NCR <br>Divorcio sin muchas lágrimas

A partir de que AT&T decidió separar sus operaciones de NCR, esta empresa asumió el reto de volar

En una época en la que las fusiones están a la orden del día, las -escisiones representan también una alternativa de sobrevivencia. Tal ha sido el -caso para compañías como 3M, Melvile, Sprint, Sears Roebuck, General Motors, -AT&T...

- Todas han tenido sus particulares motivos para hacerlo. En el caso de esta -última, AT&T, tras cuatro años de matrimonio decidió vender la totalidad -de las acciones de su hasta ese entonces firma involucrada en cómputo, NCR, la -cual comenzó a trabajar y cotizarse de manera independiente a partir de enero -de 1997. En su momento se aseguró que la separación no se debía a que el -casorio no marchase bien, sino a que AT&T quería dedicarse de cuerpo entero -al negocio de las telecomunicaciones para incrementar su penetración en este -sector.

- Notas periodísticas de fines de 1995 daban cuenta de otras razones que -explicarían la decisión de separarse. Por esas fechas, The Wall Street -Journal publicaba que “AT&T ha perdido, desde su desmembramiento en -1984, más de $8,000 millones de dólares en el mercado de la computación, -incluido el costo asociado a la adquisición de NCR. A pesar de sus grandes -esperanzas, AT&T sigue siendo un participante de tercer nivel en un mercado -difícil dominado por gigantes como IBM y Hewlett-Packard”.

- La historia tuvo el desenlace ya mencionado: NCR empezó desde 1997 a navegar -por su propia cuenta, pero no se sentó a llorar su desventura. Quemó grasa, -reafirmó el músculo y le cerró el ojo a los accionistas. “En nuestro primer -año como compañía independiente, otra vez reportamos uno de nuestros mejores -desempeños... el ingreso bruto se incrementó en $116 millones de dólares y -las ganancias fueron de 7% por acción”, reportó el presidente de NCR, Lars -Nyberg, en el más reciente informe anual.

- A partir de su separación de AT&T, la ya independiente NCR se enfocó en -tres divisiones: financiera, mercado detallista (retail) y cómputo. “Crecimos -50% el año pasado y proyectamos crecer 45% este año en el sector retail. -Dentro de Latinoamérica, en los otros sectores el desempeño es similar”, -dijo Claudio Muruzábal, vicepresidente de NCR de la división soluciones de retail -para esta área y el Caribe. Aun cuando la compañía no es muy conocida para el -público en general, NCR tiene, entre otras, la misión de posicionarse como -líder mundial en las áreas donde incursiona, “y estar presente en la vida -cotidiana de la mayoría”.

- Y esto piensa hacerlo, sobre todo, a través del retail y los bancos.

- Alejado –aunque no del todo– del gigante AT&T, el presidente mundial -de NCR dibuja un mapa en el que su compañía traza una ruta con dirección al -mercadeo de soluciones.

- “Antes de que esto sucediera nos dedicábamos a manufacturar grandes -volúmenes de equipos –explica a Expansión Michael Koehler, -vicepresidente del Grupo Retail para la Región América–; hubo un -momento en nuestra historia en que nos convertimos en el quinto productor más -importante de computadoras en el mundo”.

- Pero la compañía dio un giro y ahora se esfuerza en proporcionar soluciones -que consisten en tecnología clave para determinadas industrias así como en el -servicio para maximizar su potencial. Sus principales clientes se encuentran en -los sectores financiero, comercio detallista y comunicaciones, entre los cuales -ya tiene colocados tanto productos tangibles como servicios que aún tardarán -un tiempo en prender su mecha.

- - LIGAS MAYORES
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Habrá quienes se pregunten, sin embargo, por qué la presencia de NCR es -tan sutil para el público en general. ¿Pertenece, acaso, a ese grupo de -empresas de “segundo nivel”? Sus ejecutivos saltan de inmediato ante la sola -sospecha.

- “En los mercados de telecomunicaciones, comercio detallista y bancarios se -nos asocia con las ligas mayores –protesta Koehler–, y somos los principales -proveedores de sistemas de cajeros automáticos y sistemas de pagos. Ocupamos el -mismo lugar en cuanto a escáners, datawarehousing y terminales de punto -de venta”. Muruzábal agrega que la compañía sólo participa en segmentos -del mercado de los cuales es líder mundial.

- “Nuestros clientes incluyen nombres como Wal Mart-Grupo Cifra, Carrefour, -Bank of America, Citibank, Comercial Mexicana, Gigante, Liverpool o Palacio de -Hierro. Estamos enfocados a sectores muy específicos pero muy grandes”, -complementa el director de unidad de negocios retail de México, Juan -Carlos López Abreu.

