Nadie escapa a las restricciones

Es vital cuestionar lo establecido, identificar obstáculos, pensar lógicamente y crear soluciones
Gabriela Ruiz

Aprender enaltece y desaprender es aún más plausible. Aunque nos educan - para hacer y no hacer cosas, salirse de las reglas a veces da muy buenos - resultados. El único problema es que ignorar un conocimiento es mucho más - difícil de lo que fue asimilarlo. Esto se debe a que durante el proceso de - aprendizaje el sujeto se encuentra en una etapa donde está ávido por saber, - abierto para recibir información. Pero, cuando el individuo piensa que sabe - tiende a no escuchar; existe una predisposición, de acuerdo con Eliyahu - Goldratt, autor de La Meta, El Síndrome del Pajar y Cadena Crítica, - entre otros libros.

- Hoy está demostrado que algunas cosas que funcionaban antes son ya - anacrónicas y entorpecen el libre flujo de actividad. Goldratt es el creador - de la Teoría de las Restricciones (Theory of Constraints, TOC), que - trata de romper con los tabúes que impiden el logro de objetivos.

- La restricción es lo que imposibilita al sistema a alcanzar su más alto - desempeño en relación con la meta prevista y puede residir, por ejemplo, en - alguna regla que equivocadamente se considera sacrosanta y que en realidad se - ha convertido en un cuello de botella.

- Con clientes del calibre de Procter & Gamble, British Airways, General - Motors y el Servicio de Inteligencia de Israel, al doctor en Física de origen - israelí se le atribuye el hecho de haber salvado a varias empresas de la - quiebra mediante la TOC. Según él, existe un gran número de restricciones - que toda empresa encara, sin embargo, sólo algunos de estos obstáculos son - medulares, es decir, impactan al resto del sistema.

- Estos problemas de raíz restringen a la organización como un todo. De tal - manera, la efectividad de un proceso de mejora reside en la solución de los - problemas esenciales, no la de todos los problemas de una organización.

- Cada corporación tiene problemas más o menos importantes; los primeros son - los que vale la pena atender, según Goldratt.

- - UNA COSA A LA VEZ
- Cuando se intenta lidiar con varios problemas simultáneamente, lo más - seguro es que se pierda de vista el foco del conflicto y éste quede sin ser - resuelto. “Lo que detiene al individuo de hoy son las nociones falsas que se - dan por creer en verdades irrefutables. No es fácil cuestionar esto, pero - afortunadamente es posible”, explica. Aunque suena simple, se trata de - examinar lo que se considera obvio y tomar la enorme responsabilidad de - rebatirlo, hecho que implica el riesgo de equivocarse.

- Una disfunción común consiste en no saber que se tiene un problema. - Goldratt considera que detectar complicaciones y descubrir su origen permite - identificar aquello que se está haciendo mal. “Es aquí donde se pasa el - primer obstáculo de desaprender.” Así, la solución a una restricción - comienza precisamente en identificarla para entonces empezar a planear su - superación. El proceso de resolver estos conflictos es interminable según - él, pero es la única manera de lograr mejoras continuas.

- Dice que el origen de las restricciones está en la educación, que enseña - a no comprometerse cuando surge un conflicto. Asevera que no hay conexión - entre las escuelas de negocios, por ejemplo, y la realidad. “¿Desde cuándo - las escuelas de negocios aceptan la realidad? La mayoría de los profesores que - enseñan en escuelas de negocios consideran las cosas prácticas como no - suficientemente académicas. Si se trata de algo práctico por lo general no lo - enseñan. Suelen impartir modelos matemáticos que no tienen nada qué ver con - la realidad. La educación sobre administración de empresas a escala mundial - tiene que mejorar de manera dramática. La mejor escuela de negocios es la que - enseña a sus estudiantes a ser buenos jefes. Un jefe gestiona, debe decir a - sus subordinados a dónde ir, qué hacer.”

- Comprometerse implica un riesgo importante, dice. Asumir errores equivale a - desembarazarse de un prejuicio que nos impide concentrarnos en cosas más - constructivas. Permitirse cometer faltas es una parte importante del proceso. - “Una persona que no comete errores es una persona que no es muy efectiva”, - aclara Goldratt.

- “Un problema implica que algo se ha hecho mal o que se ha reaccionado - erróneamente en algún momento. En vez de tratar de encontrar aquello que se - asumió incorrectamente y a partir de ahí resolver el problema, este suele - negarse”, señala.

- Por otra parte, insiste en que es vital tener bien clara la meta u objetivo - de cada organización. El no saber cuál es nuestro propósito nos hace correr - sin dirección alguna. En su libro La Meta señala que la productividad - no tiene ningún significado si no se conoce claramente cuál es el objetivo a - lograr. “La productividad es el acto de acercar a la empresa a su meta. Las - acciones que acercan a la compañía a su meta son productivas.”

- La noción de que el trabajador que produce mayor valor agregado es el más - productivo no es necesariamente acertada. Vivimos en una época en la que - detenerse para tomar un café, fumar un cigarrillo o cuestionar lo sagrado - puede ser mucho más productivo que continuar laborando indiscriminadamente.

