos $64 millones de pesos); además fue comercializado por la compañía de telemarketing de Televisa, Ventel, que vendió cerca de 120,000 paquetes más. La canadiense Interwood Marketing Group fue la distribuidora elegida para cumplir con los pedidos, los cuales en los primeros meses del lanzamiento tuvieron serios problemas en los tiempos de entrega, debido a la intensa demanda.

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A raíz del éxito de Siluet 40 fueron lanzadas cerca de dos decenas de copias pirata, además de otras marcas como Figurella, Body Gel o Belle Figure 30. A fin de enfrentar a esa competencia, desde diciembre la distribución del producto se realizó por medio de una empresa mexicana directamente en 20,000 puntos de venta, valiéndose para este caso de una presentación individual y su kit de ley (instructivo, tabla de reducción y cinta métrica).

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Así que olvídense de los abdominizadores o rollers, potros aeróbicos, caminadoras o péndulos. Aunque estos tienen su mercado, en términos de hit lucrativo todos los proclives a los aparatos ejercitadores deberán aceptar que, guste o no, sirva o no para bajar la llanta, en 1997 el rey fue Siluet 40.

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DISEÑO
Frutástica
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México no se ha distinguido por ser una tierra pródiga para el diseño gráfico e industrial de avanzada. Por eso es bizarro y alentador que surja un producto no sólo con contenidos tecnológicos novedosos, sino también con grafismo y cromatismo que rompen con lo acostumbrado. Lograr una buena aceptación por parte de los consumidores basándose en un concepto complejo, fue lo que logró una novel marca de Jumex, una bebida en envase metálico bautizada como Frutástica, la cual se prestó para sacarle todo el jugo posible a la tecnología de “bote expandido”, con base en una maquinaria europea con la cual es posible trabajar caprichosos envases.

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Para llegar al envase de esta marca tuvo que definirse con antelación el contenido del producto, el líquido mismo. Lawrence Boro, gerente de mercadotecnia de Jumex, resume la intención de su empresa al idear Frutástica: “Queríamos hacer combinaciones de frutas para crear un sabor diferente y agradable; pretendíamos poner un porcentaje de fruta –eso era muy importante– pero al mismo tiempo hacer algo divertido. Para lograrlo y llegar al consumidor joven, carbonatamos el líquido, no en igual porcentaje del de un refresco común, sino sólo con un poco de gas para que pudiera ser agitado el envase sin que el contenido se derramara al abrirse. Así que este producto no es jugo, pero tiene fruta; tampoco es refresco, pero tiene gas.”

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El departamento de investigación y desarrollo, junto con el de mercadotecnia, asesorados por el de diseño interno, acudieron al despacho Foic Lecanda, el cual dotó a las latas de colores que estuvieran de acuerdo con los tres nuevos sabores (guayaba-fresa; mango-naranja-piña, y frutas exóticas).

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El despacho tenía un reto que, por decir lo menos, no tenía muchos antecedentes para su resolución: el envase, de 280 mililitros, tendría una caprichosa y ondulante forma (el contour) y era, además, de hoja de lata, más rígida que la de aluminio pero paradójicamente más moldeable con la tecnología de “bote expandido”. Según Alejandro Lecanda, para saber como luciría el diseño, trabajaron sobre bocetos tridimensionales que mostraron todos los elementos gráficos: “Por ejemplo, el nombre del producto se colocó en la parte menos ondulada para que fuera legible, y todo lo demás cae en lugares donde se deforma.”

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Por si fuera poco, la comunicación del diseño debía hacerle honor al contorno del envase y distinguirse no sólo de los productos de la competencia, sino también de otros productos Jumex –como el pionero en bote expandido, Jumex Light–. La ecléctica solución se basó en formas que recuerdan la estética psicodélica de los años 70, pero contemporaneizada.

