Maizoro <br>Tras las plumas del gallo

Obligada a modernizar 100% de su planta productiva, esta firma fundada en los lejanos años 30 logr?

Al contrario de lo que había sucedido en otras crisis, la de 1995 cambió gran parte de las reglas del juego de los negocios en México y su impacto de más largo alcance fue convertirse en el principal catalizador en la conformación de un nuevo mercado, muy distinto al que hasta entonces estaban acostumbradas las grandes compañías. En 1995, el mercado cambió.

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Tómese, por ejemplo, el caso de los cereales. Durante décadas, fueron un producto más bien de lujo, dirigido a los grupos de mayores recursos. La importación masiva de cereales durante el pseudo-boom del salinismo, afectó más a las grandes compañías, pues descuidaron su producción nacional y –en una visión de corto plazo– privilegiaron la importación directa de marcas extranjeras. Con la devaluación, se quedaron “como el perro de las dos tortas”: por un lado, productos que se habían salido de mercado; por otro, marcas que habían cedido presencia ante el impulso que tuvo la venta de importaciones.

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Pero algunas empresas escaparon a esta perversa lógica de un mercado “libre” que sólo acata ciertas leyes (como la “ley del embudo”). Tras años de ser -el patito feo del sector y ser vista casi con asco por las corporaciones multinacionales, ahora Maizoro le ha perdido el respeto hasta al más pintado y ya tiene en su poder una porción importante del mercado. En los anaqueles, sus marcas compiten codo a codo contra los cereales de Nestlé y Kellogg, obligando a esta última a reducir sus márgenes de utilidad, abrumada por el fuerte embate de sus dos rivales, a los que habría que agregar los cereales de “marca libre” (muchos de los cuales maquila la propia Maizoro). Ahora, esta compañía mexicana ya amenaza al mismísimo creador de los -Corn Flakes en su propio territorio, pues desde hace algunos años exporta sus productos a Estados Unidos e intenta atraerse el favor de los consumidores hispanos.

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Desde que en 1993 conquistó el Premio Nacional de Exportación para el sector agroindustrial –otorgado por la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial (Secofi)–, Maizoro ha elevado a más de 20 el número de países donde vende sus productos, lo que la constituye como la principal maquiladora de cereales en México. De hecho, esta firma ha logrado colarse entre el selecto grupo de competidores, tras apostarle todo a una estrategia que parecía coyuntural: niveles de calidad similares a los de las marcas extranjeras, pero con precios más bajos. De la mano de la transformación del mercado, Maizoro logró popularizar el consumo de cereales entre los sectores más amplios de la pirámide social y contribuyó a que este negocio se expandiera.

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Quizá es el crecimiento del mercado junto con la recuperación económica lo que explica el súbito interés que México ha despertado entre las multinacionales. Kraft Foods, por ejemplo, planea impulsar fuertemente su marca -Post, pero estos cereales ya no serán más de importación. Después de cerca de un año de pruebas que abarcaron casi todos los ámbitos (desde controles ecológicos hasta tecnología, pasando por costos, servicios, control de calidad, finanzas, administración, maquinaria, sanidad, etcétera), recientemente Maizoro firmó un contrato con esta firma para maquilar los -Post. Aun cuando el convenio no se hubiera concretado, para Maizoro todo el proceso de pruebas y de -reingeniería, que modificó la operación de su planta, ayudó a ponerse al día. De hecho, este procedimiento les obligó a concluir la modernización de 100% de sus líneas de producción. Para fines de este año esperan conseguir el registro ISO-9000. Actualmente, el proceso sigue en la etapa de las recomendaciones de Secofi y para tal efecto Maizoro se apoya en la asesoría que le brinda una firma especializada.

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“El contrato con Kraft puede ser un buen negocio en el mediano plazo –dice Arturo Fernández Malvido, director general de Maizoro–. Con él, queremos crear confianza, tanto para ellos como para nosotros. Para nosotros, demostrar que podemos hacer bien las cosas; para ellos, que pueden confiar en nosotros, que tenemos calidad global, precio competitivo y buen servicio.”

