Mujeres ejecutivas <BR>A la mitad del ca

Todavía divididas entre sus exigencias como directivas y sus quehaceres familiares, y aún sutilmen

Algunas se intimidan frente a una grabadora y una cámara fotográfica; otras se expresan resueltas y acostumbradas al hablar fácil y elocuente. Están las de vestir sofisticado y las de zapatones industriales y bata blanca, las decididas y las titubeantes, las tímidas y las aguerridas. No hay, en fin, un denominador común para caracterizar, a simple vista, a este enjambre de mujeres ejecutivas, vanguardia femenina en esto de tomar decisiones en compañías muy importantes en México.

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Sin embargo, si se profundiza un poco, es posible advertir que en todas ellas se replican denodados y persistentes esfuerzos por llegar a los puestos que ocupan –“nadie está acá por su linda cara”, indica más de una–, gran cariño por lo que hacen, un compromiso a toda prueba, valor y astucia para sortear las dificultades cotidianas, incuestionable responsabilidad, y sueños, algunos convirtiéndose en realidad y muchos otros reposando en el baúl de sus fantasías, producto del precio –a veces muy alto– que han debido pagar por convertirse en lo que son.

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En el México que despunta hacia el próximo milenio, la inserción de la mujer en el mercado laboral es un fenómeno relativamente nuevo. Mientras en los años 60 se registraban dos millones de mujeres que trabajaban, para 1996 esta cifra ascendía a 12 millones, con una tasa de participación de 35%. Datos de la Secretaría del Trabajo revelan que en los próximos años las mujeres llegarán a constituir 50% del total de la masa laboral.

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Dentro de este panorama, la existencia de mujeres en ámbitos ejecutivos es aún más novedosa, tal vez por el acceso también tardío a los estudios superiores.

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En cualquier caso, las investigaciones y estadísticas sobre el ámbito ejecutivo apenas están en pañales, apunta María Guadalupe Serna, maestra en Estudios Latinoamericanos por la Universidad de Texas. La también profesora de la Universidad Iberoamericana (UIA), quien realiza su tesis de doctorado en Ciencias Sociales sobre mujeres empresarias, indica que, aun así, estudios realizados en Estados Unidos, Canadá y la Unión Europea –con dos décadas de ventaja en cuanto a los registros– han demostrado que existen niveles a los cuales la mujer no puede acceder, pese a contar con las mismas calificaciones profesionales que los hombres. Incluso, advierte, dichas investigaciones dan cuenta de una discriminación por género: mujeres con igual posición y trayectoria profesional que los hombres ganan menos que estos.

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Serna explica que se ha llamado “techo de cristal” al límite para acceder a la jerarquía corporativa. “Es un obstáculo que las mujeres perciben, pero el resto de la gente no ve y no es posible tampoco describir las exigencias o las especificaciones requeridas por los ejecutivos que ocupan los puestos más altos de la jerarquía. Todo el mundo puede percibir, eso sí, que hay un punto de la estructura administrativa del que las mujeres no pasan, pero no hay razones de peso para justificar este hecho”.

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En un intento por rastrear a las ejecutivas de “Las 500 empresas más importantes de México” (Expansión , agosto 13, 1997), se encontró que existen 208 mujeres con cargos de responsabilidad distribuidas en 176 compañías. Sólo 63 están en empresas de real envergadura, nada más tres son directoras generales y sólo una de ellas se desempeña en una de las 250 empresas más importantes del país (las restantes, en compañías ubicadas entre los lugares 300 y 450); tres están en el área de producción, ocho en planeación, 11 en comercialización, 16 en finanzas y 19 en informática. El resto dirige las áreas de recursos humanos, mercadotecnia, compras y administración. En cuanto a los giros, su presencia es prácticamente nula en minería y petróleo, bebidas, farmacéutica, productos de hule, almacenamiento, finanzas, y siderurgia, entre otros.

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Una sucinta indagatoria de Expansión permitió desentrañar las características de un pequeño universo de 14 mujeres ejecutivas que laboran en esas empresas. A ellas se agregaron Barbara Mair, directora general de Compaq de México, y Alicia Díaz Novoa, directora general de la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción (CMIC).

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Las entrevistas corresponden a mujeres cuyas edades fluctúan entre 28 y 48 años; ocho son solteras, cinco casadas y tres divorciadas; los giros en los que se desempeñan son variados, y aunque la mayoría son directoras de área, también las hay en puestos gerenciales.