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Ya con el concepto bien definido, había que crearle una estrategia de comunicación masiva que atendiera a su nicho primario, los jóvenes entre 14 y 22 años. Para ello coadyuvó la agencia publicitaria Terán TBWA, quien a su vez encomendó a Alejandro González (de Zeta Films) la realización de anuncios televisivos cuyos valores fueran tan “esquizofrénicos” como el producto que querían promover (no soy jugo, no soy refresco... pero soy ambos). Publicidad exterior, revistas y esfuerzos de degustación apoyaron el lanzamiento desde octubre pasado de Frutástica, que es favorecida con distribución nacional.

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¿Resultados? Jumex, aunque se guarda las cifras de venta de esta bebida ubicada dentro de la categoría new age, asegura haber vendido el doble de lo que planeó. Con lejana inspiración cocacolera –hay que recordar a Fruitopía, que no cuajó en México, además de la contour can de Coca-Cola, ya conocida en Estados Unidos–, Frutástica pudo encontrarse desde $2.70 a $4 pesos, dependiendo del punto de venta. Y habrá que estar atentos en este 1998: Jumex ofrecerá nuevos desarrollos en cuanto a este tipo de envases.

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MEDIOS
Dragon Ball Z
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Televisa no se podía quedar atrás en uno de los rubros de programación que ha cultivado con constancia desde su fundación: las caricaturas, transmitidas por su Canal 5, santuario de la imaginería infantil desde hace varias generaciones. Así como se vio seriamente golpeada en terrenos noticiosos y telenoveleros, Televisa no ha dejado de adquirir programas de gran impacto entre los infantes. Cuando los chamacos apenas empezaban a olvidarse de las piruetas de los Power Rangers, arremetió otra serie venida desde Japón, que utiliza a la usanza de otra caricatura nipona, Los Caballeros del Zodíaco, una champurrada y compleja mitología.

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Hay que ver para creer: el protagonista llamado Gokú tiene grandes poderes, pues posee una esfera del Dios Dragón (de ahí el nombre de una primera serie: Dragon Ball), y recorre el planeta junto con personajes como Bulma, Yamcha, Tortoise Genie o Uulon, en busca de las otras seis esferas, acopiando un poder supremo. Caundo Gokú gana el Tenkaici Budhonkai, se casa con Milk, hija de Ox Satan, y ahí da comienzo Dragon Ball Z ¿Alguna duda?

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Aunque todo este galimatías parece complejo y es desde luego perfectamente desconocido para alguien que no tenga hijos o hermanos menores de 15 años, la serie en cuestión es, por mucho, la número uno en su categoría. El fenómeno, aunque sí alcanzó niveles de popularidad sin igual en 1997, viene de mucho atrás. Dragon Ball –a secas– inició el 4 de septiembre de 1995. A medida de que tenía mayor rating, la dirección de Canal 5 la fue colocando en mejor horario. Así, de las 15:00 horas acabó en septiembre del 1997 en el tiempo estelar de las 19:00. Cuando la segunda parte de la historia –ya con la “Z”, de 60 capítulos– se estrenó ese septiembre, destronó a su antecesora. Sin embargo, la primera parte siguió al aire y se transmitieron, de nuevo, los ¡153 capítulos!

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Así que quien dude del éxito de esta marca basta que mire el canal de los infantes de las 19 a las 19:30 horas; ahí verá a Dragon Ball. Un poco después, de las 20 a las 21 horas, será testigo de Dragon Ball Z.

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Y mientras la licencia mundial de la marca pertenece a Bandai, la piratería ha hecho su agosto en México: loncheras, camisetas, figurines, toallas, etcétera, inundan las calles. Para quien crea que nombrar hit a una caricatura es una exageración, le invitamos a estar atento a la programación del verano próximo: llegará Dragon Ball GT.

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Mirada de Mujer
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Casi se podría afirmar que quien no haya visto –o por lo menos escuchado– algo de esta telenovela, es porque no estuvo en México durante el segundo semestre de 1997. Así de arrasadora fue la popularidad de esta serie que atrajo a los televidentes de clase media, aquellos que solían despreciar una historia televisiva de esta ralea. Las infidelidades, broncas y prejuicios de una familia acomodada en lo económico y desajustada en todo lo demás, o sea, una familia como muchas, fue el imán para esa audiencia.

