Los prospectos también importan

Coca-Cola Company lo sabía, así que trabajó hasta descubrir cómo hacer que sus clientes potencia
Verónica García de León

En la actualidad, información y automatización son poder. Esta máxima la viven en carne propia las empresas de la nueva organización industrial basadas en la tecnología y en la conectividad. La forma de hacer negocios cambió a partir de ese binomio y quizá donde sea más evidente es en el manejo de las relaciones con los clientes. Sin más, el principal activo de una compañía.

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Ahora, más que nunca, el consumidor cobra importancia por su peso individual, alejado del volumen de la masa. De ahí que la estrategia de las firmas de bienes y servicios se enfoque a construir vínculos estrechos y duraderos con ellos a partir de un conocimiento cercano sobre sus necesidades particulares. La tecnología creó una nueva administración de los clientes a través de programas, bases de datos, intercambio electrónico de información y creación de una estrategia adecuada a sus intereses económicos.

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Para Coca-Cola Company, una de las firmas refresqueras más grandes y antiguas del mercado, no son desconocidas las nuevas tendencias en el mundo de los negocios. Sin embargo, su experiencia no la excluye de aprender cosas nuevas. Tal es el caso de la subsidiaria que dirige sus esfuerzos al sur de California –Los Ángeles, San Diego– y Las Vegas. Si bien la compañía cuenta con un eficiente sistema de información acerca de los detallistas leales a su marca, no sucedía así con los que aún no vendían Coca-Cola o dejaron de hacerlo.

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Sin la necesidad de comprar soluciones externas, o contratar los servicios de profesionales, dos personas del departamento de Nuevos Negocios y Finanzas desarrollaron un sistema para hacer más eficiente la labor de ventas dirigidas a clientes potenciales. La solución se resume en una base de datos y la automatización con tecnología móvil de su fuerza de ventas. Uno de sus autores intelectuales, Billy Wang, gerente del área de Desarrollo de Cold Drinks del corporativo, cuenta por qué y cómo su creación refrendó la posición de la marca por arriba de su competencia.

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Sólo sé que no sé nada

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La solución surgió hace nueve meses. ¿El objetivo? Buscar que quizás una librería, salón de belleza, edificio de oficinas o lavandería se convenciera de que colocar en su interior una máquina expendedora de refrescos, o un refrigerador, es una gran oportunidad. "Tenemos dos tipos de clientes, aquellos que venden nuestro refresco por la vía tradicional, sobre los que tenemos un sistema grande de información, y aquellos que no son tiendas que vendan productos de comida, de los que tenemos nada", expresa Wang.

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Por ello, la compañía dedicó una parte de su fuerza de ventas a buscar y recabar información sobre los nuevos prospectos: negocios que aún no poseen una máquina de refrescos o que tienen un "pero" a causa de la competencia. Según el entrevistado, existe sobre todo una razón para que se coloque la mercancía en un negocio: motivar y hacer agradable la estancia de clientes y empleados: "Es el personal de ventas el que tiene que salir a las calles a vender la idea, adaptarla al giro de la firma de que se trate y ganar adeptos para la marca."

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Sin embargo, el proceso de operación tradicional evidenció un problema: no había un historial y, en consecuencia, faltaba un seguimiento sobre clientes potenciales ya visitados y por visitar. Así que resultaba complicado ejecutar una estrategia enfocada a las necesidades de cada uno; la situación entorpecía la tarea del equipo de ventas.

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Usualmente, el agente apuntaba en un papel la información reunida en su labor de campo, pero ésta se perdía por lo general o se quedaba almacenada en sus carpetas sin ser aprovechada. El dolor de cabeza comenzaba cuando el empleado cambiaba de zona y era sustituido por uno nuevo, que nada sabía acerca del lugar y debía recorrer nuevamente las calles. La desorganización llegó a tener efectos contraproducentes. "En ocasiones –dice Wang–, cuando se acercaban a un negocio, el detallista decía: ‘Usted es el cuarto vendedor de Coca-Cola que me visita pidiéndome la misma información. Ya me cansé, no quiero vender sus refrescos’."

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Eureka

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Lo que estaba claro para los directivos de la marca era que el nuevo sistema tenía que enfocarse a conocer las oportunidades futuras con sus clientes. Fue entonces cuando se percataron de que faltaba una base de datos que permitiera conocer los negocios ya visitados, cuál era el estado del proceso de venta y qué tiendas ofrecían productos de la competencia.

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"Nos queremos asegurar de que sabemos quiénes no venden Coca-Cola y qué oportunidades tenemos de que lo hagan. Deseamos estar presentes en el momento en que expire el contrato con alguno de nuestros competidores o saber quiénes no están a gusto con el servicio que les prestan", resume el ejecutivo.

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Los retos eran diversos y, finalmente, la solución a la que se llegó fue menos compleja de lo que se suponía. Los especialistas crearon un sistema de administración de clientes para almacenar, dar seguimiento, organizar y manejar la información. De hecho, el programa puede ser operado desde una central. Con el fin de resolver el problema a fondo, hicieron que los 80 elementos de su fuerza de ventas tuvieran acceso remoto a través de computadoras personales.

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"Así tendrían a la mano los datos de sus clientes y registrarían los que obtuvieran en sus entrevistas –explica Wang–. El programa funciona a partir de unas listas de negocios que Coca-Cola compra a la empresa investigadora de mercados Dunn & Bradstreet, y tiene pantallas de fácil escritura para distintos momentos del proceso de venta. Esto nos permite extender la automatización afuera de las oficinas." Además, el sistema consta de una página web para que los gerentes comerciales accedan a la información de sus subalternos y puedan elaborar estrategias enfocadas a cada zona, según las necesidades y oportunidades descubiertas.

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La administración móvil de clientes –como llamaron a esta herramienta– generó una ventaja frente a sus competidores, por lo pronto, en el sur de California. Los resultados no esperaron; aunque el ejecutivo evita proporcionar cifras concretas, expresa que el número de nuevos negocios que venden la marca aumentó 20%. Sin embargo, las consecuencias más representativas están en el incremento de la productividad de sus agentes. Tradicionalmente se empleaban 12 semanas con el fin de que uno nuevo comenzara a comercializar en un área: seis para su entrenamiento y seis para que se familiarizara con el territorio. El tiempo invertido se redujo a la mitad.

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Más aún, si antes cada vendedor veía un promedio de seis clientes potenciales diarios, ahora el número se quintuplicó, pues visitan hasta 30 negocios. Contento por los logros, Wang sostiene que sólo con las tecnologías de la información fue posible tal beneficio: "Hace 10 años hubiésemos contratado a un especialista. Hoy las herramientas son tan accesibles y sencillas que las puede hacer uno mismo."

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