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QUIÉN ES QUIÉN
-“Soy la mejor demostración de que mi empresa es de vanguardia y de que no tiene límites.” Así resume Mair, directora general de Compaq de México desde 1995, la filosofía de su compañía. A los 36 años (casada, sin hijos), su ascenso ha sido meteórico: luego de nueve años en Unisys México, donde ocupó varios cargos gerenciales, en 1992 se incorporó a Compaq como directora de Ventas.

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Titulada en Ciencias de la Computación en el Dartmouth College, de New Hampshire, y actualmente con 150 personas a su cargo, atribuye su puesto a haber conformado “un equipo de ganadores, buenas relaciones con los distribuidores y con los directivos de la casa matriz en Houston”. Comenta que ser mujer le ha dado ventajas, pues aunque sea por curiosidad “la gente me quiere conocer y todos me recuerdan mejor”.

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En el área administrativa, Carolina Franco es desde hace 12 años gerente de Servicios Administrativos de Grupo Nacional Provincial (GNP). Con 37 años, divorciada y una hija de 11, afirma que su cargo es producto de su larga experiencia –17 años en la compañía– y sobre todo porque se trata de una empresa “abierta a los cambios y con habilidad para romper con lo establecido”. Coordina la planeación y ambientación de los espacios, la compra de vehículos utilitarios –alrededor de 150 al año–, el mantenimiento de las unidades y servicios de -outsourcing . Señala que en su puesto es muy importante saber negociar y que su carrera ha tenido obstáculos, “pero todo depende del cristal con el que se mire: si uno piensa que se va a deprimir, pues se deprime; lo importante es encontrar el equilibrio”.

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También como gerente administrativa, pero de la fundidora de acero Industrias CH, se encuentra Estela Morales (casada, una hija). Ahí hizo sus pininos como contadora general y desde hace un año ocupa este puesto, como única ejecutiva de la empresa. A su cargo están el área financiera, tesorería, cobros, contabilidad, impuestos y compras.

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Una de las pocas responsables de finanzas es Mayela Rincón de Velasco (35 años, casada, dos hijos y en espera del tercero). Contadora pública por la Universidad Juárez, en Durango, y con una trayectoria laboral que inició a los 15 años, hoy es la directora de Finanzas y Contraloría Corporativa de Grupo Industrial Durango. Allí se encarga de optimizar los recursos financieros, controlar y evaluar proyectos de las 43 empresas que conforman el grupo.

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Katia Haik Olaman (41 años), directora de Comercialización de Grupo Martí, también comenzó a trabajar muy joven y aunque no estudió una carrera universitaria, le ha sacado ventajas a su dominio del inglés. Se asume como de la generación de mujeres que “se casaban y ya”. Sin embargo, por las vueltas del destino debió desempeñarse como profesora de inglés, recepcionista y vendedora, hasta convertirse en gerente de una sucursal de Martí en Cancún.

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Una vez consolidada esta tienda regresó a la ciudad de México y se incorporó al área de importaciones y distribución. En 1994 inauguró la Dirección Comercial del grupo, que se divide en los departamentos de Compras, Importaciones, Distribución, Administrativo de Compras y Mercadotecnia.

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Un garbanzo de a libra en este rastreo de mujeres es Rosa María Ramírez (34 años, casada, una hija), jefa de Producción y Control de Calidad de Yom-Yom, del grupo Mac’Ma. Guanajuatense e ingeniera en alimentos por la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), ha trabajado duro por abrirse espacio en un campo fundamentalmente masculino. Pese a que su especialidad no era muy reconocida –predominaban los ingenieros bioquímicos–, tuvo la oportunidad de entrar a Alpura como la primera mujer en el área de Producción, donde ascendió hasta supervisora, con 80 obreras a su cargo.

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Para ella, el trabajo en una planta no es tarea fácil. “Atenta contra la -feminidad –está prohibido usar maquillaje, aretes, anillos, collares, y tener uñas largas– y muchas veces requiere de esfuerzos físicos.” Pero su capacidad de adaptación y la falta de prejuicios en la empresa la han llevado a ocupar su puesto actual.

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Soltera, puertorriqueña, con 48 años y una maestría en trabajo social, Ana María López desempeña con singular entusiasmo su cargo de directora regional de Recursos Humanos de Motorola en México, Centroamérica y el Caribe. Luego de años en el campo de la salud mental, ingresó a Motorola en Puerto Rico, en 1992, como directora de Recursos Humanos en una planta de 3,200 empleados. Hoy, las cuatro plantas manufactureras de la región involucran a 6,000 personas.