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La identificación de sectores clasemedieros con las situaciones de los personajes de Mirada de Mujer (Alejandro Salas, María Inés, toda la familia San Millán, et al) es uno de los factores que los estrategas de Televisión Azteca esgrimen para explicar el éxito de esta producción, que se hizo con recursos de la televisora en asociación con Productora Argos, de Epigmenio Ibarra, Hernán Vera y el senador Carlos Payán. “Sí, es un concepto viejo como la vida misma; lo novedoso es el argumento y los diálogos realistas”, dice Martín Luna, vicepresidente de Programación y Mercadotecnia de TV Azteca. A diferencia de las telenovelas realizadas por Televisa, “donde la identificación con los protagonistas se da entre las clases populares, nuestra apuesta fue hacia lo opuesto”. La trama fue hilada por un colombiano laureado en estos menesteres, Bernardo Romero.

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Por los resultados obtenidos, podría decirse que TV Azteca ganó con su apuesta. Mirada de Mujer, estrenada el 28 de julio, inició con menos de 15 puntos rating (según las mediciones de audiencia de Ibope) y llegó a cerrar 1997 con un rating de 26 puntos. La historia, que finalizará en marzo próximo (110 horas de rodaje efectivo), se potenció con los resúmenes y maratones de fin de semana. La competencia directa identificada por TV Azteca es María Isabel, de Televisa, la cual según informes no rebasó los 24 puntos rating en promedio. “La clase compradora de este país –insiste Luna– no está viendo María Isabel. Esa historia tiene decenios, y se trata de una modesta huichola que se casa con el patrón... ¿Hace falta decir más?”

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Fuera de los contenidos, lo cierto es que Mirada de Mujer introdujo nuevos formatos y maneras de comercialización dentro de la historia misma. En primer lugar, a la usanza de su antecesora Nada Personal (que registró en 1996 un rating promedio no mayor a los 14 puntos), innovó con un formato de 45 minutos por capítulo, no de media o una hora, como se hace en el resto del mundo.

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Lo más interesante desde el punto de vista mercadológico fue la sinergia que la televisora, a través de Mirada..., logró con el anunciante tal vez más importante de su historia, Unilever, emblemático por cuanto representó la rebeldía contra el Plan Francés de Televisa. Con el guión en la mano, tres meses antes del estreno, Azteca habló con Unilever del patrocinio, en el cual se incluía la exposición de productos de ese conglomerado de empresas, entre ellas Pond’s.

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“La telenovela sí rebasó nuestras expectativas”, admite el directivo de programación. Por lo pronto, de nueva cuenta TV Azteca y Argos preparan otra serie llamada Tentaciones, escrita también por el colombiano Romero, misma que se estrenará en marzo al término de Mirada de Mujer. El reto para todas las telenovelas será rebasar esos 26 puntos de audiencia.

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RELACIONES PÚBLICAS
Danone
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Quizá no haya sido la campaña que más beneficios recaudó o donde mayores intereses económicos se comprometieron (aunque no fueron pocos), pero sin duda fue uno de los esfuerzos publirrelacionistas que, literalmente, hizo calle. La filial mexicana de Danone, bajo su principio básico denominado Doble Proyecto –el cual dicta que el objetivo económico y social deben ser tratados como uno solo– emprendió en 1997 la continuación de su campaña Construyamos sus sueños (que entre octubre de 1996 y enero de 1997 recaudó la friolera de $6 millones de pesos, entregada a tres instituciones de beneficencia), misma que hasta principios de enero de este 1998 ya tenía acumulados $6.8 millones de pesos. La mecánica de esta campaña fue simple y efectiva: por cada venta de un producto de Danone, $0.6 pesos se destinaron a la campaña. Lo anterior puede dimensionarse en su justa medida si se le compara con una de las iniciativas más promocionadas en una enorme cantidad de medios de difusión: el Teletón, el cual, con bombo y platillo –y también persiguiendo fines píos– programaba reunir $8 millones de pesos. La cifra, si bien fue superada, requirió de un gigantesco aparato de sinergias propagandísticas para lograr sus objetivos.

