Los hombres del presidente

El 15 de septiembre de 1999, cuando los mexicanos se preparaban para conmemorar un aniversario más del inicio de la lucha de Independencia, Lorenzo Zambrano y sus más cercanos colaboradores se encontraban en Estados Unidos haciendo su propia celebración: la salida de Cemex al mercado abierto de la Bolsa de Valores de Nueva York, donde se une a otras 24 compañías de México. Después de dos años de espera, la firma regiomontana fundada en 1906 finalmente logró su objetivo de figurar en el piso de remates más importante del mundo, donde tendrá acceso a una base más amplia de inversionistas.

- La empresa ya cotizaba en Nueva York con ADR’S (American Depositary Receipts), pero aparecer en la pizarra de Wall Street es una especie de garantía de que cumple los estándares de transparencia. Como presidente y director general, Zambrano se ha propuesto demostrar al mundo que Cemex es un negocio global con operaciones en 23 países, y que por lo mismo, no está sujeto a los vaivenes económicos de las naciones en las que opera. “Hay pocas compañías latinoamericanas que han globalizado sus actividades tanto como Cemex, donde aproximadamente dos tercios de las ventas se realizan fuera del país de origen”, publicó el periódico alemán Handelsblatt hace tres meses.

- Ser parte de una empresa globalizada como Cemex ha sido una bendición para Héctor Medina, director general de Planeación y Finanzas. “Me ha hecho ver los negocios desde puntos de vista muy diferentes; también me he enfrentado a retos muy significativos que hacen que uno venga a trabajar aquí todos los días como si fuera el primero”. Para este ejecutivo de 49 años, la década de los 90 ha sido una de las más intensas de su vida porque ha participado de lleno en la reconversión de una empresa que en 1992 decidió salir al mundo.

- El Cemex de hoy no tiene relación alguna con la empresa mexicana que se limitaba a operar plantas dentro de las fronteras del país, y este cambio ha traído consigo la necesidad de armar un equipo humano altamente motivado para enfrentar nuevas experiencias en Estados Unidos, Panamá, República Dominicana, Colombia, Venezuela, España, Indonesia, Filipinas y Egipto. José Luis Sáenz de Miera, director general de la Región Europa y Asia, es categórico cuando señala que incluso se tendría que hablar de un antes y un después, porque la entrada a los países asiáticos ha implicado aprender idiomas que no tienen semejanza alguna con el español o el inglés, y además está el aspecto de la religión musulmana, que tiene reglas muy estrictas y éstas deben ser respetadas por nacionales y extranjeros.

- En esta organización de más de 20,000 personas las nacionalidades no existen. Quien está dentro sabe que hoy puede estar en Caracas, mañana en Houston, pasado mañana en Manila o El Cairo, por eso es importante desarrollar personas que tengan esa visión de reto, que no se intimiden ante lo desconocido. Medina se incorporó a la organización hace 12 años, y debido a su rutina de trabajo debe pasar la mayor parte del tiempo en aviones y en otros países, así que sabe perfectamente de lo que habla.

- Francisco Garza, director general de la Región Norteamérica y Trading, explica que en Cemex Estados Unidos hay venezolanos, mexicanos y españoles involucrados en la operación diaria y lo mismo sucede en México y en los demás países donde la cementera está presente. “Es una forma de enriquecernos todos porque traemos culturas de varias partes”. Agrega que esta estrategia de alguna forma complementa la educación de los empleados porque la experiencia adquirida equivale a hacer una maestría in situ . Él estuvo en Venezuela y Estados Unidos durante varios años y ha vivido en carne propia los cambios profesionales, personales y familiares. Además de aprender a hacer negocios de otra forma, siente que los vínculos de la familia se estrechan porque padres e hijos deben enfrentar juntos la experiencia de adaptarse un medio totalmente nuevo.

- Sáenz de Miera es español y vive en Singapur desde hace cinco meses, pero su contacto con la cultura asiática empezó en 1997, así que tiene su propia historia qué contar. Para empezar, Asia no tiene una cultura uniforme, lo que significa que hay que dedicar tiempo a conocer las características propias de cada país. Afirma que el lenguaje ha sido la principal dificultad porque no pueden leer los periódicos o ver noticieros. Por supuesto que tienen la alternativa de los medios que se difunden en inglés, pero su contenido no es igual. Necesitan saber lo que pasa, por eso el personal de Cemex está aprendiendo el idioma de cada país y además han sido  contratados empleados políglotas.