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Abierta simpatizante de la incorporación de la mujer al trabajo, es responsable, también, de una investigación –impulsada por su empresa– para conocer el grado de escolaridad de la mujer mexicana, su ingreso a las universidades, cuántas se titulan y cuántas acceden al trabajo y a puestos directivos. El objetivo, explica, “es atraerlas y no desperdiciar su talento; las vemos como una ventaja competitiva, pero tenemos que respetar su individualidad y las características del género”. Piensa que no es lo mismo que su puesto lo ocupe indistintamente un hombre o una mujer: “En el momento histórico que nos encontramos en México entiendo que tengo más elementos para comprender en qué etapa se encuentra la mujer respecto de la inserción laboral y puedo, tal vez, contribuir a acelerar los procesos; las mujeres hemos visto mucho, tenemos una historia de marginación.”

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Cristina Moreno (34 años, divorciada, una hija), directora corporativa de Recursos Humanos de General Electric International México (GE), admite que, tradicionalmente, el área que representa ha sido manejada por mujeres pues sus funciones han sido el reclutamiento, la capacitación y la administración de personal. Antes, comenta, no formaban parte de las políticas estratégicas de las compañías. “¿Cómo se nos veía para este puesto? El criterio era que la mujer tenía ojo clínico para estos procedimientos, intuición para atraer el talento y hasta ahí.” Reconoce que aunque estas funciones han cambiado, ahora se elige a una mujer en esta área por su capacidad mediadora.

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Como psicóloga industrial por la UIA, exhibe un rápido ascenso profesional. Luego de pasar por Seguros Bancomer, Seguros Monterrey, Federal Mogul, Grupo Aluminio y Condumex, en 1994 se incorporó a GE como gerente de Capacitación y Recursos Humanos. A los tres meses se convirtió en directora de esas áreas y un año más tarde logró lo que se había propuesto al inicio de su carrera: llegar, dentro de su ámbito, al más alto escalón de un corporativo. Así, hoy reporta al presidente de GE en México, y a ella lo hacen los gerentes de Recursos Humanos de las 12 unidades de negocio (25,000 empleados); diseña todas las políticas y lineamientos de recursos humanos para esas empresas y, más que operativo, su trabajo es estratégico.

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Dice que, a la hora de buscar talento, no importa la raza, el sexo o la edad. “Mi candidato es aquel que tiene la competencia y las habilidades técnicas, la visión y el comportamiento que busco para mi compañía.” Sin embargo, aclara que sí influye cuando este candidato –hombre o mujer– tiene hijos: “Soy una convencida de que el trabajo está hecho para gente que no tiene familia; las mujeres con pareja o hijos y otro tipo de responsabilidades, tienen que partirse en dos y hasta en tres...”

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A juzgar por su trayectoria, Flor Argumedo (35 años) nació para dirigir. Desde que egresó como ingeniera en sistemas de la Universidad de Monterrey, tuvo claro que si quería acceder a puestos de dirección, tenía que buscar el camino más difícil, un nicho dentro de la informática que le permitiera “infiltrarse en los sistemas clave de las empresas, como es el control de inventarios, el de mercadería”. Eso le ha permitido “darse el lujo de escoger”. Hoy, como directora de Sistemas de la Controladora Comercial Mexicana, tiene a su cargo 170 empleados y un programa estratégico para 1998 y 1999.

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Licenciada en matemáticas aplicadas y computación por la UNAM, María de Lourdes Jiménez (31 años) ha sido punta de lanza en Corporación Sanluis (en el giro de autopartes y minería), reorganizando el área de Sistemas. Ingresó en un momento de crisis de la empresa y con escaso personal; por la renuncia de su jefe inmediato, se quedó con su puesto de coordinador del área de Sistemas, no sin antes ser advertida de que “por ser mujer le iba a costar más trabajo”, porque allí no les gustaban las mujeres. Con el tiempo se dio cuenta de que no era tal, aunque ha debido demostrar con mucho esfuerzo que sí puede con el paquete. En octubre de 1996, y luego de cinco años de perseverancia y entrenamiento, finalmente se convirtió en gerente de Sistemas.

