Manual de Sobrevivencia

Adelgazamiento y diversificación de riesgos. Dos razones que alejan a ICA del fantasma de la insolv
Javier Martínez Staines

En un solo año, sin planearlo y sin desearlo, Grupo ICA redujo a la mitad su tamaño. La decisión no fue de sus accionistas, sino derivada de ese triste episodio de la historia nacional que el sadomasoquista humor mexicano ha bautizado como “el error de diciembre”.

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En 1994, el consorcio más grande de construcción de infraestructura en Hispanoamérica tuvo ingresos por $2,000 millones de dólares. En 1995, éstos se comprimieron en $1,000 millones. En 1994 tenía 42,000 trabajadores. Sobrevivieron sólo 19,000 para 1995. El precio de sus acciones en Nueva York bajó de $30 a $4 dólares. Vaya tragedia.

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Pero, a un suspiro del siglo XXI, ICA sigue respirando. Aunque algunos problemas persisten, con su más reciente proceso de reestructuración y su muy afortunada actuación en mercados externos, la empresa está cimentando su camino hacia la solidez financiera. Y esto incluye, evidentemente, la reparación federal de los daños por su malograda incursión en el programa de concesiones carreteras, cuyos últimos recursos están llegando por estos días a las arcas de esta firma.

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La reestructuración de Grupo ICA está lejos de ser un maquillaje para quitarle la cara triste a los inversionistas. Se trata, sin más, del más complejo proceso de cambios al interior de esta compañía desde su fundación hace 52 años, cuando 18 ingenieros civiles recién egresados de la Universidad Nacional Autónoma de México, comandados por Bernardo Quintana Arrioja, se asociaron con la idea de participar en los proyectos de infraestructura que, de manera incipiente, comenzaban a desarrollarse en el país.

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Cinco décadas más tarde, los destinos del mayor consorcio de ingeniería y construcción de América Latina son conducidos por Bernardo Quintana Isaac, primogénito del ya fallecido Quintana Arrioja. Y a él le ha tocado bailar con la más fea: el derrumbe de la economía al inicio del sexenio y los costosos errores de cálculo en la construcción de autopistas.

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No obstante, con una serie de estrategias dirigidas a una reestructuración corporativa y financiera para enfocarse en su negocio principal, Quintana y su equipo están esquivando los baches. A principios de febrero pasado, el consorcio anunció proyectos de reducción de activos por $2,000 millones de pesos mediante la venta de negocios y activos no estratégicos, además de una reducción de deuda por $4,000 millones durante el año. Asimismo, presentó planes de fortalecimiento del margen operativo, a través de la reducción de gastos generales en $250 millones de pesos y la disminución en 20% del personal directivo.

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“La compañía busca mejorar su rentabilidad futura –expresa Quintana–. Las medidas anunciadas son el resultado de una revisión de todos nuestros negocios y confío en que esto permita obtener los retornos sobre capital que esperan nuestros inversionistas.”

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En el nombre de la reestructura
¿Qué se incluye en este plan? El proceso de desincorporación de activos ya arrancó, y rápido. Bajo el mando de José Luis Guerrero, vicepresidente ejecutivo de finanzas del consorcio, ICA cerró la venta de su participación de 13% en Ferrocarril Mexicano (Ferromex) a Union Pacific, el 8 de abril pasado, por $87 millones de dólares. Unos días antes, sin darse a conocer el monto, había vendido su parte en ICA -Pasha –firma de traslado de vehículos entre terminales marítimas– a su socio The Pasha Group. A fines de marzo vendió su 10% de capital en Samalayuca II a El Paso Energy International por $21.6 millones de dólares. En abril, también, cerró la operación en la que Grupo Carso se quedó con el Hotel Paraíso Radisson Perisur, $18 millones de dólares de por medio.

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La pesca, pues, fue fructífera. Tan sólo durante el primer trimestre,  ICA logró concretar ventas de activos por $134.7 millones de dólares, lo cual representa 67% del total de activos a desincorporar en 1999.