Fueron por todo
Y el equipo parece no aflojar. Cualquiera pensaría que después de conseguir cotizar en el mercado neoyorquino, la empresa se quedaría tranquila durante el último trimestre de 1999, pero no fue así. El 21 de septiembre dio a conocer la compra de 79.5% de las acciones de Cementos del Pacífico en Costa Rica, donde ya tenía una participación minoritaria de 15.8%. Con esta transacción, valuada en $72 millones de dólares, hoy controla 95.3% de la planta, cuya capacidad de producción es de 850,000 toneladas anuales. Además, el 22 de noviembre anunció la formalización de los contratos para adquirir 90% del capital social de Assiut Cements, la cementera más grande de Egipto. La operación consta de dos etapas: inicialmente, Cemex adquiere 77% del capital social por un valor aproximado de $318.8 millones de dólares, y tiene derecho a comprar 13% restante hasta junio del 2000, con una inversión de $53.8 millones de dólares. - Rafael Díaz, analista senior de Cemento y Construcción de Casa de Bolsa Serfin, señala que la compra realizada en el país africano es un importante acierto porque Assiut es la firma líder con una capacidad de producción de cuatro millones de toneladas, que aumentará a 4.6 bajo la administración de Cemex. Además de que el mercado egipcio ha crecido a una tasa promedio anual de 7.2% desde 1992, se dan las condiciones para establecer sinergias con las plantas de Indonesia. Señala que la expectativa es que el consorcio mexicano continúe su proceso de expansión porque tiene el respaldo de una estructura financiera muy sólida que le permite crecer con base en su propio flujo de efectivo. Lo importante es estar dentro de la tendencia mundial de consolidación de esta industria, lo que significa que dentro de algunos años sólo habrá unos cuantos gigantes en el terreno de juego.

- Las compras reportadas en el segundo semestre de 1999 son sólo la continuación de una dinámica iniciada en 1992, cuando Cemex pagó alrededor de $1,800 millones de dólares por las dos cementeras más importantes de España: Valenciana y Sansón. Con esta transacción, se convirtió en el quinto fabricante mundial, con una producción anual de 36 millones de toneladas métricas. Después, en 1994, los directivos pusieron la mira en Venezuela, donde compraron Vencemos, la instalación más grande del país. Y meses más tarde fue integrada la planta Balcones, negocio que opera en New Braunfels, Texas.

- A pesar de la ya famosa devaluación de diciembre de 1994, el crecimiento continuó con la compra de Cemento Bayano en Panamá y Cementos Nacionales en República Dominicana. Además, el 1 de diciembre de 1995 la cementera comandada por Zambrano hizo una oferta pública para adquirir 80% de la colombiana Cementos Paz del Río, que también era disputada por Colombia Argos. Sin embargo, la Superintendencia de Sociedades de Colombia negó el permiso de venta de 42.3% de las acciones debido a que estaban retenidas en el fideicomiso Fiduanglo.

- Esto retrasó la entrada a Colombia, pero sólo por unos meses, pues en 1996 Cemex se convirtió en el tercer productor mundial al adquirir –en una espectacular operación, que involucró comprar las dos plantas al mismo tiempo sin que ninguna de ellas se enterara (ver Expansión del 23 de octubre de 1996) la participación mayoritaria de Cementos Diamante (63%) y de Industrias e Inversiones Samper (93.6%); la inversión total fue de $700 millones de dólares. Para fines de ese año, su capacidad instalada global se ubicó en 50 millones de toneladas métricas anuales, y a partir de entonces, sus únicos rivales son Holderbank, de Suiza, y Lafarge, de Francia, negocios que también están a la caza de instalaciones estratégicas en los cinco continentes. De hecho, la firma suiza (propietaria de Apasco en México) dio a conocer el pasado 5 de enero la adquisición de 98.5% del capital de la planta rumana Cimus.

- Desde 1995, Zambrano y sus principales directivos habían hecho público su interés por operar en Asia, ya que tan sólo ese año embarcaron a dicha región 1.4 millones de toneladas de cemento, lo cual representó 40% de las exportaciones. La idea era entrar por China, que en ese tiempo tenía una demanda anual de 357 millones de toneladas, pero la primera oportunidad surgió en Filipinas, a fines de septiembre de 1997, cuando Cemex pagó $70 millones de dólares por 30% de las acciones de Rizal Cement. Sáenz de Miera señala que la incursión se dio en condiciones un tanto especiales porque era la primera vez que la cementera regiomontana aceptaba establecer una sociedad con una participación minoritaria. Esta situación generó inquietud, pero finalmente asumieron el reto de aprender a hacer negocios con este nuevo esquema. Y las cosas funcionaron tan bien, que al cabo de un año lograron el control de 70% con un pago adicional de $128 millones de dólares.