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Reyna del Campo quería ser guionista o productora de televisión. Pero a sus 48 años y por esas cosas del destino, le tocó abrir brecha en el Grupo Cifra como la primera directora de Compras y Mercancías Generales de la División Autoservicios. Y así como el nombre del puesto, sus responsabilidades también son largas; la mayor complejidad de su trabajo es entrenar y supervisar a la gente. Asimismo, debe prever todos los eventos y situaciones económicas que pueden afectar las compras de productos de temporada. En orden jerárquico, se encuentra en el tercer lugar –luego de los directores generales de Cifra y de Autoservicios– y tiene a su cargo a 54 personas. Dice que su trabajo es dinámico y que su principal reto “es ser muy hábil en las oportunidades de compra y siempre estar alerta para que todo lo que planeas no se salga de control con las ofertas de la competencia”.

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La trayectoria de Laura Rangel (42 años), gerente de Control y Planeación de BASF de México, ha sido de constantes cambios y estancias prolongadas en el extranjero. Ingeniera industrial con una especialidad en plásticos (en Alemania) y un posgrado en Dirección de Empresas, Rangel inició su actividad profesional en Teléfonos de México donde permaneció siete años; posteriormente fue contratada por BASF en la Dirección Regional de América Latina, donde se encargaba de coordinar la planeación de 17 empresas, desde México hasta Sudamérica. En 1993 la transfirieron a Estados Unidos como responsable de Análisis Divisional y Control de Gestión. Dos años más tarde regresó a México con el puesto que ahora tiene. Su trabajo es dar soporte a las unidades en sus estrategias y/o ayudarlas a cuestionar la validez de sus planteamientos. Algo así como “abogada del diablo”, comenta. La planeación es de tres años para la cuestión de negocios y resultados de ventas, y de cinco para compromisos de inversión.

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Melania Espinoza (30 años, soltera) también está en el área de Planeación, en la jalisciense Válvulas Urrea. Licenciada en Contaduría Pública y con una maestría en Administración de Empresas en el Tec de Monterrey, campus Guadalajara, ha ocupado tanto puestos gerenciales como directivos en el sector público y privado. En 1996 entró a la empresa como la primera mujer en la gerencia de Planeación y Calidad, y al poco tiempo fue nombrada directora de dicha área. Sus funciones: la planeación estratégica de la empresa, mejorar los procedimientos de manufactura, estar al pendiente de las metodologías extranjeras para optimizar el sistema de calidad de la empresa, y los recursos humanos de su división.

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A los 31 años, Rebeca Lira Guillén se estrenó –en junio de 1997– como gerente de Mercadotecnia de México y Latinoamérica Norte de Braun, corporativo multinacional en el que labora desde 1992, donde se ha desempeñado como gerente administrativo de Ventas y gerente -senior de Cuidado Personal y de Productos Electrodomésticos. Actualmente elabora y da seguimiento al plan anual de mercadotecnia para México, además de que tiene que diseñar los planes y apoyos estratégicos para Colombia, Venezuela, Centroamérica y el Caribe.

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La más joven de las entrevistadas, Verónica Cárdenas Gutiérrez (28 años), es desde hace un año la primera mujer que ocupa la gerencia de Mercadotecnia de Singer Mexicana, donde ingresó en 1992 como asistente de la Gerencia de Enseres Menores. Fue escalando puestos que le permitieron conocer la empresa, sus sistemas y su gente. Ha estado a cargo del manejo del producto líder de la compañía y del lanzamiento de nuevas líneas. Hoy es responsable de coordinar las gerencias de Producto, analizar, controlar y establecer precios, determinar las plazas de venta, generar promociones por producto, negociar con proveedores y establecer políticas y presupuestos de compras. Reporta a la Dirección General y tiene a su cargo cinco gerentes de producto y cuatro asistentes.

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Por último, la segunda directora general entre las entrevistadas es Alicia Díaz Novoa (35 años, soltera). Licenciada y Maestra en Administración (por la Universidad La Salle y el Instituto Tecnológico Autónomo de México ITAM, respectivamente); diplomada en Derecho Laboral y en Finanzas Corporativas, también por el ITAM, y cursando actualmente el Programa de Alta Dirección de Empresas en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas (IPADE), es la primera mujer con este rango en la CMIC. “Siempre quise ir más y más arriba; por ejemplo, sabía que cuando terminara mi primera carrera ya debería ser jefe.” Así, cuando se tituló era subgerente de Tesorería de Banca Cremi, después de haber trabajado en el Banco del Atlántico y en una inmobiliaria. Ya con más preparación, pero todavía muy joven, llegó a la Cámara buscando la dirección general, lo que finalmente logró en marzo del año pasado. Hiperactiva, como ella misma se reconoce, se ha desempeñado también como docente en universidades. En la Cámara busca la rentabilidad y productividad.