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Lo mismo aplica a la otra parte del plan: durante los tres primeros meses del año, el consorcio logró pagar y recomprar deuda por $1,316 millones de pesos. Los más importantes fueron el pago de un crédito a Inbursa ($900 millones), otro a ABN Amro Bank ($168 millones), el prepago de bonos convertibles ($149 millones) y el pago de un vencimiento de europapel comercial ($99 millones). El remate llegó el 8 de julio, cuando la compañía anunció la conclusión exitosa de su negociación de dos líneas de crédito con Banamex e Inbursa, con vencimientos a dos años, por un monto de $1,100 millones de pesos. No es menor: se trata de sus vencimientos de deuda de más corto plazo. Este solo hecho mejoró de inmediato el perfil de su deuda, ese fantasma tan temido en Wall Street. Y con razón: nadie olvida la quiebra técnica de Grupo Mexicano de Desarrollo ni pierde de vista las acumuladas presiones sobre Bufete Industrial y Tribasa (ver recuadro). En tierra de ciegos, ICA es rey.

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Quintana explica: “A diferencia de otras constructoras, nosotros tomamos muy en serio nuestra solidez financiera. No somos oportunistas, en el sentido de que si hay una ventana, vamos y tomamos el dinero. Por aquí han pasado varias generaciones de los mejores ingenieros de México, quienes han dejado una tradición de cuidado y prudencia en el manejo del patrimonio de todos.”

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E insiste: “Las otras empresas del ramo en México tienen un perfil más familiar y personal, aunque coticen en bolsa. Son definitivamente controladas por familias y su forma de actuar es diferente.”

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“La reestructura fue bien vista por los analistas. Cuando uno empieza a medir parámetros de desempeño en una empresa como ICA, se da cuenta de que sí tiene muchos activos. Al compararla con otras empresas internacionales del ramo, encuentra que hay muchas con menos activos y más ventas”, señala.

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Ahí está el caso, por ejemplo, de la actividad inmobiliaria del grupo, que se ha desarrollado desde los 60, con el proyecto urbano de Ciudad Satélite, y después se nutrió con otros fraccionamientos y proyectos de desarrollo turístico. Si hubo un sector dañado con la devaluación, el alza de las tasas de interés y la consecuente sequía crediticia, ese fue el de bienes raíces. Y al balance de la compañía le perjudicó que muchos de esos activos –no desarrollados, pero sí contabilizados– no generaran ingresos. “Los analistas insisten mucho en que si uno tiene alguna inversión en activo, pues ese debe servir para generar más efectivo, lo cual es lógico”, apunta Quintana. De ahí que la actual estrategia sea también desinvertir en algunos terrenos.

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Manos a la obra
Cuando aquellos 18 ingenieros iniciaron su aventura a fines de los 40, nunca imaginaron que el grupo que constituían al paso de los años se convertiría en un coloso, con una estructura paquidérmica e intereses en muchos campos, más allá de las monumentales obras de ingeniería. Para los desmemoriados, valgan unos cuantos ejemplos: Cementos Tolteca (que en los 80 vendería a Cemex), Tremec, Automanufacturas y Borg and Beck (las tres de autopartes, vendidas a distintas empresas) y Hoteles Sheraton. La historia es ahora distinta.

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Pero no todo es downsizing en la vida reciente de ICA Sí bien el gobierno federal ha dejado guardados los proyectos de construcción de infraestructura para mejor momentos –léase: cuando el precio del petróleo sea más generoso con el fisco–, Quintana y compañía han tomado lo poco que hay en el interior y, sobre todo, han redoblado su actividad fuera del país.

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ICA no es novel en la captura de contratos internacionales de ingeniería. A finales de los 60, ya tenía un megaproyecto en Colombia. Diga el nombre del país latinoamericano que le venga en mente: ahí, sin duda, el coloso mexicano ha dejado su huella estampada en hidroeléctricas, termoeléctricas, carreteras, puentes, túneles, puertos, plantas industriales, centros comerciales, edificios públicos y privados, hoteles, escuelas y, sobre todo, en los sistemas subterráneos y elevados de transporte. Valga comentar que ninguna otra empresa en el mundo ha construido tantos kilómetros de Metro como ICA: 178. En esta cifra se incluyen los sistemas de la Ciudad de México, Monterrey, Santiago de Chile, San Juan de Puerto Rico y Miami.