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Luego de un año de negociaciones, en las que se analizaron los procesos necesarios para maquilar los productos -Post, las compañías acordaron la producción de dos cereales dirigidos al mercado infantil, que pronto estarán compitiendo en los anaqueles de los supermercados: -Cocoa Pebbles y Fruti Pebbles. Por el momento, el objetivo de Kraft es venderlos sólo en México y países de Centroamérica. Pero Fernández es más optimista y cree que en un futuro el acuerdo podría incluir los abundantes mercados de Estados Unidos y Canadá, así como naciones de Europa y Asia. Sin embargo, el porvenir parece más bien difuso, pues para 1997 se espera que las ventas derivadas de este acuerdo sumen entre $1 y $3 millones de dólares; más adelante, para Maizoro la alianza podría traducirse en ventas que presuntamente se ubicarían entre $10 y $15 millones de dólares anuales. En suma, el monto de las ganancias que genere -Post es aún incierto.

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Pero la versión que vox populi cobró fama al interior de la compañía es diferente de la muy institucional historia que ofrece el directivo. Según aquélla, el propio Fernández (acompañado por Felipe Díaz Hernández, director comercial) acaudilló el primer embate al mercado estadounidense: trepados en un trailer, Fernández y Díaz viajaron a Los Angeles, descargaron la mercancía en las calles de East LA (zona donde vive un gran número de migrantes mexicanos) y, cual ambulantes del Centro Histórico, comenzaron a ofrecer sus cereales a los transeúntes. La idea que apoya estos esfuerzos es beneficiarse de lo que se podría denominar como “mercado de la nostalgia”, esto es: venderle a mexicanos que viven en Estados Unidos pero añoran los productos con los que crecieron. Incluso, se sabe que durante años Maizoro operó de esta manera, sin un plan específico ni agentes aduanales, ofertando sus productos de puerta en puerta y autoservicio en autoservicio.

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Sea como fuere, por esos días la empresa solicitó un crédito por $15 millones de dólares a Bancomext, para capital de trabajo, comprar maquinaria y apoyar la expansión física de su planta en Vallejo, al norte del Distrito Federal.

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Cuando la crisis llegó, Maizoro corrió con suerte, pues ya había cubierto casi la totalidad de su compromiso. “Fuimos afortunados, pero en realidad lo que nos salvó fue empezar a exportar desde antes.” Actualmente, los productos de -Maizoro se venden en mercados que van de Estados Unidos a Sudáfrica, pasando por Brasil, Colombia, y otros. En 1995, las ventas de esta empresa sumaron $30 millones, mientras que al año siguiente aumentaron a $46 millones. Sin embargo, la proporción de sus exportaciones ha ido en declive; su punto culminante fue en 1994, cuando representaron 35% de lo facturado; en 1996, el porcentaje cayó hasta representar 14% de las ventas.

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Fernández achaca el descenso en las exportaciones al aumento en el volumen comercializado en el mercado nacional. Sin embargo, versiones al interior de la empresa insisten en que la causa es, otra vez, la ausencia de una estrategia exportadora clara y, sobre todo, problemas logísticos. Los productos de Maizoro logran superar la prueba más ruda (entrar a los anaqueles de las tiendas), pero sin una planeación que le dé continuidad a los envíos y mantenga la alta rotación del producto, en muchas ocasiones pierden lo que tanto trabajo costó ganar y, a veces, se cierran las puertas para siempre.

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A pesar de la clara tendencia a la baja que tienen los envíos al exterior, el director general cree poder cerrar con 20% de ventas vía exportación durante 1997 y seguir un crecimiento sostenido, hasta recuperar en años venideros los márgenes originales de 35%. Es posible que la apuesta gire en torno al acuerdo con Kraft, que incluiría la distribución en Estados Unidos de los productos Maizoro. Al parecer, Fernández aprendió la lección y aprovecha el -expertise de una compañía como Kraft.

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La estrategia principal de Maizoro –empresa con 800 empleados de planta y 200 promotores regulares– ha sido diversificar. “Hemos aprendido a no ser vulnerables y no depender de un cliente o de un mercado”, agrega Díaz, el director comercial. Para lograrlo, esta firma utiliza diversas vías. La principal se establece alrededor de sus marcas, que se distribuyen a través de 15 bodegas propias en toda la República hacia autoservicios privados y del sector público (entre los principales clientes de Maizoro se cuentan Diconsa, y las tiendas del ISSSTE y el IMSS).