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¿SE VALE LLORAR?
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Cuando se habla de características específicas femeninas y de cómo éstas limitan o contribuyen a su quehacer de ejecutivas, se reabre la eterna polémica: ¿son las mujeres distintas a los hombres?

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Las entrevistadas observan ciertas diferencias generales, como la fuerza física, por ejemplo, y revelan otras que a primera vista son -menos perceptibles. Según Díaz, la mujer posee una interesante habilidad para cambiar de roles; mayor perseverancia y tenacidad para lograr sus metas; sabe aprovechar, sin perder el respeto por -sí misma, su poder de seducción para obtener lo que se desea en el trabajo –“si Diosito nos dio ciertas virtudes, ¿por qué no explotarlas?”– y posee mayor intuición.

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Responsabilidad, objetividad, dedicación y empeño son, según Cárdenas, de Singer, lo que las diferencia de los hombres. Y para Ramírez, de Yom-Yom, las mujeres ejecutivas son además detallistas, lo que redunda en un buen ejemplo y en provechosos resultados, mientras que para López ( Motorola) han sido educadas para conciliar, negociar y cultivar las relaciones. Con esto último coinciden Franco (GNP) –“yo consigo comprar lo mejor al mejor precio, sin perjudicar a mis proveedores”– y Argumedo, de Comercial Mexicana: “Con tal de perder menos tiempo y por mi experiencia de ocupar tantos roles a la vez, me es más fácil la negociación.”

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Desde otra perspectiva, y como declara Rangel, de BASF, se trata de obtener lo que se desea de otra manera: “Ya que culturalmente nunca hemos detentado el poder, usamos métodos indirectos para hacer que las cosas se logren, superando una serie de obstáculos.” Y Espinoza (Válvulas Urrea) también se acerca a esta percepción cuando sostiene que, por la preocupación natural por los demás que tienen las mujeres, no es difícil que haya empatía, “es mucho más fácil convencer con gracia que con látigo”.

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Sin embargo, Mair, de Compaq, opina que aunque la mujer negocia bien, es más estricta en cuanto a las reglas, por aquello de que se propone cumplir como sea sus objetivos y porque generalmente negocian con un hombre. “Ellos tienen un entendimiento subterráneo que puede arreglarse en una comida o en una partida de dominó, en cambio nosotras nos fijamos metas y si fallan, nos sentimos culpables y a veces no nos damos cuenta de que eran imposibles.”

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Tanto ella como Haik, de Grupo Martí, añaden otra característica: mayor preocupación por el aspecto humano de la empresa, lo que se traduce en lograr que la gente tenga “herramientas y comodidades para cumplir con sus funciones”, sensibilidad “hacia el bienestar de las familias” de los trabajadores, o “cuidar los detalles y las motivaciones personales”. Cuando hay mujeres responsables de muchas personas “el toque es más cálido”, sostiene Mair. A esto se agrega la percepción bastante generalizada de que sólo la presencia femenina en las reuniones modera el debate y evita el trato grosero por parte de los hombres. Asimismo, y por esta suerte de pudor en cuanto a ser más directos y duros, los subalternos se muestran más respetuosos con sus jefas mujeres.

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Y la consabida intuición merece párrafo aparte. Por ejemplo, Haik dice que el famoso “melate”, es algo real y tangible y que, pese a que sirve mucho también en las negociaciones, lamentablemente no tiene un fundamento riguroso y por lo tanto muchas veces es menospreciado. Del Campo (Grupo Cifra), quien prefiere llamarle “sexto sentido femenino”, advierte que -se sustenta cada vez más en hechos concretos y que, aunque aún no permite imponer ciertos lineamientos, ayuda a encontrar caminos diferentes.

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Pero, al contrario de lo que pudiera pensarse, no todo es paz y serenidad en las empresas con mujeres en cargos ejecutivos. La mayoría confiesa que debieron hacer un gran esfuerzo –y algunas todavía lo hacen– para no dar curso abierto a sus emociones, vencer su dificultad para fijar los límites entre lo personal y lo profesional y, observando a otras mujeres, y dan cuenta de que en ciertos casos hay envidias, celos profesionales y de los otros y que muchas no son tiernas ni suaves en el manejo con sus subalternos.