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Apenas hace unos años (1992-1993), cuando la economía mexicana era una fiesta, ICA recababa 10% de sus ingresos fuera del país. Cuando la parálisis de un par de años después dejó en la lona a la industria constructora, volvió a tocar puertas en los países donde ya tenía una fama bien cultivada. Este año la firma recogerá de 30 a 32% de sus ventas –estimadas en $1,800 millones de dólares– de trabajos externos. Si se suman los proyectos tasados en dólares dentro de México –ingeniería industrial, básicamente–, los ingresos en moneda dura serán de poco más de 60%. Porcentaje suficiente para permitir que Quintana concilie el sueño y obsequie algunas sonrisas, pese al reciente anuncio de pérdidas de operación en el primer semestre de 1999.

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ICA se mantiene activo con obras civiles en Puerto Rico, Colombia, Chile, Argentina y España, así como obras de rehabilitación de infraestructura en Chiapas. En el segmento de construcción industrial, donde mantiene una estrecha sociedad con Fluor Daniel, participa en megaproyectos como la planta de nitrógeno de Cantarell, la planta Criogénica II para Pemex y la fraccionadora de polipropileno para Indelpro. A estos hay que sumar diversos proyectos por ejecutar: la carretera Uruapan-Nueva Italia, el Centro de Entretenimiento Familiar y Cultural de las Américas, un puente en Chiapas, el Parque Acuático Oaxtepec, dos proyectos hidroeléctricos en Argentina, otro más en Venezuela y el proyecto de distribución de agua potable en la Ciudad de México, entre muchos otros (ver infográfico).

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¿No es riesgoso lanzar las canicas a América Latina, una región con un comportamiento tan errático como el mismo México? Quintana responde: “Es el mercado natural para una empresa mexicana de construcción. No vendemos grabadoras, tazas o Coca-Colas, sino un servicio técnico, por el que tenemos que enviar a nuestra gente a esos lugares. El peso específico de la similitud de lengua hace que la gente se sienta más a gusto. A eso hay que sumar que ICA ha crecido manejando y administrando los riesgos de estos mercados. Somos muy buenos en esas condiciones, y no tanto en Estados Unidos, por ejemplo, donde el mercado está bien atendido y uno no es bienvenido si no baja precios, reduce márgenes y tiene resultados muy bajos, nulos o incluso de pérdida.” Suena a proteccionismo. Y, aunque disimulado, lo es.

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Quintana no puede evitar lamentarse: “Existen estructuras en muchos países para defender a sus constructores, cosa que no existe en México. Le doy un ejemplo: los dos contratos más importantes del sexenio han sido otorgados a una sola empresa coreana. Aunque ganaron por las buenas, eso francamente no lo entiendo... Si yo fuera a Corea estoy seguro de que no me los darían... Digo, ¿qué tanta relación tenemos con Corea para que se le den $3,000 millones de dólares de trabajo cuando la industria mexicana de la construcción está en condiciones tan malas?”

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Llega el tema inevitable, ineludible: la ancestral cercanía de ICA con el gobierno federal. La favorita del gobierno. “No le voy a rebatir el concepto de favorita –contesta Quintana–. En cierta forma me gusta, porque uno tiene de favoritos a los mejores. Pero jamás ICA ha ganado un proyecto sin una licitación. Todos los proyectos se han ganado con licitaciones, ofertas técnicas, soluciones innovadoras y programas agresivos.”

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Y añade: “Por eso es la favorita, no por alguna amistad especial o cercanía clandestina ICA es una empresa muy abierta que ha cambiado varias veces de generaciones. Es institucional.”

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Todos para uno
Dentro de la tradición familiar en la propiedad empresarial ICA es un caso de estudio. Desde su origen, tiene, en efecto, visos de institucionalidad. “Desde su fundación –manifiesta Quintana– se lograron las bases culturales y estructurales de una organización humana integrada con objetivos comunes. Somos una empresa que habla en plural.”

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Ciertamente, los socios originales del consorcio hallaron los mecanismos para convivir de manera armónica en los niveles técnico, ejecutivo, profesional y patrimonial. “La filosofía de tener socios que participasen, todos, en las decisiones fundamentales y en las utilidades de la empresa,  ha hecho de esta empresa una institución sólida”, asegura su actual presidente.