- Uno de los conceptos que más enorgullece a la compañía es datawarehouse, -término que quiere decir, sin más, bodega de datos. Esta es una base con -capacidad ilimitada para guardar datos de variados tipos. Los clientes, según -NCR, pueden guardar toda la información que deseen, accesarla y administrarla a -su antojo para mejorar sus servicios. Explica Koehler que “en el caso del -comercio al detalle, datawarehousing es un instrumento de mercadeo de -alto desempeño”.

- Puesta en el sector financiero se traduce en una aplicación mercadotecnia -conocida como Mercado de Relación con el Cliente (Customer Relationship -Market, CRM). Muruzábal comenta que esta aplicación permite a los bancos -contar con una gran base de datos para entender mejor la conducta de sus -clientes, tales como qué tan frecuentes son sus visitas al banco, a qué hora y -que tipo de transacciones realizan, etcétera. Un mejor conocimiento del cliente -permite anticipar la satisfacción de sus necesidades. Aun cuando el proceso -está automatizado, el fin es conocer las partes más suaves del cliente y “tocarle -el corazón”.

- De ese concepto parte la compañía para abordar un ambicioso proyecto de -negocio, servicio llamado Neighborhood Retail o comercio detallista de -barrio, que consiste en usar alta tecnología para consentir a los clientes. -Según este esquema, aun cuando la globalización parece dirigirse hacia la -uniformidad en la satisfacción de necesidades, numerosos empresarios encuentran -una veta explotable complaciendo gustos individuales. Aunque los supermercados -se ven iguales en muchas partes del mundo, su contenido varía de acuerdo con -los gustos locales.

- “Hace 50 años se era dueño de una sola tienda y se conocía bien a los -clientes, el tipo de mercancía que preferían y qué iba a gustarles más. Con -el tiempo la tendencia fue convertir esos negocios en cadenas enormes de -supermercados y tiendas departamentales, y todas las tiendas empezaron a verse -igual. Lo que nuestra tecnología permite a comerciantes detallistas es regresar -al concepto antiguo de satisfacer el gusto de cada cliente”, explica Koehler.

- - Datawarehouse almacena información detallada de los gustos de los -clientes de alguna tienda, para servirles mejor. De esta manera, aún la cadena -de supermercados más grande del país puede diferenciar los gustos de clientes -en colonias de nivel socioeconómico alto, medio o popular. Lo que los norteños -prefieren comprar se diferencia de los productos favoritos de los tabasqueños o -yucatecos. NCR confía en que Neighborhood Retail permita al comerciante -detallista saber cómo comprar mercancía, la mejor manera de ponerle precio, en -dónde colocarla en la tienda, qué tan a menudo se compra un producto -específico y a qué hora, entre otros datos útiles.

- Sin embargo, este programa de Retail Neighborhood todavía no se -aplica en México. NCR está analizando el tipo de información que tienen los -detallistas y a partir de estos datos desarrolla el tipo de servicio que le es -más útil al cliente. Pero ese proceso no es inmediato, lleva entre ocho meses -y dos años. La compañía sabe que en México no será fácil introducir este -servicio porque ahora las compañías están preocupadas por sobrevivir en un -entorno mucho más hostil de lo que se había esperado para 1998. De hecho, el -programa empezará a mostrar su rostro a finales de este año o principios de -1999, y consistirá en analizar el comportamiento de los proveedores y los -clientes o la reacción a las promociones, dependiendo de cada detallista.

- NCR sabe que tanto en México como en el resto de Latinoamérica existe -cierta resistencia a esta nueva tecnología, al mismo tiempo que muchos -comerciantes guardan reticencias respecto de proporcionar datos que serán -guardados en una máquina y utilizados para fines que –de entrada– no -pudieran parecerles del todo claros. Sin embargo, la compañía dice estar -preparada para esperar más tiempo en seducir a estos mercados.

- Por otro lado, un sector que no se puede dar el lujo de desaprovechar la -tecnología es el financiero, donde NCR asegura tener el liderazgo en cuatro -servicios. Uno de ellos es el de los cajeros automáticos, hoy parte de la vida -cotidiana y que según Muruzábal comenzó a gestarse desde los 70. NCR cuenta -entre sus clientes del sector financiero a los grupos gordos como Banamex y -Bancomer, a quienes provee de los cajeros automáticos. Otro servicio consiste -en la automatización de bancos, tanto de las sucursales como de la central. El -tercero implica utilizar datawarehousing para estudiar el comportamiento -del cliente de la industria bancaria, y el cuarto se refiere al procesamiento de -imágenes y datos para revisar la información bancaria.