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La campaña de Danone, con un perfil necesariamente más discreto, entiende que la filantropía es un esfuerzo cuyos beneficios serán cuantificables en el largo plazo. Lo que han revelado sus encuestas de opinión es que la marca “empieza a acercarse a la mente y corazón del consumidor”. Pero, ya entrados en gastos con el principio de Doble Proyecto, la empresa tomó al vuelo una propuesta del famoso ex futbolista francés, Michel Platiní, uno de los organizadores de la Copa Mundial de Futbol de este año, para que cuatro países –México, entre ellos– participaran en un torneo deportivo en Francia que incluyera exclusivamente a niños sin hogar. Danone para ese fin se unió con el club Atlante (propiedad de Televisa) en la organización del Torneo Nacional de Futbol de Niños de la Calle. En junio se abrió la convocatoria a todas las instituciones del país que tratan con estos infantes, y los incentivos fueron en dos bandas: el equipo ganador, que se definirá a fines de este enero de 1998, recibirá entrenamiento de la escuela de futbol del Atlante y Danone les brindará una beca educativa, además de que la oncena triunfadora volará a Francia para echar patadas.

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La campaña fue difundida en medios masivos de Televisa, que desde luego se interesó en que el Atlante recobrara algo del empolvado y en su origen bien justificado apodo de “equipo del pueblo”. Danone se encargó de una oportuna cobertura noticiosa en otros medios y de extender las convocatorias en todo el país. Así que, con base en el impacto de sus dos principales campañas desarrolladas durante 1997, hay que adjudicarle el hit publirrelacionista a esta firma especializada en lácteos.

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MÚSICA
Molotov
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Prendió entre los adolescentes como incendio en bosque seco, en jóvenes a quienes les sedujo el tufillo de clandestinidad, irreverencia e incluso indecencia de la propuesta del grupo Molotov. Con una ideología calificada por lo menos de anti-fresa que se logró colar al gran mercado de la radio, este cuarteto fundamentó su éxito en una retahila de descarnadas letras donde las palabras de grueso calibre fueron el aderezo principal. El odio al actual sistema político –representado por el gobierno priísta y Televisa–, la misoginia, la homofobia y hasta un extraño encono contra la gente obesa fueron los mensajes que hallaron eco (¿inofensivo o intolerante?) en amplios sectores de la juventud mexicana.

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La paradoja de la prohibición volvió a funcionar con Molotov: parte de su éxito se lo deben a una fugaz censura por parte de las tiendas Vips (de Cifra) y Sanborn’s (de Carso), las cuales marginaron su CD. Con ello se desató una curiosidad y morbo enormes, la demanda del disco no se hizo esperar y esas tiendas tuvieron que poner otra vez el disco en el anaquel. A fin de año Universal Music, la disquera que apoyó a la banda, registraba 250,000 copias vendidas, sin contar un buen número de casets y discos pirata. Ciertas estaciones de radio transmitieron íntegras algunas canciones, no sin antes advertir que el lenguaje utilizado en ellas no era apropiado para infantes. Una gira realizada junto con Control Machete, otro grupo de rap, solidificó la popularidad de Molotov. Todo lo anterior lo hizo beneficiario de una nominación para los premios musicales Grammy de rock alternativo latino.

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La cosa, pues, está clara: aunque una multitud de adultos considere desechables las creaciones de esta banda, un hecho es contundente: Molotov caló hondo durante 1997.

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Luis Miguel
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Del otro lado del espectro, Luis “mi rey”, quizá el único cantante mexicano de estatura internacional, volvió a hacerla en grande con su disco “romances”, el cual según la disquera warner music vendió, nada más, un millón de copias en México y otros tres millones en todo el orbe. De este muchacho no hay gran cosa que agregar a lo que todo el mundo seguramente ya sabe: en 1997 siguió siendo güerillo, conservó sus grandes dientes, cantó afinado y llenó hasta el tope 16 veces consecutivas el auditorio nacional, el cual tiene un aforo de poco más de 10,000 almas, sólo para demostrar que a pesar de oleadas caníbales de raperos, rocanroleros y adláteres, el amor a la antigüita que rezan los boleros sigue siendo el preferido por las masas. Gracias a sus logros, Luismi también fue llamado para concursar por el Grammy del mejor intérprete de pop latino.