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Con base en una filosofía de reinversiones recurrentes, ICA fue adquiriendo musculatura: peso, dimensión y capacidad. Quizá ya en los 80 tendió a la obesidad, pero ahora la dieta pretende ponerla nuevamente en forma. En medio, al amanecer de los 90, cuando había más proyectos que dinero, los socios tomaron una decisión crucial en la vida de la constructora: emitir acciones, simultáneamente en México y en Nueva York. Fue, de hecho, la primera empresa mexicana del sector con títulos en ambas bolsas.

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La apertura del patrimonio trajo consigo, por supuesto, cambios importantes en la conducción de la firma y en la percepción del negocio del presidente y los funcionarios del grupo. “Desde que somos públicos –señala Quintana–, ha sido una continua experiencia de aprendizaje. Es diferente, porque las decisiones y las políticas siempre deben tomar en cuenta que uno tiene otros inversionistas. Tanto, que hoy  ICA es una de esas compañías que mantiene a su plantilla principal ocupada en road shows y conference calls con analistas e inversionistas.”

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El pasado 6 de mayo, por ejemplo, la empresa llevó a cabo lo que bautizaron como “ ICA Day”, una conferencia dirigida exclusivamente a analistas, quienes fueron invitados a conocer el proyecto de la planta de nitrógeno de Cantarell, en Campeche, y a pasar un día completo con presentaciones de los altos directivos acerca de los aspectos más relevantes de sus negocios. Los resultados de una información más precisa saltan a la vista: “Durante este año el precio de nuestro ADR ha aumentado en 55% –resume Guerrero–. Esto refleja el entendimiento del mercado del avance que hemos logrado en el proceso de reestructura, así como la recuperación de la confianza en México.”

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Según algunos analistas consultados, en efecto, los planes de reestructura de esta empresa –que se llevarán más tiempo que el que los propios accionistas proyectan– son “un trofeo a la vida”. Era el momento, es la conclusión de ellos, sobre todo cuando el mercado mexicano de la construcción no ofrece grandes esperanzas de pronta recuperación. Seguirá privando la sequía de megaproyectos de infraestructura, amén de que las alternativas internas de financiamiento son dignas sólo de kamikazes y la reciente moratoria de pagos decretada por Bufete Industrial cierra la llave de recursos externos a las demás.

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Autopista a la vivienda
Las constructoras en el banquillo de los acusados. Arriesgaron recursos, los perdieron, pero ahora recuperan la mayor parte de manos del gobierno federal. “A este tema hay que referirse con más componentes de historia. Se ha hecho una crítica demasiado severa”, se lamenta Quintana.

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La administración de Carlos Salinas de Gortari colocó al programa de carreteras concesionadas en su Plan Nacional de Desarrollo. Los capitales privadas serían los encargados de invertir en la infraestructura de comunicaciones del país, claramente rezagada. Y así ocurrió: las grandes constructoras mexicanas, con asociaciones entre ellas o con otras empresas, decidieron entrarle. Pero, una serie de conceptos erróneos en la forma de concesión, el inicio de obras sin una solución completa en su diseño y la crisis de 1994 provocaron que los costos de construcción y financieros fuesen más elevados que los cálculos iniciales, que el aforo vehicular fuera menor al previsto y que todo esto se convirtiera en un pésimo negocio.

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“Las tasas de interés se fueron al 100% –comenta Quintana–. Nadie puede hacer un proyecto de ese tamaño con dinero que cuesta 100%. Pero, bueno, se hicieron más de 5,000 kilómetros de carreteras de altas especificaciones, que jamás se había hecho antes. Y ahí están. Las carreteras no se las puede llevar nadie.”

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¿Cuánto le costó a  ICA su participación? La cifra no es menor: $500 millones de dólares. Aunque después de largas negociaciones con las autoridades, las constructoras lograron que el gobierno federal instrumentar el programa de Pagarés de Indemnización Carretera (PICS). Si bien todavía resta un pequeño porcentaje de indemnización, al cierre de esta edición Grupo  ICA ya había recibido la mayor parte del dinero correspondiente.