- Indonesia se sumó al mapa de Cemex en septiembre de 1998 con la compra de 14% de las acciones de PT Semen Gresik, el productor más grande del país, que aún sigue bajo el control del gobierno con una participación de 51%. Hoy, la propiedad de la firma mexicana es de 25%, y el propósito es obtener el dominio, oportunidad que se presentará en cualquier momento. Para cerrar el año, en diciembre pagó $47.7 millones de dólares por 25% del capital de Cementos Diamante, con lo que se adjudicó el control de 78% de las acciones.

- La primera compra de 1999 fue APO Cement de Filipinas, que costó $400 millones de dólares. Con esta transacción, Cemex se ubicó como el segundo productor de este país de casi 80 millones de habitantes, que además constituye el tercer mercado cementero más grande del sudeste asiático, después de Tailandia e Indonesia. En junio pasado volvió a invertir en América Latina –esta vez fueron $34 millones de dólares– al adquirir el control de 11.92% de Cementos Bío Bío, planta chilena con capacidad para producir 2.25 millones de toneladas métricas.

- Hasta ahora, la única desinversión ha sido la planta de Alcalá de Guadaira de Valenciana de Cementos, en España, que fue vendida al Grupo Valderrivas en $260 millones de dólares. En el informe a los accionistas de 1998, Zambrano aclaró que en periodos de inestabilidad serán desincorporados los activos no estratégicos a fin de invertir el capital en áreas de mayor rentabilidad. En este caso, vendieron la planta hispana en un momento apropiado, y con esos recursos adquirieron activos en Indonesia a un precio más favorable. Así, lograron intercambiar un millón de toneladas de capacidad de producción por el equivalente a cuatro millones en un mercado de mayor potencial.

- En menos de 10 años y después de invertir $4,400 millones de dólares en compras internacionales, la empresa ha transformado su estructura y su valor. Al cierre de 1991, cuando era una organización netamente mexicana, sus activos sumaban $3,848 millones de dólares; en diciembre de 1998 la cifra aumentó a $10,460 millones. El crecimiento compuesto anual en el periodo 1988-1998 fue de 19.9%, y todavía falta agregar los datos de 1999. “De no haber salido de México y crecido aquí, ahora seríamos una compañía muy amenazada por la competencia extranjera… ya que los competidores foráneos establecidos aquí estarían bajando los precios para hacernos tronar y comprarnos a un buen precio”, dijo Zambrano para explicar su estrategia de diversificación geográfica.

- Gordon Lee, analista de la Industria del Cemento en Mercados Emergentes de Deutsche Bank, señala que el temor del mercado por la compra en España en 1992 no estaba fundamentado, pero en ese momento eran pocas las compañías nacionales que se atrevían a hacer operaciones en el extranjero, y menos en un sector tan competido como el del cemento, por su alto costo de capital. Fue un cambio radical de estrategia que de alguna manera causó inquietud; sin embargo, ahora está muy claro que la diversificación internacional fue la clave para sobrevivir durante la crisis mexicana de 1995.

- Hoy, el mercado espera que la empresa siga consolidando su presencia mundial con compras estratégicas. Incluso a fines de noviembre se especuló que podría adquirir la firma británica Blue Circle, aunque todo quedó en un rumor, incluso desmentido por la empresa europea. Lee explica que esta operación no hubiera tenido sentido porque implicaría un apalancamiento muy fuerte y esto sí causaría nerviosismo. En su opinión, primero hay que entrar a Brasil y seguir incorporando empresas pequeñas que no causen problemas en el balance financiero.

Ciudadana del mundo
Este analista considera que una de las fortalezas de Cemex es que opera en un mercado de alta demanda, como el mexicano, donde tiene la posición de liderazgo, lo cual le permite determinar el nivel de precios de acuerdo con las condiciones del mercado. - Dentro de México, su más cercano competidor es Cementos Apasco, subsidiaria de Holderbank, que domina 25% del mercado. Díaz, analista de Casa de Bolsa Serfin, señala que en este caso es muy claro que no existe la intención de desbancar a Cemex como líder nacional con una cobertura de 60% de la demanda. Y en el plano internacional, la cementera encabezada por Zambrano es la número uno en rentabilidad, ya que trabaja con un margen operativo de 30%, mientras la organización Suiza reporta alrededor de 13%.