- Todo esto incluye el desarrollo de un escáner del iris del cuentahabiente. -El programa piloto ya está operando en Inglaterra, y consiste en usar el área -coloreada del ojo como una identificación única del usuario. Al igual que las -huellas digitales, el patrón ocular de cada persona es distinto pero, a -diferencia del de los dedos, no cambia con el paso del tiempo por lo que es un -elemento de identificación altamente preciso. La apuesta de NCR es que al usar -esta tecnología no habrá necesidad de memorizar números PIN para obtener -información de las cuentas o realizar transacciones. El uso subsecuente de este -sistema –lejano aún de México– permitirá que las cámaras identifiquen -instantáneamente al usuario.

- Para lo anterior, NCR sigue conectado con su otrora compañía madre –AT&T -en cuanto a la obtención de esa tecnología de punta. Ejemplos son las -etiquetas de precio electrónicas o el escáner de iris, que también contiene -tecnología desarrollada por esta empresa.

- No obstante, vale decir que la introducción del escáner retinal en México -dependerá en gran medida del uso que la gente da a los cajeros automáticos -(qué tan seguido y para qué acude la gente a ellos). La mayoría sólo los usa -para retirar efectivo, cuando a decir de esta empresa sirven para muchas más -cosas.

- - TAREAS PENDIENTES
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Los planes de NCR, sin embargo, antes tienen que encarar enormes retos. “El -principal es continuar construyendo la base de recursos profesionales para -ejecutar bien nuestros servicios. Al mismo tiempo que el negocio crece, las -habilidades de nuestros recursos humanos también tienen que incrementarse”, -admite Koehler.

- Según reportes de la compañía, no se lograron las expectativas en el -sector de computadoras. Sin embargo, ésta ha tomado la decisión de invertir -aún más en software y servicios con valor agregado y poner menos énfasis en -la manufactura de esas máquinas. Quizá una decisión muy acertada teniendo en -cuenta la competencia de IBM, uno de los principales contrincantes de NCR a -escala mundial.

- La decisión de reenfocarse se basó en otra consideración: detectar -mercados que garanticen el rendimiento de las acciones. Y Latinoamérica fue una -de las áreas más apetitosas para NCR. Muruzábal explica que “los bancos -están cambiando de manos, y la apertura de supermercados también prolifera en -esta área geográfica. Somos testigos de la entrada de muchas multinacionales a -países como Chile, donde los comerciantes detallistas adoptan acciones muy -agresivas y creativas para pelear con el advenimiento de las multinacionales”.

- Según la empresa, nadie invierte tanto como ella en investigación de -mercado internacional. Y los resultados de esas pesquisas señalan a los países -latinoamericanos. “Tenemos en cuenta que para poder competir, los comerciantes -detallistas requieren capital de inversión. Esto nos hace comprometernos a -proveer soluciones a costos altamente eficientes”, añade Muruzábal. NCR -también ha identificado otros mercados promisorios para sus embates, como China -y algunos países de la desintegrada Unión Soviética.

- La prisa por ubicarse en mercados alternativos comprende por el irregular -desempeño de NCR en zonas económicamente desarrolladas. Aun cuando la -compañía ha prosperado en muchos países, en otros el ingreso declinó, de -acuerdo con información de la propia empresa. Tal es el caso del saturado -mercado estadounidense, donde el ingreso bruto pasó de $271 millones de -dólares reportados en 1996 a $259 millones en 1997.

- Igualmente los ingresos de NCR dentro del mercado japonés se contrajeron de -$149 millones a $89 millones en el mismo lapso. Por eso los mercados emergentes -prometen un mejor futuro para la compañía.

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- “La tendencia es ser global, pero muy bueno en lo que se hace –dice -Muruzábal–; los que quieren hacer todo tipo de cosas para todo el mundo -pierden su objetivo y fracasan. Nuestra visión es global. Tenemos una -estructura en ese sentido, tanto para el líder en una industria como para un -vendedor de piso. Somos el mismo tipo de negocio en Hong-Kong y en México, pero -esto no significa que nuestros clientes sean iguales. Diseñamos nuestras -soluciones a la medida de cada mercado”, presume.

- Con 38,000 empleados en todo el mundo y unos 320 en México, esta firma -continúa invirtiendo en un intento por atraer un mayor número de clientes. -Aunque Koehler indica que es confidencial la información referente al -desempeño de cada división, a fin de no revelar la operación más exitosa de -la compañía, insinúa que ésta podría ser el área del comercio detallista. -La clave, concluye, está en el desarrollo de nuevos servicios para hacer -eficientes las compras en autoservicios y tiendas departamentales, hasta ahora -su principal nicho.

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