Nestlé pone más sabor

La compañía de alimentos quiere llevar sus variedades de café a donde está el usuario. Ello impl
Verónica Ortiz Reyes

La firma suiza está a la caza del consumidor. No le basta con vender $2,500 millones de dólares anuales a las amas de casa mexicanas, ni con liderar el mercado de café soluble. Quiere más. Después de 73 años de permanecer en el hogar con una lista de más de 400 productos, la compañía mira sigilosamente al sector detallista. No lo admite, pero esta nueva táctica podría obedecer a que la corporación previó un crecimiento de 13% en 2002, a pesar de la recesión mundial. Pero la realidad fue otra: perdió 4% del avance calculado, particularmente a causa de los problemas en México.

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Peter Brabeck, presidente y director general de Nestlé a escala global, tuvo que aclarar la situación. “No veo ningún problema, porque en 2003 recuperaremos el crecimiento en ingresos reales si desarrollamos las ventas de manera diferente. Conozco todos los trucos.”

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A finales del año pasado la empresa instaló máquinas expendedoras de café en algunas misceláneas de Monterrey y Guadalajara, con sabores variados que incluyen desde el tradicional americano hasta el mokaccino y el chocolate. La buena aceptación del consumidor sirvió de luz verde para el proyecto de colocar 30,000 máquinas italianas con diseño propio que se montarán en universidades, fábricas, oficinas, centros comerciales y aeropuertos.

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El plan tiene mucho por madurar, pero se estima que en diciembre los aparatos colocados lleguen a 6,000. “Me gustaría poner más máquinas, pero es un negocio distinto al de la compañía porque implica mantener nuestros estándares y además contemplar el servicio”, dice Eugenio Minvielle, director general de la filial mexicana.

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Este es el motivo por el cual el consorcio contrató servicios de outsourcing, a pesar de que las máquinas son automáticas. Todo para entrar en el nicho de bebidas, valuado en $9,500 millones de dólares, y robarle un trago a los titanes refresqueros.

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Por el mercado de bebidas
Nestlé descubrió que no sólo de café soluble vive el hombre. Los aparatos expendedores son parte del nuevo estilo de vida al que quiere apuntar: consumidores que pasan más horas fuera del hogar y del alcance de Nescafé. “Tenemos una marca bien posicionada; sin embargo, si evalúas cuántos litros de líquido necesita consumir una persona al día, comprendes que el café representa una porción mínima, comparado con refrescos y agua”, comenta Minvielle.

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Para obtener esa amplia diversidad de oferta, a fines de 2002 la empresa lanzó junto con Coca-Cola el Nestea, un té helado listo para ser consumido y dirigido a personas de entre 25 y 40 años. En esta asociación, la refresquera es responsable de comercializar el producto en presentación líquida. Las promociones del polvo en sobre corren por cuenta de la firma suiza.

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Aun con Nestea, el gigante de los refrescos no se quedó con los brazos cruzados. También extendió su oferta de bebidas lanzando leches saborizadas y jugos con la marca Mickey Aventuras y poco después introdujo Beat, una bebida con sabor cítrico para jóvenes. Con tales sellos vendió un volumen de 1,370 millones de botellas de 237 mililitros.

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Por otra parte, Nestlé reforzará su negocio de agua embotellada en donde compite con Electropura, líder en presentación botellón, y Bonafont, si de envases más pequeños se trata.  De acuerdo con la Asociación Nacional de Productores y Distribuidores de Agua Purificada, en México se venden al día 5.5 millones de garrafones de 19 litros y 1.3 millones de cajas de agua en botella.

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Sin embargo, el segmento de botellas concentra 70% del valor total y su líder absoluto es Bonafont, seguido por Electropura y Ciel. Nestlé, en cuarto lugar, vende Santa María y Pureza Vital, además de comercializar en restaurantes las marcas Pellegrino y Perrier dirigidas al segmento de alto poder adquisitivo.

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No obstante, la compañía debe trabajar más con el fin de convertirse en un rival importante para Bonafont, que invirtió $40 millones de pesos sólo para posicionar su marca. En este sentido, Minvielle quiere diversificar las presentaciones y los tipos de agua en vistas a atender distintos públicos y mejorar la disponibilidad del producto en los puntos de venta.