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Aquí se levanta otra polémica. Para Jiménez, de Sanluis, llorar está prohibido porque esto lleva a los hombres a tener más consideraciones “para que una no se quiebre” y nunca se está segura de que le están diciendo la verdad respecto de su trabajo. “Puedes por lo tanto hacerlo, pero escondida”, aconseja. Rangel, sostiene que hay que adaptarse a las estructuras tradicionales, “formadas con valores masculinos”, y tratar de maniobrar dentro de eso, lo cual no es fácil, dice, “porque al mismo tiempo hay que mantener la femineidad”. Advierte que se trata de formas diferentes y no de que el género condicione emociones distintas: “Los hombres, por su formación, controlan más sus sentimientos aunque a veces son tremendamente viscerales.”

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Según Moreno (GE), se puede llorar de coraje, “y yo lo he hecho, pero sola y encerrada, porque en una mujer es interpretado como debilidad y berrinche”. En cambio, López considera más grave –y una grosería– gritar, como lo hacen los hombres, que llorar. “No veo problemas en la expresión de las emociones sino en la exageración de éstas”, sostiene.

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En cualquier caso, la mayoría piensa que ciertas características, como la inflexibilidad y la tozudez, por ejemplo, a veces son compatibles con las grandes responsabilidades que enfrentan. Asimismo, las entrevistadas observan que el equilibrio entre las características masculinas y femeninas es saludable para las compañías. “Si decimos que las mujeres son mejores que los hombres para tal o cual puesto, caemos en la misma discriminación en que han caído estos últimos por tantísimos años, y la verdad es que nos tenemos que integrar más”, enfatiza López.

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EL “LÁTIGO” FEMENINO
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¿Y cómo ejercen el poder las mujeres? ¿Diferente de como lo hacen los hombres? ¿Se tientan mucho el corazón a la hora de utilizar el “látigo” de la autoridad?

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Mientras para algunas ejercer el mando ha sido una tarea difícil que con el tiempo se pule y se adquiere un estilo, para otras es un don natural. Y no falta la que afirma que le encanta ejercerlo y no se intimida ante la antipatía que pueda provocar entre los subordinados. En lo que sí coinciden es en que a los hombres les cuesta trabajo aceptar a una mujer como jefa, sobre todo cuando el personal masculino es de mayor edad.

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Sin embargo, admiten que todo es cuestión de acostumbrarse y que la clave está en la conformación de equipos integrales y en imprimirles el entusiasmo por el trabajo.

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En cuanto a los métodos para ejercer la autoridad, opinan que las mujeres utilizan más el convencimiento y la sutileza, la observación y la intuición, pero también están preparadas, admiten, para echar mano de la orden directa y sin concesiones, “dejar a un lado los sentimentalismos y con la mano en la cintura tomar decisiones fuertes”.

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Para Ramírez el mando se ejerce con un carácter firme. “A mí me funciona más comprometer a la gente con un trabajo y expresarles que su participación y su práctica son muy importantes para que esto funcione.” En cambio, la ejecutiva de Martí afirma que ejercer el mando es más desgastante para una mujer, porque siempre tiene que demostrar que sí puede con la responsabilidad. En cuanto a tomar decisiones fuertes –para ella la peor es despedir personal–, dice: “Se tiene que hacer con la mano en la cintura, porque ante todo eres empresa.” Y agrega: “Hay gente a la que si no le levantas la voz, no funciona y también personas a las que con nada más gritarles un poquito las tienes llorando todo el día; hay que aprender cómo tratar a cada quien.” Reconoce, sin embargo, que hay personal masculino al que sí le cuesta trabajo recibir órdenes de una mujer: “No recibes el apoyo necesario porque no encajas en su patrón de autoridad, significas un peligro de ascenso, o no eres el cuate con quien se puede ir a comer o a tomar las copas.”

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López advierte que hay muchos mitos sobre las cuestiones fisiológicas, que se señalan como límites: “El que tenga hormonas distintas no quiere decir que voy a ser una histérica o que en determinado periodo del mes no pueda tomar una buena decisión”. Y, categórica, remata: “No me cuesta ejercer el poder. Uno tiene que tomar en cuenta las consecuencias y saber vivir con ellas.”

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Otras consideran que el poder es sutileza, y que en eso, las mujeres históricamente son expertas. “Como investidura formal la mujer tal vez no tenga mucha experiencia en ejercer la autoridad, pero que el poder femenino está presente en muchas actividades de la vida cotidiana, eso es un hecho”, afirma Rangel.

