Los nuevos Vargas

La familia reinventó MVS y volvió atractivos a sus restaurantes para seducir inversionistas.
Alberto Bello /

Nada más difícil de aceptar que el fin de un modelo de negocio. O admitir que la competencia es mucho más eficiente que uno. Joaquín Vargas Guajardo se enfrentó a ambas verdades hace tres años y se ha movido tan rápido en este tiempo como para reinventar MVS (que no cotiza en Bolsa) y sacar de pérdidas a su Corporación Mexicana de Restaurantes (CMR). La cadena vendió $1,069 millones de pesos en 2004 con marcas como Wings, Chilli’s, Los Almendros o El Lago, y pudo, después de años poco afortunados, repartir dividendos.

- Por extraño que parezca, las dos historias están ligadas a la estrategia empresarial. Los avances en gobierno corporativo y en resultados de CMR, la única compañía familiar que cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV), quieren tener algo que contar a un mercado al que en algún momento saldrá el Grupo MVS. La antigua Multivisión, mientras tanto, no ha tenido miedo en estos dos años a meterse en los terrenos de Telmex, encontrar un nuevo nicho en el mundo de la televisión de paga, lanzar el Canal 52 en Estados Unidos y reenfocar el contenido de sus emisoras de radio.

- “Es un proceso que, o lo inicias tú, o te quedas en el camino”, reflexiona Joaquín Vargas Guajardo, presidente ejecutivo y presidente del Consejo de Administración de MVS y CMR.

- Todo llegó después del desastre. La primera gran verdad arribó en 2002: la tecnología inalámbrica con que MVS acaparó a mediados de los 90 dos terceras partes de la televisión de paga en la Ciudad de México ya no servía. “Se quedó obsoleta”, admite Vargas. Sus 32 canales, el máximo que le permitía el ancho de banda de su espectro concesionado (la región por donde circulan las señales inalámbricas de telefonía, imagen y datos), no podían competir con el número muy superior del cable o la televisión directa al hogar vía satélite. De este último negocio se retiraron en 1999, al vender su participación en DirecTV.

- Las malas noticias no llegaron solas a los cinco hermanos Vargas (Joaquín, Adrián, Javier, Francisco y Gabriela), hijos de Joaquín Vargas Gómez, retirado en 1996. Sus restaurantes vivían horas bajas por la caída de las ventas, los gastos excesivos y los desajustes provocados por la estacionalidad del negocio. La acción de la compañía, de por sí poco líquida (sólo 30% está en Bolsa y cambia poco de manos), andaba por los suelos. Expansión, en su número de Los 100 empresarios... de 2003 no tuvo piedad al ensañarse con el desastre.

- Hora de tomar decisiones. Joaquín Vargas, de 51 años, licenciado en Administración de Empresas por el Tec de Monterrey, es peleón y poco dado a dormirse en los laureles, afirman quienes le rodean. Sus enfrentamientos con los encargados de regular los medios a mediados de los 90, en la cúspide de su pulso con el gigante Televisa alimentaron la prensa durante años. Una vez más tomó al toro por los cuernos.

- Primer paso: gobierno corporativo. El protocolo familiar que crearon para institucionalizar la compañía es muy claro: “si la chamba del presidente ejecutivo da resultados, se queda. Si no, hay un mecanismo automático para que salga”, explica Vargas. Con esto en mente se nombraron consejeros independientes en los comités de auditoría, sueldos y políticas, algo que pocos esperaban de una compañía en donde todo cargo de responsabilidad llevaba el apellido del fundador.

- Un aperitivo para el mercado
La renovación de CMR se convirtió en un mantra clave, y no sólo como una emergencia de la compañía. “Orientamos CMR para dejar un buen historial hacia los accionistas, y sacar luego MVS a la Bolsa”.

- Vargas comprendió que el problema para su negocio de restaurantes era común al de muchos empresarios: el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) lo cambió todo con la llegada creciente de marcas extranjeras, “de gran impacto en el gusto del consumidor mexicano” –todas ellas con una fórmula probada y afinada para ajustar gastos y procesos–. Además, estaba la competencia de los puestos de comida informales y el creciente costo del gas y la electricidad, que no se podían reflejar en el precio ante una competencia creciente. “Lo que hicimos fue volcarnos en la competitividad y la productividad”, apunta Vargas desde su despacho al pie de una arteria vial de la Ciudad de México.