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El presidente de la mayor constructora de América Latina, no obstante, defiende a capa y espada el esquema de las concesiones de infraestructura al sector privado. “Tenemos, por ejemplo, la concesión de la terminal de contenedores de Veracruz, que ha sido muy exitosa. Tenemos el agua potable en Aguascalientes. Y lo mismo ha ocurrido con las de ferrocarriles.”

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Según él, no hay otra manera de juntar los recursos suficientes para armar los muy necesarios proyectos de infraestructura en México. “Al gobierno jamás le alcanzarán los recursos para que, a través de los impuestos, resuelva temas de salud y educación, y además construya autopistas, aeropuertos, drenajes y puertos. Se necesita que todos entendamos que esto debe hacerse con la participación del capital privado y la directriz del Estado.”

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El mercado más generoso para los constructores mexicanos, el que menos altibajos y riesgos representa, es el de la vivienda (ver artículo siguiente). La elevadísima demanda hace que los escasos ofertadores –si bien requieren de una estructura esbelta y muy eficiente– hayan encontrado una mina de oro, sobre todo en el rubro de la vivienda de interés social.

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A ICA se le ha visto poco por ahí. Al menos, no con el dinamismo de empresas especializadas (Corporación Geo, Consorcio Ara, Consorcio Hogar) que han revolucionado a este sector en unos cuantos años. “Es sorprendente –reconoce Quintana–. Son compañías innovadoras con conceptos muy interesantes.” Y, por supuesto, defiende los territorios de la firma que él preside: “Hemos estado ahí, por supuesto. En Vertiz Narvarte (Distrito Federal) construimos quién sabe cuántas viviendas en su momento. Recuerdo, incluso, que la publicidad decía ‘Su casa es chica, pero es su casa’”.

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En relación con sus pequeñas competidoras, ICA se desdibuja. Durante este año, pretende cerrar con 2,000 casas, mientras Geo hará unas 23,800, Ara 11,000 y Hogar 5,000. “Vamos para allá –sentencia Quintana– con una posibilidad muy clara de penetrar ese mercado y lograr una presencia real. Y esto nos dará un área de mayor permanencia y menos fluctuación en ingresos. La vivienda tiene menos variantes que el resto de los contratos de construcción.”

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Así, el empresario calcula estar construyendo y comercializando alrededor de 10,000 viviendas en dos o tres años más, lo cual lo ubicaría como la tercera o cuarta empresa en este dinámico ramo. “Con nuestra capacidad y empuje llegaremos a los niveles adecuados, dependiendo de los mercados y de nuestros índices de rentabilidad.” Por lo pronto,  ICA autoconstruye hoy la organización capaz de armar los proyectos de vivienda, de la búsqueda de financiamiento, de la solución arquitectónica y la operación cotidiana, que incluye ventas y cobranzas. “Muy pronto seremos una de las viviendólogas fuertes de México.”

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Pero ahí no está precisamente el futuro de ICA, sino en su leit motiv tradicional: la infraestructura. Los propios analistas consultados se refieren a un consorcio que, en los siguientes 10 años, será aún más poderoso en México y en tres o cuatro países más de América Latina. Su sociedad con Fluor Daniel hará crecer a un ritmo vertiginoso sus negocios de construcción industrial. Asimismo, estará presente en las megaobras de infraestructura, sobre todo en agua y electricidad.

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Antes, empero, viene el mayor reto de Quintana y su equipo: el cambio cultural en el propio management del consorcio. “Lo sé ICA debe cambiar para sobrevivir y prosperar. Pero tenemos el capital humano y tecnológico para competir contra cualquiera en el mundo.”

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¿El chaleco contra balas también otorga inmunidad contra un fin de sexenio apocalíptico? Quintana es del club de los optimistas: “En primer lugar, estamos tranquilos porque la mayor parte de nuestros ingresos están amarrados al dólar. Además, la economía se está comportando bien y, con las medidas que se están tomando, se ve difícil que revivamos una crisis de la magnitud que hemos tenido en otros sexenios. Se están tomando las medidas acertadas.”

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Que Dios lo escuche.

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