Necesitamos movernos rápido

Las sucesiones anticipadas no son exclusivas de la política mexicana. En esta entrevista, el direct
Mónica Mistretta

Fue a principios de marzo cuando Lew Platt, presidente del consejo de administración y director ejecutivo (CEO) de Hewlett-Packard (HP), anunció ante analistas que la empresa se dividiría en dos compañías independientes, se reorganizaría la de cómputo e impresión en cuatro unidades autónomas y se iniciaría la búsqueda de su sucesor en el puesto de CEO.

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Los resultados trimestrales no habían sido los esperados, ya que en el primer trimestre de su año fiscal 1999 (finalizado el pasado 31 de enero) las ventas sólo crecieron 1% y las ganancias netas aumentaron un magro 3%, alcanzando $960 millones, contra $929 millones en el periodo comparable anterior.

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En casos como estos, ya se sabe lo que puede ocurrir. Un mes después, en Houston, Texas, Eckard Pfeiffer saldría intempestivamente de Compaq Computer por un desempeño en dos trimestres consecutivos muy por debajo de las expectativas de los analistas en Wall Street.

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Pero lo de Platt está lejos de parecerse al escandaloso asunto de Compaq. El espigado ejecutivo de 58 años tiene aún 12 meses por delante para elegir a su sucesor, lo que para algunos suena a un exceso de precaución, que podría generar un vacío de poder.

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De hecho, tras el anuncio las reacciones no se hicieron esperar, entre ellas un aumento inmediato en el valor de las acciones de HP, que fue interpretado como la evidencia de que Wall Street no comulga con las ideas del ejecutivo. Pero también se interpretó como una muestra de confianza a la empresa, cuyo récord en materia de sucesiones ha sido impecable. Para elegir a Platt, John Young se tomó menos de tres meses y evaluó básicamente a dos ejecutivos de la propia empresa. Antes, Dave Packard –quien, en 1939, fundó esta empresa con Bill Hewlett– se mantuvo como presidente del Consejo por varios años, mientras Young ejerció como director ejecutivo para, posteriormente, ocupar los dos cargos. Pero, tras la revolución de Internet nada es igual.

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Con la partición, la primera compañía incluirá todas las actividades de cómputo e imagen de HP, retendrá ese nombre y estará conformada por las siguientes divisiones (cada una con su respectivo CEO): Computación Empresarial (a cargo de Ann Livermore), Sistemas Personales (Duane Zitzner), Productos de Inyección de Tinta (Antonio Perez) y Soluciones LaserJet (Carolyn Ticknor). En 1998, estos negocios tuvieron ventas combinadas por $39,000 millones de dólares.

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Por su parte, la segunda empresa –creada a partir de la desincorporación de la unidad de Instrumentación, Medición y Analítica, de donde originalmente proviene HP– todavía no tiene nombre, pero ya cuenta con su propio director en la persona de Ned Barnholt, un ejecutivo de larga carrera dentro de esta empresa. Se espera que la nueva entidad sea la compañía líder en el ramo de instrumentos de medición, pues en 1998 sus ventas sumaron $7,600 millones de dólares.

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¿Cuál es el estado del HP Way, que es la particular manera como esta empresa ha operado?
Yo le llamaría el HP Way versión 2.0. No lo estamos tirando. Lo veo como tres anillos concéntricos y en el corazón están los cinco valores fundamentales que nuestros fundadores destacaron tanto: respeto al individuo, hacer negocios sin comprometer la integridad, hacer una contribución, etcétera. Esos cinco valores siguen siendo los valores de la compañía y van a seguir siéndolo. Eso no cambiará.

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El siguiente anillo habla de objetivos y necesita cambiarse de vez en cuando; normalmente lo hacemos cada ocho o 10 años. Con la división de HP en las dos compañías vamos a terminar haciendo cambios sustanciales a esos objetivos.

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En el anillo externo están las prácticas y estas son las que tienen que cambiar más rápido. Las empresas tienden a atorarse en viejas prácticas. Cambiar el HP Way en términos de ser más audaces, de ser más abiertos en el mercado, tiene que ver con cambios en prácticas y no en valores fundamentales.

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¿Cuáles son las prácticas que requieren mayor atención?
Moverse más rápidamente en el espacio de Internet. Una práctica que debe desecharse es la de aprobar todo por consenso. En el mundo de hoy no se puede esperar a tener un consenso, se necesita hacer una decisión y moverse hacia delante y todos tienen que moverse al parejo, no sólo aquellos que generaron la idea. Hay cosas como ésta que tienen que ser revisadas, pero no los valores fundamentales.

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¿Por qué anunció su retiro con un año de anticipación?

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Es necesario aclarar que no estoy anunciando mi retiro. Creo que hubo un malentendido en la prensa. Lo que dije es que al crear las dos compañías se nombrarían dos directores ejecutivos. Ya nombré al CEO de la nueva compañía de medición. Ahora vamos a buscar a un CEO para la compañía de cómputo e impresión. Quizá me quede, quizá me vaya. Tengo la oportunidad de seguir como presidente del Consejo por algunos años más. En realidad depende de si el nuevo CEO que reclutemos me quiere a su alrededor o no. Mi retiro definitivo está en el aire.

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En tanto no se nombre un nuevo director ejecutivo, ¿se está creando un vacío de poder?
Usted juzgue; podría ser. Pero creo que el equipo que está trabajando hoy para mí está muy comprometido con moverse rápido en el mercado, no sólo manteniendo el momentum sino construyendo más. ¿Es ésta una compañía que parece atorada, que no se mueve?

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Se trata de un estado mental y en este momento el estado mental de la compañía es que necesitamos movernos rápido. Yo voy a trabajar cada mañana como si fuera a estar aquí 100 años más. No creo que, al menos por ahora, haya algún peligro.