- El plan tuvo tres etapas: la primera, darle la vuelta a la compañías; después, definir un programa de crecimiento maestro por marca, y la tercera, orientar las decisiones a satisfacer al mercado bursátil. Con esta mentalidad CMR se desprendió de inmuebles no relacionados con la operación, y ahora todo su crecimiento sigue una política de renta de terrenos para dar más vueltas al dinero.

- Revisó el negocio completo: hizo reingeniería de las recetas para automatizar los procesos, redujo sustancialmente los gastos en una renegociación que incluyó desde las comisiones de los bancos hasta los costos de transporte, y reestructuró la deuda con lo que ingresó, por la venta de activos, de $300 a $90 millones de pesos. “No dejamos de levantar cada piedra, revisamos todos los rubros”, afirma Vargas. Aunque en 2004 los ingresos cayeron ligeramente, el costo de ventas bajaron 5%, los gastos de operación se redujeron en 9%, los intereses netos pagados cayeron 40%.

- Esto le permitió dar dividendos de $0.5 centavos por acción, próximo al rendimiento de los certificados del tesoro (CETES). Con el mismo objetivo de acercarse a los inversionistas, CMR creó un fondo de recompra y lo pusieron a trabajar. La acción duplicó su valor en un año aunque, según un analista “le falta bursatilidad, por eso muchas casas de bolsa no la analizamos”.

- El siguiente paso fue reorganizar el portafolio de marcas y emprender el crecimiento respaldando 50% con recursos propios y el resto con financiamiento.

- Las cafeterías Wings, que compiten ni más ni menos que con Wal-Mart y sus Vips y con los Sanborns del Grupo Carso, están en pleno proceso de revitalización de la imagen. Chilli’s, una franquicia temática que compite con Fridays, la está desarrollando en los centros comerciales de reciente construcción. Los restaurantes mexicanos, el sector donde pueden crecer con menos competencia, planean abrir nuevas sucursales de Los Almendros y una nueva Fonda del Claustro, todos en el Valle de México.

- El área de contratos y concesiones, “tiene un gran potencial de crecimiento”, según Vargas. En esta área, los Meridien y Wings compiten por concesiones en hospitales y aeropuertos, lo que representa un negocio que no sufre cambios estacionarios, algo que sí ocurre con su restaurante especializado, El Lago, del bosque de Chapultepec.

- Esta diversidad de formatos podría ser una debilidad, debido a que dificulta las sinergias que disfrutan otros grupos como Alsea, en comida rápida (Domino’s, Burger King, Popeye) y les permite centralizar los costos de logística. “Como grupo conviene especializarse, porque si juntas cafeterías, temáticos y especializados la operación es más compleja”, apunta Sergio Larraguível Cuervo, presidente nacional de la Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes (Canirac), con experiencia de 30 años en los restaurantes de Cifra, hoy Wal-Mart, los VIPS y El Portón.

- Vargas considera que al contrario: “se trata de un portafolio que tiene diferentes mercados, con diferentes conceptos a diferentes públicos, independiente de los cambios estacionales”. Un dato especialmente sensible, dada la caída de la demanda en los periodos vacacionales en el Distrito Federal, donde tiene la mayor parte de sus operaciones.

- La industria tiene grandes expectativas de crecimiento, y cree que puede aumentar por encima del PIB gracias a al incorporación de la mujer al mercado laboral, y a que México alcanzará en unos años el mayor tamaño de población económicamente activa de su historia. La Canirac pelea por incrementar la deducibilidad de la comida en restaurantes de 25% a 50% para impulsar este crecimiento.

- “En Estados Unidos la gente sale a comer entre cuatro y cinco veces a la semana. Aquí, la media es de 1.2 veces. En la medida en que la mujer se incorpore al mercado laboral, eso va a mejorar”, afirma Larraguível.

- La televisión popular
Pero la mayor transformación que han seguido los Vargas es la de MVS. El primer paso fue dividir en dos el espectro concesionado, y tomar dos líneas de negocio.