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La siguiente son los contratos para maquilar cereales, como el que recientemente pactó con Kraft. De hecho, Maizoro fabrica todas las marcas privadas a las cadenas de autoservicios y de sus plantas salen los productos -Selección Gigante (Grupo Gigante), Marca Libre (Aurrerá, Soriana, -Wal-Mart) y Marca Propia (Comercial Mexicana). También le maquilan a empresas del sector botanas (Ricolino les compra hojuelas para sus -Krankis y Sabritas hace lo propio para sus Cheetos).

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Además, Maizoro comercializa lo mismo frijol en polvo en la zona del Golfo, que hojuelas de maíz y arroz a granel en la Central de Abasto de la ciudad de México, y hasta vende derivados del maíz como forraje.

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Según AC Nielsen, empresa dedicada a la auditoria mercadotécnica, en el mercado nacional de cereales Maizoro tiene 16% de participación; este porcentaje aumenta a 21% cuando se toman en cuenta las marcas que esta empresa maquila.

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Amenaza el libre mercado
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Cuando México ingresó al GATT, la competencia entre las marcas de cereal se volvió feroz, con la llegada de muchas marcas de empresas como Quaker, Ralston-Purina, General Mills y Kraft. “La gente quería comprar para probar –dice Fernández–. Pero después, en gran medida han vuelto a los productos nacionales.” Si bien las marcas de Maizoro mantienen precios más accesibles que los de la competencia y las ventas de Maizoro no se colapsaron tanto en 1995 (sólo bajaron 4%), en el ramo de los cereales el consumo total no bajó todo lo que se podría esperar. Fernández cree que ello se debe no sólo al precio, sino a que el desayuno de cereal es difícilmente sustituible ya que su costo sigue siendo menor que el de otras opciones; incluso, echa mano de razones como el tiempo y el esfuerzo de preparación, la fama de ser un producto sano y nutritivo, etcétera.

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Ante esta perspectiva, en días recientes Maizoro lanzó el cereal en bolsa, más económico y dirigido a nuevos nichos. La caja de cartón, confía Fernández, representa hasta 25% del costo de un cereal.

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En México, la pérdida de lealtad a la marca que padeció Kellogg ha beneficiado a Maizoro. Pero en esta empresa creen que, cuando llegan los golpes bajos, una ventaja de este tipo puede ser un arma de dos filos, como ya pasó en Estados Unidos. Kraft Foods (que compró Nabisco para comercializar -Post) bajó allá sus precios y presionó a Kellogg a hacer lo mismo. Al formar parte de un gran consorcio (General Foods y Philip Morris), a Kraft no le afectaba una baja en utilidades y ganó mercado, reduciendo la participación de Kellogg de 43 a 33%.

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Pero, como resultado de ello, el 20 de julio de 1996 Kellogg anunció una baja de precios, algo inusitado en la historia de la firma, pues nunca antes habían hecho promociones con precios. Esta rebaja tuvo un efecto dominó en todos los países donde opera Kellogg; México no escapó a los efectos de esta guerra.

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La presión se incrementó cuando Nestlé –que busca incursionar con cereales propios en Europa y otras regiones– se unió a General Mills para formar el consorcio Cereal Partners Worldwide (CPW). Las nuevas posiciones globales se dejarán sentir en México, sobre todo con la entrada de -Post al ámbito nacional.

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“Los movimientos de la competencia son normales y sanos para nuestra industria –admite Fernández–. Que una compañía tenga 80% de un mercado es algo que ya casi no se ve en ningún lugar del mundo. Quien lo tenga, perderá participación; y eso es lo que está pasando.”

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Consciente de que en esta época las utilidades sólo se dan con los grandes volúmenes, Fernández confía en que Maizoro tendrá las tablas necesarias para superar la ferocidad de la competencia que se avecina. “En general, en el sector los precios andan deprimidos entre 5 y 10% por la necesidad de las promociones –se queja–. No conozco una empresa que tenga sus precios como quisiera.” Con ahorros y alianzas (al parecer, las únicas estrategias viables en estos tiempos), esta firma busca seguir ganando puntos. De ahí, la frase que resume el nuevo credo de este directivo: “Dar más y mejor valor por el dinero.” Por el momento, quien más ha salido ganando, tanto en oferta como en precio, es el consumidor.

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