- Por su tamaño (65 millones de toneladas métricas anuales), Cemex ocupa el tercer lugar mundial, pero Medina afirma que esto no les quita el sueño. “Lo que pretendemos es seguir siendo la compañía más rentable, la más eficiente, la más desarrollada. El tamaño es una referencia que los medios usan mucho y nosotros hemos proporcionado información al respecto porque es necesario hacerlo, pero no lo vemos como un objetivo”. Lo que sí está muy claro es que ningún mercado debe representar más de la tercera parte del negocio total. Admite que México rompe esta regla porque equivale a 50%, pero si esto es resultado del incremento de la demanda interna, esa cifra no causa problema.

- A este directivo no le disgusta hablar de las dificultades que han enfrentado en el proceso de expansión. Señala que han tenido que ajustar algunos de sus esquemas a la cultura propia de cada país. “Nuestro estilo de trabajo simplemente lo usamos para demostrarle a la gente local que sabemos trabajar como el mejor”. Agrega que dentro de la industria del cemento, Cemex ya tiene un prestigio y se ve como algo natural su expansión. “Habrá algunos lugares donde ya nos están esperando. En cierta forma, y guardando todas las proporciones, por supuesto, es algo así como el caso de Coca-Cola, que es una compañía con orígenes en Atlanta, pero está en todos lados.”

- La diversificación geográfica trajo consigo la necesidad de reorganizar las áreas operativas en regiones, y es aquí donde entran en juego algunos de los colaboradores más cercanos de Zambrano: Francisco Garza en la Región Norteamérica y Trading; Víctor Romo en Sudamérica y el Caribe, y José Luis Sáenz de Miera en Europa y Asia. A todos ellos les ha tocado aprender en tiempos de crisis económica y política, y precisamente uno de sus retos es lograr que los problemas macroeconómicos de un país no se reflejen en los estados financieros de la compañía.

- “A todas las compañías a donde hemos llegado les hemos sacado utilidades y ventas muy superiores a las que estaban acostumbradas”, afirma Garza. Cita el caso de Venezuela, que conoce perfectamente. “Cuando yo llegué, al director le reportaban 26 personas, que era inmanejable; los hornos trabajaban con eficiencias de 72-75%… 25% del tiempo estaban parados por problemas de mantenimiento, de operación o de mercado”. Al año siguiente, los hornos operaban al 90% e incluso varios de ellos alcanzaron 100%. Además, la estructura organizacional fue reformada para que sólo ocho personas le reportaran y con ello se agilizó la toma de decisiones.

- Como encargado de la Región Asia y Europa, Sáenz de Miera comenta que los países asiáticos son parte fundamental del futuro de Cemex y de muchas otras compañías porque el potencial de crecimiento es muy alto. “Estando ahí es cuando te das cuenta de la realidad de aquella zona del mundo. En Europa, e incluso en América, vivimos en unos mundos muy chicos”. Cita los casos de Filipinas con 80 millones de habitantes, Indonesia con 225 millones, India con 1,000 millones y China con más de 1,200 millones. Lo interesante del caso es que el consumo actual de cemento es tan bajo, que en muchas ciudades prácticamente hay que dar a conocer el producto.

- Afirma que en Asia no se puede hablar de tasas nacionales de consumo porque hay demasiadas diferencias dentro de un mismo país. Por lo pronto, Sáenz de Miera está convencido de que hay mucho qué hacer y los beneficios se verán a largo plazo.

- Lo que caracteriza a Sudamérica y el Caribe es la variación de los ciclos de consumo, tanto a la alza como a la baja, por eso es muy importante tener bien definidas las estrategias de exportación. Romo puntualiza que cuando hay coyunturas negativas en Venezuela, venden sus productos en Estados Unidos, el Caribe y el noreste de Brasil. Dado que 1999 fue un año crítico para la economía venezolana, las ventas al exterior ascendieron a 2.5 millones de toneladas, aproximadamente. Esto representa más de 50% de capacidad total de producción, que es de 4.3 millones de toneladas.

- En Estados Unidos el consumo per cápita es de 500 kilos y en México de 300 kilos, pero los mercados más atractivos para Cemex son los que actualmente tienen una demanda promedio de 250 kilos porque son los que ofrecen mayor potencial de crecimiento.

- Además de ser líder en México, España, Venezuela, Panamá y República Dominicana, la compañía destaca como el mayor comercializador internacional de cemento y clinker con participación en más de 60 naciones. Estas operaciones, controladas a través del área de Trading que preside Garza, sumaron 11 millones de toneladas en 1998 y la cifra de 1999 fue de 14 millones. “Por un lado exportamos todos los productos cementeros de los países en donde estamos, pero siempre hay mercados deficitarios y superavitarios, entonces, lo que tratamos de hacer es empatar la oferta y la demanda, y que Cemex sea el canal para llevar esos productos”, explica el directivo.

- El juego que el mundo juega.