- La primera, la televisión: redujeron el número de canales de 32 a 15 y diseñaron un producto y una red de distribución enfocado al segmento popular. A $85 pesos el mes, y con un costo de inscripción que redujeron de $299 a $195 pesos, ha logrado crear un nuevo mercado donde la televisión de paga era un producto fuera del alcance de muchos bolsillos. “La inversión de los cableros en digitalizar su red, y el costo del satélite hace que nadie más pueda ofrecer estos precios”, afirma Vargas. MasTV, nombre de la marca, tiene ya 700,000 suscriptores, según Vargas (Sky, en su red nacional, tiene un millón de usuarios).

- Merrill Lynch anticipa un crecimiento de 6.1% en las ventas nacionales y locales de la televisión abierta, sin contar eventos especiales. ¿Participará de este bocado? La televisión restringida llega a 18% de los hogares, pero los ingresos por publicidad apenas representan 2% de las ventas de la televisión abierta. Vargas espera convencer a los anunciantes porque les dará acceso a un mercado antes no delimitado: un grupo de población de bajos ingresos con cultura de cumplimiento de pago.

- ¿La alternativa a Telmex?
El salto mayor lo dio MVS en 2002 con la firma de un convenio con NextNet, una compañía de Minneapolis que le permitía ofrecer un sistema de acceso a internet portátil a través de la mitad de espectro que deja libre MasTV.

- En MVS Net, empresa donde participan Intel Capital y el fondo de inversión Eagle de Craig McCow (un pionero de las nuevas tecnologías y fundador de AT&T Wireless) los Vargas se presentan como alternativa a Telmex y ofrecen acceso de última milla en telefonía sobre protocolo de internet (IP) a Alestra, Avantel, Axtel y otros añejos competidores del gigante en telefonía local y de larga distancia. El servicio arrancó en México, Monterrey y Guadalajara, y espera llevar su plan de ampliación a siete ciudades más donde ya está MasTV: San Luis, Toluca, Mérida, Tuxtla Gutiérrez, Villahermosa, León y Mexicali.

- Telmex todavía no tiene permiso para ofrecer este servicio, lo que abrió un desafío: llegar al mayor número de hogares. En este negocio compite con aquellos proveedores de televisión por cable con permiso para ofrecerlo y con la tecnología que lo permita (bidireccional).

- Martín Lara, analista de Santander, menciona que sólo pueden acceder a este servicio la mitad de los 2.8 millones de hogares con servicio de cable en septiembre del año pasado.

- La gente de MVS no ofrece datos numéricos, pero puede estimarse el sector.

- El mercado de infraestructura de telefonía sobre protocolo de internet tuvo un valor de $684.9 millones de pesos en 2004 y en 2005 alcanzará un valor de $886 millones de pesos, apunta Gerardo Sandoval, gerente de Investigación de Telecomunicaciones en IDC México.

- Una oportunidad para MVS, que no tiene que cavar zanjas o colgar cable de los postes para ofrecer el servicio. “Nuestra concesión nos permite llegar a 90% de los hogares de mayores ingresos del país”, explica Vargas.

- En abril, por ejemplo, Alestra, compañía participada por AT&T, BBVA Bancomer y Grupo Alfa, lanzó su servicio Alestra Net, fruto de su alianza con MVS, a un costo de $669 pesos mensuales con internet de alta velocidad, llamadas locales ilimitadas y varios minutos de larga distancia nacional. “Ofrece funcionalidades que superan con mucho lo que típicamente se conseguía por las telefónicas tradicionales”, señala Jorge Escribano, vocero de Alestra.

- Por ahora, el servicio es más caro que la suma del servicio medido de Telmex ($140) y su servicio de internet de alta velocidad Infinitum ($349), lo que lo enfoca a segmentos de alto nivel adquisitivo.

- Junto con esta renovación del uso del espectro, tanto en televisión como en telefonía, MVS lanzó su Canal 52 en Estados Unidos junto a Comcast, reorganizó sus emisoras de radio con el fichaje de la gran estrella del medio, José Gutiérrez Vivó y se enfocó a mercados más masivos “entre otras razones, por la amenaza tecnológica del iPod o la radio satelital”, apunta Vargas.

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- La reinvención de un grupo empresarial tan variado y en tan poco tiempo se pondrá a prueba con el gran desafío de los Vargas: sacar a Bolsa este Grupo MVS, algo que ya se propusieron en 1994 pero que se encontró con la crisis de diciembre de ese año.

- Hoy, es otro negocio renovado y con un fuerte componente de vanguardia. “Suena bien”, opina Lara, de Santander, “habrá que ver las valuaciones”.

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