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“Tenemos limitaciones para llegar directamente a las tiendas. Los que compiten tienen nexos con refresqueras y cubren todo tipo de lugares. Nosotros no tenemos fuerza directa y el número de camionetas repartidoras es limitado”, asevera Armando Barrero, director general de la división de Agua en Nestlé. Hace unos meses la organización tenía 60 distribuidores para el área metropolitana y esperaba aumentar 30% su fuerza de ventas. La mercadotecnia directa será un arma efectiva, desde participación en eventos hasta en restaurantes y hoteles.

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Al pie de la vaca
Nestlé es conocida fundamentalmente por sus productos lácteos y por su línea estrella, Nido. La corporación suiza adquiere en el país unos 800 millones de litros de leche fresca anuales y es la tercera en el ramo después Alpura y Lala, según datos de la Asociación de Ganaderos Lecheros de México. Ese volumen de compra representa un mes de la producción nacional de lácteos.

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Los proveedores de Nestlé no son los grandes grupos industriales del sector, sino 11,000 pequeños productores de Jalisco, Veracruz, Aguascalientes y Chiapas. “No son los mejores postores porque pagan entre $ 2.40 y $ 3.40 pesos el litro. Pero saben lo que hacen, porque los ganaderos le venden la leche a ellos o no se la venden a nadie”, afirma Ernesto Larrondo Montis, presidente de la Asociación de Ganaderos Lecheros de México.

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La competencia no está tan segura de que esos precios sean bajos. “En Estados Unidos existen cuatro categorías de leche y hay mucho control. Aquí no hay divisiones y los contendientes se manejan según la oferta y la demanda. Si hay sobreproducción es lógico que los precios caigan”, afirma Víctor Gavito Marco, director general de Alpura.

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En 1995, cuando se desreguló el mercado lechero, la Organización Mundial de Comercio estableció una cuota de 125,000 toneladas promedio de leche en polvo para México. El gobierno determinó que Liconsa, aún paraestatal, sólo necesitaba 100,000, por lo que el resto se negocia en el sector privado con Nestlé a la cabeza de la lista. Ésta logró 27,000 toneladas a $1,400 dólares, un precio subsidiado con el pretexto de que su demanda es mayor a la producción nacional.

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Al igual que la firma suiza, Lala y Alpura mejoran sus estándares de calidad con asistencia para la cría y alimentación de ganado. Lo que la primera debería intentar para igualar a su competencia es dar insumos y créditos blandos a sus proveedores, algo no tan fácil si cuenta con 11,000.

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Sin duda el sector tiene aún mucho potencial. Recientemente, Nestlé estuvo en puja por Latinlac, la séptima productora del mercado con ventas por $175 millones de dólares, pero en la pelea Lala fue la ganadora.

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Mientras tanto, la compañía europea no pierde el tiempo. Amplió su línea vedette en tres presentaciones: para uno, tres y seis años, cosechando casi de inmediato un incremento en ventas, que no fue especificado.

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A conquistar otros mundos
Evidentemente 2002 fue el año de las pruebas piloto: aparecieron máquinas de café en diversos sitios y paquetes de alimentos preparados en supermercados. Pocos relacionan la marca de alimentos congelados Stouffer’s con Nestlé y menos aún saben que es de su propiedad.

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Todavía no hay cifras que detallen las ventas de pastas italianas y carnes listas para calentar en microondas. Pero más que vender grandes volúmenes, la empresa quiere romper con la creencia de que la comida congelada es de mala calidad y mal sabor. También lanzó presentaciones individuales dirigidas al segmento de ejecutivos que no tienen tiempo para salir a comer.

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En el sector de chocolates, la multinacional encontró el punto de entrada a Estados Unidos con  chocolate Abuelita y Carlos V para explotar la nostalgia entre los migrantes mexicanos.

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Minvielle tiene todavía tela para cortar. La nueva cabeza de Nestlé en México debe colocar a la organización en el mercado de las bebidas del sector detallista, escenario donde es desconocida y debe batallar con competidores históricos. Con 16 años en las filas de la firma, hoy le toca al directivo probar que el reconocimiento de la marca es el arma más poderosa.

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