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PUNTO DE VENTA
El Palacio de Hierro
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El Palacio de Hierro, cadena asentada en la zona metropolitana del Distrito Federal, ha sido durante décadas bandera en cuanto a almacenes de moda para el consumidor de nivel socioeconómico A y B. Tiendas ancla para varios complejos comerciales, El Palacio emprendió una agresiva remodelación en sus interiores a fin de dotar a la clientela de más luminosidad, amplitud y coherencia en cuanto a la oferta de firmas de diseñadores y su mercancía en general. Al emprender el estratégico remozamiento, paulatino pero que acabó por mostrar su amplio perfil en 1997, se tomó como referencia el origen mismo de la cadena: la tienda del Centro Histórico de la Ciudad de México, cuyas columnas y vitral superior dieron la pauta del carácter que imperó en varios de los interiores de las sucursales. El despacho responsable de las modificaciones en las tiendas conocidas como Santa Fe, Polanco y Durango, fue el estadounidense Pavlik Design, el cual colabora con El Palacio desde 1991. El elemento que enfatiza el nuevo concepto es el atrio, que se distingue por las columnas y la cúpula o domo; a su alrededor se definió la distribución de los diferentes departamentos.

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Junto con lo arquitectónico, la reorganización de los espacios de venta fue obligado con base en criterios de una secuencia lógica del tipo de mercancías. Según el estilo, la moda y el nicho de mercado al que se dirige, la mercancía fue distribuida por categorías. No se manejó, por ejemplo, ropa de mezclilla junto con prendas de diseñadores de marca. “No eliminamos nuestros departamentos generales –dice Jorge L. Aguirre, responsable del área de diseño y remodelación–, pero hicimos una selección de líneas para un cliente más enfocado o exigente. La idea de los cambios es invitar, crear un ambiente satisfactorio, no forzar la compra ni pretender que conocemos los gustos del cliente”.

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Uno de los logros de El Palacio –que se observó con toda claridad en la tienda más reciente, la de Polanco– fue redondear el concepto store-in-store (tienda dentro de la tienda), el cual admite la coexistencia de diferentes marcas prestigiosas y competidoras en un contiguo espacio de venta. Con sólo recorrer pocos metros es posible comparar la oferta joyera de Cartier, Tiffany & Co, Plateros u Omega, o los diseños de los diseñadores Gucci, Cerruti, Edoardo Rocha, Adolfo Domínguez, Boss, Zegna, Aquascutum o Burberrys... Lo interesante es que estas y muchas otras altivas marcas están en función de las necesidades del concepto de tienda y sacrifican sus peculiaridades en pos de esa lógica. Con esta tienda El Palacio pretende repetir el máximo premio en diseño de tiendas departamentales que en 1994 le otorgara la asociación de fabricantes muebleros de Estados Unidos, por la tienda de Santa Fe.

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De tal modo, El Palacio de Hierro no sólo se aplicó en cuanto a la comunicación de su concepto comercial por medio de una muy penetrante (y premiada, también) campaña de publicidad a cargo de la agencia Terán TBWA, sino que siguiendo la esencia de su negocio –vender moda– pudo albergar en un espacio limitado a su mercancía general junto a marcas de renombre, sin con ello sacrificar la obligada holgura y comodidad del cliente.

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CINE
Mundo Perdido, MIB, Batman...
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Dentro de los medios de difusión y entretenimiento una categoría obligada es el cine. El interés que suelen despertar algunos filmes es, muchas veces, resultado de una intensa campaña de avances (“previos”) que despiertan el apetito del público, aunque otras la sola garantía de que sean avaladas por algún actor, director o un(a) productor(a) de renombre basta para asegurar espectaculares taquillas.

