Mercedes Benz <br>La estrella de la admi

Con la administración participativa como el eje de su proceso de reestructuración, la empresa de l

Mercedes-Benz ingresó a México por el carril de alta velocidad. Desde 1991, la meta de la empresa fue abarcar todos los segmentos de la industria automotriz. Pero el futuro incierto que se vive obligó a la compañía a meter el freno y buscar otros caminos para su supervivencia.

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La empresa de la estrella no es ajena a la contracción que vive el sector y sufre en carne propia la caída del mercado interno en dos de los tres segmentos en que participa. Por ello recurre a paros técnicos y despidos, y busca el único camino transitable: la exportación.

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Fritz Körte, director general de Mercedes-Benz México, afirma que la compañía no se ha cruzado de brazos. Frente a un panorama oscuro, comenzó su proceso de reestructuración con un agresivo programa de adelgazamiento de la empresa: los de una plantilla original de 2,000 trabajadores en todos los niveles, 1,400 se fueron a casa. Aunque doloroso, acepta Körte, el despido de personal representó un gran beneficio. “Actualmente somos una empresa más chica y flexible para atender las demandas del mercado”.

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Este movimiento derivó en un cambio de cultura al interior de la empresa. Después de haber tenido durante 1994 un buen año, llegar a una crisis como la actual demandó un gran entendimiento con los trabajadores.

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Explica Körte que hoy los empleados piensan como pequeños empresarios y desarrollan su trabajo con un espíritu más responsable. Esto es a lo que el empresario alemán llama “administración participativa”.

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El camino para llegar a esto no fue sencillo. Involucró dejar llegar a los trabajadores, temerosos por las cadenas de recortes en todas las plantas automotrices de México, información exacta y oportuna sobre la situación particular de la empresa. La intención: involucrarlos en los resultados, limando las asperezas que implica la resistencia al cambio.

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El camino del empowerment
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Los principales obstáculos para llevar a cabo la participación administrativa fueron la apatía de los trabajadores y la falta de canales para comunicar a los niveles menores los conceptos de los directivos.

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Fritz Körte, director general, y Arnulfo García Pichardo, apoderado del sindicato de la empresa, prefieren no utilizar términos como participación administrativa para definir su nueva relación. -Empowerment —o sea, integración total de los empleados o delegación de autoridad— es el término correcto.

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Pero independientemente del nombre que se le otorgue a la relación de la empresa y su sindicato, el fin común es que las tareas se realicen en una forma eficiente, correcta y rápida.

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Según Körte, pensar cómo se pueden optimizar los procesos (eficiencia, calidad y rapidez) se dejaba en manos de unos pocos, generalmente los ejecutivos. El resultado era que los empleados realizaban su labor de manera ineficiente al no tener injerencia en su tarea. “Con la nueva mentalidad en la empresa, el trabajador encuentra que puede optimizar su labor y el simple hecho de haber contribuido personalmente a dicha mejora, lo llena de alegría y lo motiva a hacer las cosas mejor todos los días”, explica.

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El enemigo más grande en la introducción de un proceso de cambio continuo es la propia resistencia al cambio. Todo el mundo se siente cómodo haciendo lo que conoce. Pero explicar a los trabajadores el programa, sus -resultados, aceptar pequeñas faltas y saber que a la larga el “creer en la gente” nunca falla, es el mejor sistema, asegura. “Personas tratadas como máquinas reaccionan como tales, pero si se cree en la creatividad, uno jamás será decepcionado”.

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Al hablar de la relación de este nuevo esquema con el recorte de personal, el empresario afirma que no tienen nada que ver el uno con el otro. “El recorte que realizó la empresa obedeció a la crisis y no tiene nada que ver con el nuevo esquema de productividad”. Además, explica, estas medidas de reducción de personal afectaron a todos los niveles. En el caso del directorio, éste se redujo de siete a tres miembros; en el nivel ejecutivo de 75 a 21 y así subsecuentemente. “Aquí, el ejemplo fue la mejor forma de concientizar a todos”, asegura.

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Para García, no obstante, el recorte de personal es uno de los obstáculos para implantar el esquema de participación entre los niveles altos de la empresa y los trabajadores. “No todas las líneas de producción trabajan a toda su capacidad y si no se tiene la plantilla completa no puede haber planeación a futuro.”

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El representante sindical comenta que la eficiencia no se puede medir cuando un trabajador está saturado de trabajo dos horas de su jornada y las otras no, además de que se trabaja a medio vapor. Los trabajadores en Mercedes-Benz, explica, están en la mejor disposición de aprender de capacitarse y de que su trabajo se refleje en mejoras salariales.

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También dice que muchas veces los esquemas de integración al trabajo se quedan en los niveles medios y no llegan a los empleados de menor nivel. “El director tiene la imagen de lo que quiere. Los ejecutivos entienden lo que se quiere, los supervisores medio entienden y los obreros no tienen muchas veces la idea del nuevo esquema.”

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Pero tanto para el director de la empresa como para el representante del sindicato, todo el esquema que está implantando Mercedes-Benz se puede englobar en una frase: “Que todos se pongan la camiseta para ser mejores cada día”.

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Luz roja
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La firma consultora Ciemex-Wefa predice que la recuperación del sector automotriz se dará paulatinamente. Después de una caída promedio en las ventas de más de 70% durante 1995, este año se registrará un crecimiento de 24.4%.

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Aunque parece que Mercedes-Benz toma las medidas pertinentes, el conjunto de la industria va en sentido contrario. Después de adquirir el control accionario de la Fábrica de -Autotransportes Mexicana (Famsa) y establecerse como una empresa local, del total de 33,000 autobuses y camiones que vendió el sector en su conjunto en 1994, la firma germana comercializó 12,000 unidades.

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Pero el año pasado no fue tan generoso: la caída de las ventas del sector fue de 85%. Mercedes-Benz colocó 2,500 unidades en los mercados nacional y foráneo. “Las ventas en 1995 son un duro golpe a las empresas y demuestra lo castigado que está el sector”, reconoce Körte. No obstante, gracias a que la firma participa en todos los nichos del sector, no le va tan mal. Por ejemplo, la incursión en 1993 en los autos de lujo hace que los motores de la compañía sigan funcionando.

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En 1994, dice el ejecutivo, la compañía vendió 850 vehículos de lujo en un universo de 10,000 unidades comercializadas. Sorprende saber que para 1995 la empresa germana colocó en el mercado los mismos 850 autos, pero ahora en un universo de 3,000 vehículos que salieron de las agencias. Ello significa que hoy por hoy Mercedes-Benz es líder en el sector de autos de lujo con 27% del pastel. Körte asegura que incluso hoy existe mercado para la venta de esos autos: “Nos guste o no, la gente rica sigue teniendo dinero en épocas de crisis”.

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Los bolsillos vacíos del país obligaron a Mercedes-Benz a cambiar su rumbo de expansión. La exportación de sus camiones y autobuses se convirtió en la luz que ilumina su camino. Ante un mercado local tan pobre, el año pasado exportó 30% de su producción. Se trata de algo inusual, ya que en condiciones “normales” se exportaría entre 15 y 20%.

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Para Körte, los clientes dicen la última palabra. Como ejemplo, explica que en 1995 compradores de Jamaica pidieron autobuses con ciertas especificaciones. “Los prototipos ya fueron enviados a la isla y si son aceptados este año venderemos 300 de estas unidades -especiales”.

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