- Hoy la demanda y la satisfacción del cliente son piezas clave que - determinan los niveles de productividad a los que toda empresa debe aspirar. El - tiempo en que los robots produciendo sin cesar se tomaba como un símbolo de - productividad es tan sólo un grotesco icono del pasado. Pensar, encontrar, - analizar, reflexionar, son las herramientas del éxito. No más fieros ni - cables, entramos a la era del individuo.

- - DOLOR Y PASIÓN
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“Nuestras organizaciones o negocios no son una colección de máquinas, - están hechas para la gente. Aquellos que ignoren esto se van a ir por la - coladera. Las grandes corporaciones en Estados Unidos y Japón no están - tratando a sus empleados como números, más bien les tienen mucho respeto. - Cuando la meta de un negocio es hacer dinero hay dos condiciones necesarias - para lograrlo: una es alcanzar la satisfacción del cliente, la otra, dar - seguridad y bienestar al empleado”, explica.

- Goldratt señala en La Meta que el objetivo de cualquier negocio es - “ganar dinero por haber incrementado la utilidad neta al tiempo que - incrementamos el rendimiento sobre nuestra inversión y simultáneamente - incrementamos el flujo de efectivo”, e identifica tres parámetros que - expresan la meta de ganar dinero: throughput, inventario y gasto de - operación. Throughput es la velocidad a la que el sistema genera dinero - a través de las ventas.

- Los tres parámetros deben mejorarse simultáneamente. “La meta es reducir - el gasto de operación y reducir el inventario mientras que simultáneamente se - aumenta el throughput”, escribe Goldratt. Explica que “una planta - balanceada es una planta en la que la capacidad de todos y cada uno de los - recursos están balanceados exactamente con la demanda del mercado”.

- Cuando un cliente tiene suficientes insumos hay que parar la producción. - Esto es mucho más productivo que continuar inundando los almacenes e - incrementando inventarios. Un gran inventario no debería aparecer en las hojas - de balance como un activo de la empresa. Los grandes inventarios arruinan la - economía.

- El autor no se ha sacado ninguna teoría de la manga. Todo es recuento de - experiencias pasadas. Goldratt tradujo prácticas de muchos años a una teoría - que se puede aplicar a diversos campos de actividad como producción, - distribución, habilidades gerenciales, mercadotecnia y ventas, entre otros. - Durante una entrevista exclusiva con Expansión, el también fundador - del Instituto Goldratt –con 20 filiales en el mundo–, cuya sede está en - Holanda, señala que los cambios a los que mucha gente suele ser renuente no - son necesariamente un proceso doloroso sino más bien emocionante. “Cuando se - identifica la restricción y a partir de ésta se introducen modificaciones, el - proceso puede ser apasionante,” asegura.

- - PROBLEMAS DE CHICOS Y GRANDES
- Nadie escapa a las restricciones. Desde la multinacional más grande hasta - el pequeño negocio se ven en la situación de superar impedimentos de diversa - índole. Sólo aquellos que reportan ganancias incuantificables se pueden - despreocupar, según Goldratt. Desmiente vigorosamente la noción de que las - compañías mexicanas tienen particularidades en relación con otros países, - ya que su meta también es ganar dinero. Por lo tanto, la TOC les sienta tan - bien como a cualquier organización del mundo.

- Admite que ha detectado una característica en el empresario mexicano. “Cuando - se le pregunta a una compañía estadounidense si quiere ser la mejor de todas, - la respuesta es sí; la empresa mexicana no tiene la idea de ser la mejor del - mundo”, dice Goldratt. Sin embargo, compañías como Cemex, Vitro, Alfa o GIS - desmienten esta noción, aunque es interesante señalar que todas se originaron - en la frontera con Estados Unidos. Es probable que muchas de las pequeñas y - medianas empresas estén más ocupadas en capotear la competencia que se dejó - venir con la apertura económica. El esfuerzo por ser lo suficientemente - competitivo en el mercado local no les deja mucho tiempo para aspirar a - convertirse en las número uno del resto del mundo.

- “Las compañías no se visualizan a sí mismas como un todo. Suelen - percibirse como una función, como un departamento, etcétera. Esto bloquea los - canales de buena comunicación e inhibe soluciones que nacen de la - interacción. Tenemos que enseñar a la gente a ver su compañía como un todo. - De otra manera la organización los aplastará.” Goldratt señala que las - instituciones que enseñan su teoría alrededor del mundo más bien enseñan a - las corporaciones a escuchar sus propios consejos.

- El escritor concede que sus honorarios son muy altos para la pequeña y - mediana empresa, y en un intento por hacer más accesible su teoría a un mayor - número de empresas, ofrecerá –a través de su filial para Goldratt - Asociados– un curso vía satélite durante marzo, abril y mayo del próximo - año. “Enseñamos un método. La tecnología nos permite llevar nuestro - conocimiento a un gran número de participantes a bajo costo”, comenta.

- “La TOC te enseña a aprender de manera independiente. Enseñar a pensar - no se trata de depositar hechos en el cerebro sino de ejercitarlo para deducir - causas, efectos y llegar a conclusiones. La educación aburrida no es - educación sino entrenamiento. El entrenamiento consiste en adiestrar al - individuo para realizar acciones con un mínimo de pensamiento consciente. La - educación consiste en posibilitar la toma de decisiones: cuanto más complejo - sea un problema, más simple debe ser la solución”, concluye.

- Nunca es tarde para dar el primer paso.

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