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Durante 1997 tres de los cuatro filmes más taquilleros pertenecieron a esa clase de cintas que “hay que ver”, bien porque forman parte de una saga, como es el caso del muy exitoso Mundo Perdido (continuación de Parque Jurásico), o de Batman y Robin (el más reciente capítulo de Batman, Batman Regresa y Batman por Siempre), bien porque pertenecen a la indispensable estirpe Disney, como fue el caso de Hércules. No obstante, una cinta de la cual la mayoría del público asiduo a las salas tenía una muy ligera o nula referencia era Hombres de Negro (Men in Black, MIB), la cual aprovechó el rastro extraterrestre dejado por el Día de la Independencia y Marcianos al Ataque para desarrollar una campaña de promociones en estaciones de radio, programas televisivos y múltiples centros de diversiones, todo ello desde julio, mes del estreno.

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Las cifras nacionales otorgadas por las casas distribuidoras revelan que las cintas más taquilleras de 1997 fueron Mundo Perdido (distribuida por United International Pictures), la cual recaudó más de $82 millones de pesos, con una afluencia superior a los 4.3 millones de personas; Hombres de Negro (de Buena Vista Columbia TriStar Films), que se embolsó $73 millones de pesos, con alrededor de cuatro millones de cinéfilos; Batman y Robin (distribuida por Video Cine, de Warner), que logró acopiar $50.4 millones de pesos, con una admisión superior a los tres millones de espectadores, y detrás de ellas, películas como Hércules e incluso Anaconda (ambas de Buena Vista Columbia TriStar).

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PROMOCIÓN
Hielocos
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Hay herramientas promocionales que rebasan el mero ámbito de la coyuntura para el que fueron creadas –incrementar de inmediato las ventas del producto–, y que llegan a convertirse en programas de largo aliento que dotan de atributos positivos a la marca misma. Coca-Cola logró esto con su promoción conocida como Hielocos, fugurillas plásticas que si se les introducía en el congelador podían fungir como “enfriadores” del líquido, pero que en realidad millones de infantes usaron como juguetes coleccionables. La primera etapa de la promoción, que incluía 60 figuras diferentes, inició el 1º de febrero y concluyó el 30 de mayo de 1997. Si bien la mecánica consistía en canjear cinco corcholatas o dos “taparroscas” más $1 peso por un sobre con dos hielocos y una tarjetita, la verdad es que también fueron asequibles en un conspicuo y callejero mercado negro por $1 o $2 pesos (hecho irrefutable de que el producto en cuestión estaba “caliente”). Durante la primera etapa se canjearon, nada más, 22.5 millones de sobrecitos. En vista del éxito obtenido, Coca decidió vincular con el futbol, del 12 de mayo al 30 de junio, otras 60 nuevas miniaturas aprovechándose del apogeo de la Copa América; en ese cortísimo periodo la refresquera volvió a repetir la dosis: mercadeó 22.5 millones de sobres con los Hielocos Futboleros. En otras palabras, un total de 90 millones de estas figuritas inundaron un buen porcentaje de los hogares mexicanos. Además, vinculada a esta promoción repartió premios por valor de $1.5 millones de pesos vía el sorteo Copa América.

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¿Alguna otra compañía en México podría presumir de un éxito siquiera cercano a éste? Difícilmente. Para lograrlo habría requerido de la paquidérmica difusión en medios (en cadenas de TV, radio, revistas y periódicos, material punto de venta) de la que echó mano Coca-Cola, valiéndose de su agencia de publicidad, McCann-Erickson, y de su proveedor en materia de promoción, PPI. No por nada sendos estudios de mercado demostraron que prácticamente todos los chamacos encuestados conocían a los Hielocos, y que 62% de la muestra los mentaba prioritariamente por sobre otras promociones.

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Y, a todo esto, ¿la promoción sirvió para incrementar las ventas de la gaseosa? Coca asegura que las ventas del refresco crecieron 7% frente al mismo periodo de 1996, por lo que el esquema mexicano ya está siendo estudiado para que lo imiten otros países latinoamericanos.

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