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¿El nombramiento de un nuevo CEO tendrá algún impacto en la reorganización de la empresa?
Bueno, si el nuevo o la nueva CEO quiere ir todavía más lejos en la reorganización, podrá hacerlo. Lo que hemos decidido es que hay algunas cosas que teníamos que hacer y ya las hemos hecho, en lugar de esperar tres o cuatro meses a que llegara el nuevo CEO. Si quiere hacer más cambios, está bien.

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¿Cuál sería su perfil?
Estamos buscando a una persona con experiencia en el negocio. Lo contrastaría con IBM, que buscó a una persona fuera del negocio y Lou Gerstner ha hecho un buen trabajo. Pero el trabajo que hay que hacer en HP es diferente. No será una persona de fuera de la industria. No se trata de una reingeniería financiera de HP, que es lo que hizo Lou en los primeros tres años... y lo hizo muy bien, por cierto. Cambió la estructura de costos, de activos, generó liquidez, recompró acciones, redujo la tasa fiscal, en fin… Desde el punto de vista de un tenedor de acciones de IBM, su llegada fue un gran beneficio, porque las ganancias por acción aumentaron. Pero fue sobre todo una reestructuración financiera, no un redireccionamiento de estrategia de la empresa. Es sólo recientemente que Lou ha concentrado su atención en la parte estratégica de la compañía.

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Estas oportunidades no van a estar disponibles para alguien que venga a HP. La estructura de costos es muy buena y competitiva, los márgenes son tan buenos como lo han sido por los últimos años, la utilización de activos se mejora casi mes a mes, estamos generando mucha liquidez, estamos recomprando acciones, tenemos la menor tasa de impuestos de la industria, así que quizá haya una pequeña oportunidad de reingeniería financiera. Pero aquí se trata más sobre estrategia, dirección, sobre darle a HP un gran perfil en la industria: hacerla una compañía que se mueve rápido.

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La separación de la división de Instrumentación, Medición y Analítica como una empresa independiente, ¿obedece al proceso de consolidación por el que atraviesa la industria?
Sí, hay mucha consolidación y lo que estamos haciendo es muy consistente con ello. Estamos separando las dos piezas de la compañía que son muy diferentes. El negocio de medición tiene muy poco que ver con el de cómputo, son modelos financieros distintos, clientes distintos, tecnología distinta, canales, etcétera. Se trata de permitirle a cada compañía enfocarse en lo que sabe hacer mejor. Cada una tiene la oportunidad de participar en algo de la consolidación que está teniendo lugar en el mercado. Hay consolidación también en el negocio de la medición, por cierto. Así que es muy posible que seamos un jugador en el terreno de las compras y fusiones, así como lo hemos sido en el pasado, tomando ventaja de la tendencia a la consolidación. Es muy interesante observar que mientras la consolidación ocurre entre empresas de hardware, hay una proliferación de proveedores de software. Es curioso: se consolida alrededor de hardware pero prolifera la industria en torno a software y servicios.

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Hace apenas tres años HP había llevado a cabo otra reorganización mayor, cuando se nombró a Rick Belluzzo director de la Organización de Cómputo, reuniendo todas las divisiones bajo una sola cabeza. Ahora se hace lo opuesto, ¿cuál será entonces el papel del nuevo CEO de la empresa?
Cuando Rick Belluzzo se fue (ahora es director ejecutivo de Silicon Graphics), nos dimos cuenta de que ese modelo no era el adecuado. Necesitábamos gerentes de negocios independientes, para movernos más rápido. Si manejamos todo de manera centralizada, las cosas se vuelven lentas. Por eso volvimos a un modelo altamente descentralizado. Anunciar que estas personas se manejarán como CEOs, pretende darles más preeminencia en el mercado, para que no todo caiga sobre mí o sobre el nuevo director.

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Así que el trabajo del CEO será el de hacer que todo esto se combine; de manera que, cuando se atienda a un cliente corporativo que compra una mezcla de productos, se tenga una sola cara ante él y este es el mensaje corporativo: una sola cara para el cliente. El CEO es como el conductor de una orquesta.

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Volviendo a las adquisiciones, mientras que con la compra de Apollo a principios de los años 90, HP tuvo un éxito relativo, no fue igual con Veriphone, comprada el año pasado para integrar sus soluciones de comercio electrónico. ¿A qué se debe esto?
Veriphone no ha sido exitoso. En los próximos dos años todavía hay probabilidades de que lo sea, pero hoy estaríamos en mejores condiciones si no la hubiéramos comprado. Nuestro desempeño financiero hubiera sido mejor el año pasado, hubo un verdadero peso muerto en ese desempeño. No hemos hecho un trabajo particularmente bueno integrándola. La razón original y estratégica por lo que la compramos es todavía válida, pero todavía necesitamos hacer que funcione. El beneficio ahora mismo es más potencial que real.

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¿En qué espacios buscaría HP alianzas o adquisiciones?
En nuestra estrategia de servicios electrónicos, necesitamos asociaciones con proveedores de software, portales, gente que tenga lo que se llama conocimiento de dominio, que sean capaces de escribir el software correcto y montar el tipo de portal correcto para poder hacer más negocio. No podemos ser expertos en todas esas áreas.

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En la parte de adquisiciones hemos hecho varias en el área de middleware (o software de infraestructura), y lo seguiremos haciendo. Queremos ser un proveedor muy fuerte de middleware alrededor de Internet, donde ya lo somos con cosas como Webqos (o Web Quality of Service). Hemos hecho adquisiciones de empresas pequeñas. El middleware es en realidad el facilitador que permite que todo trabaje en conjunto. Garantizar la calidad de servicio es la clave para ser un ganador.

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