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Cárdenas asume que los estilos de mando son completamente distintos en hombres y mujeres: “Mientras los primeros tienden al paternalismo y al proteccionismo, una mujer busca en su personal, responsabilidad y cumplimiento del trabajo, sin perder de vista los aspectos humanos y de motivación”.

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Y Mair acota: “El poder de mando de la mujer viene desde la vida familiar; tenemos ese sexto sentido que te dice cuándo usar la mano izquierda, creo que lo sabemos hacer, y bien.” Díaz proclama, sin inhibiciones: “Me encanta ejercer el poder, siempre me ha gustado.”

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Comenta que ha tenido que ir moldeando su estilo pues eso le provocaba antipatías a su alrededor y las cosas no funcionaban como ella deseaba. Añade que hay que “buscar los mecanismos para influenciar a la gente y que no lo sientan como órdenes. Por allí hubo un autor sobre Administración que decía que ésta es el arte de hacer a través de otros; esa es la teoría con la que siempre he trabajado”. ¿Manipulación? “Posiblemente –responde–, pero hay que ver también cómo manipulas a la gente: si lo haces en contra de sus propios intereses personales y profesionales, no se vale.”

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LOS SUSTANCIALES GRANOS DE ARENA
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Las satisfacciones de las ejecutivas no son sólo profesionales; la mayoría está muy consciente de que, en mayor o menor grado, han contribuido al crecimiento de sus respectivas compañías.

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Jiménez (Sanluis) echó a andar un proyecto de Sistemas de Información Ejecutiva, para lo cual debió recorrer las minas, venciendo el prejuicio de que la presencia de una mujer en ellas constituía una amenaza. De esta manera, a mediano plazo y con sólo teclear, un minero entregará al director de la empresa información valiosa para que éste conozca la situación de las operaciones y tome decisiones acertadas.

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Mientras la capacidad de negociación de Franco ha puesto al alcance de GNP alternativas productivas para hacerse de mayores recursos, la agresiva política de ventas y la constante información de los avances tecnológicos por parte de Mair, de Compaq, han logrado en sólo cuatro años que dicha marca de computadoras personales ocupe un privilegiado lugar en el mercado.

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De 1993 a 1997, Lira logró incrementar las ventas de Braun en 35% cada año, a través de una exitosa campaña de publicidad y telemercadeo en categorías clave, un fuerte impulso a la distribución en puntos estratégicos y agresivas tácticas de precios, descuentos y promociones. En tanto que en Válvulas Urrea, empresa con 2,350 trabajadores, la labor de Espinoza ha sido vital en el logro de cambios “radicales y cuantificables” que han involucrado a toda la organización. Con una plantilla de nueve personas, ha elevado los estándares de calidad de los ejecutivos y Cárdenas, de Singer, sostiene que ha conseguido contar con un excelente equipo de trabajo que camina con el mismo rumbo y con una comunicación permanente, “todo lo cual ha llevado a tener resultados sobresalientes” en el área de mercadotecnia.

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La excepcional energía de algunas las hace conseguir resultados en periodos cortos. Es el caso de Díaz, de la cámara de la construcción, quien ha debido romper “con una inercia de 44 años, lo que no es nada fácil”. Desde marzo pasado hasta ahora, y a raíz de que actualmente la afiliación es voluntaria, ha salido a vender los servicios de la Cámara prácticamente de puerta en puerta, a partir de múltiples innovaciones creadas por ella misma.

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Para Ramírez, de Yom-Yom, cuando una empresa ha estado a punto de desaparecer cualquier aporte se nota. Lo primero que ella hizo fue crear una verdadera estructura para medir la calidad. Además, debió “sanear” el equipo de obreros, despidiendo a algunos, quitando del campo de acción a otros y creando entre los que se quedaron un compromiso real con la empresa. Ahora se enorgullece de que Yom-Yom sea la única marca de capital totalmente nacional que tiene presencia en toda la República.

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López también se jacta de sus aportes a Motorola: la integridad y la sensibilización a la gente de la compañía respecto de la diversidad. Esta última “la expreso por ser mujer, por ser puertorriqueña dentro de una compañía estadounidense y por ser caribeña dentro de un país tan desarrollado y cosmopolita como México”.

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Por su parte, Haik, de Martí, amplia conocedora de todos los “tejemanejes” del corporativo y promotora de nuevos puestos y responsabilidades, está de estreno: el grupo, gracias a su impulso, ha inaugurado una nueva tienda dedicada específicamente a artículos para fútbol -soccer.

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Y Moreno, a su vez ha logrado, siguiendo la tendencia mundial, posicionar el área de Recursos Humanos de GE en un lugar estratégico y con ello romper las funciones que se le han asignado tradicionalmente. “Ahora Recursos Humanos se ve como un socio, no sólo como un administrador de personal.”

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LOS CONFLICTOS NO IMPIDEN LLEGAR
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Indudablemente que la cultura imperante, aún discriminatoria, y las especificidades femeninas han convertido la ruta de ciertas ejecutivas no precisamente en un lecho de rosas. Así, no son pocas las que advierten que son permanentemente observadas, a ver si dan un mal paso, y deben armarse de paciencia y valor para mantener la compostura y demostrar, igual que si estuvieran rindiendo un examen, que son capaces de ejercer su alto cargo.

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Espinoza sostiene que para mantener la categoría hay que trabajar el doble que los hombres: “Cuando comienzas a destacar a algunos no les gusta, por lo que te ponen obstáculos, destacan tus errores o te los inventan... y además, con eso de que ‘la mujer para qué quiere dinero’, tu sueldo es inferior al de ellos.” Rangel explica que ha decidido adaptarse a las circunstancias y a las estructuras tradicionales, preservando, eso sí, su ser femenino, “porque de otro modo la gente no entiende tu mensaje”. Del Campo aconseja no considerar cualquier crítica como una afrenta, “porque entonces la competencia se torna despiadada y se perciben más enemigos de los que hay realmente (...); tendemos a subestimar nuestras cualidades y a tener muy claras nuestras debilidades”, al contrario de los hombres que, dice, tienen un ego a prueba de todo.

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Para muchas, sus responsabilidades fuera del trabajo les impiden o dificultan enfrentar bien la competencia con sus iguales -hombres. Según Jiménez, una restricción importante es, por ejemplo, la imposibilidad de viajar mucho, cosa que los hombres hacen con singular desparpajo; un próximo matrimonio o maternidad, las lleva a “no cubrir el perfil” para el cargo que desempeñan. En este sentido, López piensa que embarazarse es un hecho natural de la vida para el cual la mujer debiera tener un tiempo y un espacio, así como todo mundo toma vacaciones.

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Por último, Mair es enfática: “Hay que saber manejar la competencia y si estás convencida de que eres mejor que el otro, adelantarte y tomar el liderazgo, y cuando llegue el momento de tomar una decisión, haber ganado el lugar de manera moral.”

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A pesar de estas “piedritas” en el camino, todas cobijan planes para el futuro. Para las solteras, la disyuntiva no es fácil: significa optar entre seguir ascendiendo en su carrera o casarse y tener hijos. Las más jóvenes prefieren esperar para dedicar tiempo a su vida personal hasta que se consoliden como ejecutivas.

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Entre estas últimas se encuentra Díaz, que siempre ha mirado a futuro, en todos los ámbitos de su vida: “Necesito afianzarme en este puesto por unos seis u ocho años más, porque creo que todavía tengo mucho que dar a la Cámara.” Después, su deseo es irse a una multinacional o a una empresa de servicios, “pero rentable”, o crear su propia empresa de consultoría en administración. Franco tiene otra ambición. Desea continuar mejorando el servicio integral al cliente, “para que la compañía sea cada vez más competitiva”; seguir con una actitud muy abierta para resolver los problemas y tratar de hacer lo que le gusta, “porque de lo contrario es muy difícil que seas una buena ejecutiva”.

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Morales, de Industrias CH, se manifiesta muy consciente del “techo de cristal” que limita el ascenso de las mujeres. Así, su meta es llegar a un puesto de dirección (no dirección general, “porque no es posible”) y poder seguir combinando éste con el cuidado de su familia. Algo similar le ocurre a la jefa de Producción de Yom-Yom, que desea tener otro hijo, por lo que espera, en unos cuatro años más, crear una consultora para dar servicios a quien quiera establecer una industria de alimentos. En cambio, para la gerente de Sistemas de Corporación Sanluis y la directora de Recursos Humanos de Motorola no hay tal techo de cristal. Jiménez expresa que seguirá consolidando su departamento y, con mayor preparación de por medio, luchará por la dirección, aunque también tiene ganas de casarse y formar una familia. Por su parte, López considera combinar una mejor vida personal con convertirse en la primera hispana -vicepresidenta de su compañía.

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Parece, pues, que mujeres ejecutivas mexicanas aún están a la mitad del camino.

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