Ni ciencia, ni manual , ni dogma

Lejos de esto, si la reingeniería se adecua a las necesidades y a la realidad de una organización
Dino Rozenberg

Este 1996 cumple cinco años y, a pesar de su juventud, goza de un extraordinario prestigio entre empresarios y ejecutivos de todo el orbe. Para unos es la llave de ingreso al Olimpo de las empresas de clase mundial; para otros representa la última esperanza de mantenerse en los competidos mercados globales de la actualidad. La reingeniería —que de ella se está hablando aquí— es la más moderna y glamorosa estrategia empresarial de los años 90 y va camino de opacar el brillo de los certificados ISO 9000, que ya se exhiben en las paredes de numerosas compañías.

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El primer acierto de esta disciplina es precisamente su nombre, que parece tener un enorme -appeal entre industriales y empresarios. Su debut en sociedad ocurrió en un artículo pionero publicado en la prestigiada publicación -Harvard Business Review por Michael Hammer, quien acuñó la palabra y la puso en boca de muchos. Luego vendría la también importante contribución de otro teórico, Thomas -Davenport.

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Sin embargo, los neófitos no deben pensar en la reingeniería como una ciencia, un manual o un dogma, y más que una invención es la recapitulación de una serie de herramientas y fórmulas que, de manera aislada, ya existían desde hacía tiempo. De -hecho, hay quienes afirman que los primeros “reingenieros” fueron los japoneses, quienes revolucionaron la forma de hacer automóviles, relojes y equipos electrónicos.

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Efraín Benavides Cantú, presidente de Consultores Asociados en Administración e Informática y creador de la tecnología de -software BPR, explica que durante los últimos años las empresas han implementado diferentes soluciones como Calidad Total, mejora continua, automatización y simplificación de procesos. “No siempre han sido suficientes para alcanzar los objetivos de negocio deseados y esto ha originado la búsqueda de soluciones que tengan resultados más claros y dramáticos. Eso es lo que buscan en la reingeniería, dos de cuyos aspectos básicos son la innovación y el logro de incrementos radicales en los indicadores de desempeño del negocio”.

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Debe premiarse la creatividad
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Uno de los aspectos llamativos de la reingeniería es que premia la creatividad y, sobre todo, su énfasis en el descubrimiento y superación de los paradigmas, un concepto tomado de la filosofía platónica y sobre todo de Thomas S. Khun, quien lo utilizó en su obra -La estructura de las revoluciones científicas. Probablemente sin conocer tan ricos orígenes, los prácticos de la reingeniería utilizan el concepto para caracterizar aquellas reglas o procedimientos tenidos siempre como esenciales o inamovibles, pero que pierden sentido o pueden ser eliminados cuando se analizan desde una óptica nueva o revolucionaria. Así pueden sustituirse formas, trámites, estructuras, vistos buenos, sellos y otras intervenciones que no sólo no contribuyen a mejorar el servicio sino que lo -frenan y encarecen.

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Benavides, quien también coordina el diplomado en Reingeniería del Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM), cita el complejo caso de una compañía de seguros, en la que el proceso de reclamación de siniestros en el seguro de vida demoraba alrededor de tres meses. El beneficiario —finalmente el cliente— tenía que llenar una solicitud y presentarla en un mostrador, donde un empleado sin ninguna preparación especial la recibía para su trámite. Por supuesto, el trabajador no estaba capacitado para explicar qué curso seguiría, y sobre todo cuánto tiempo tardaría en haber una respuesta: “No tengo idea, venga dentro de tantos días.”

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La dichosa solicitud pasaba seguidamente por una infinidad de departamentos y oficinas, y si bien le iba, después de múltiples visitas y llamadas telefónicas el cliente recibía su indemnización. El ciclo de servicio tardaba unos tres meses, involucraba decenas de personas y tenía un costo elevadísimo.

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Benavides señala que algunos parches aquí y allá hubieran agilizado la maniobra, pero nada comparable al servicio de las empresas líderes, capaces de concluirlo en cuatro o cinco días y aun menos.

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Explica que en muchos de estos modelos se nota la fragmentación del proceso o lo que llama el “síndrome de la papa caliente”. Si el cliente pregunta cuándo saldrá su cheque, la respuesta más común es “yo no sé; pregunte en Contabilidad”. Ahí le dirán que el expediente está en Jurídico, para la firma o en cualquier otro lugar. El caso vale para todo tipo de empresas. “Los procesos están fragmentados de manera vertical y carecen de un responsable que los supervise en forma integral. En ocasiones estas áreas tienen objetivos propios, contrarios a los de las demás, y por lo mismo están incapacitadas para identificar al cliente, que es el elemento que debieran tener siempre en mente”.

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La solución de este caso se dio por la identificación y superación de los clásicos paradigmas, y la admisión de respuestas totalmente novedosas, como los centros de atención integral y los llamados Puntos De Servicio (PDS).

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Ahora, el cliente llega con su necesidad —no con una forma— y es atendido por un ejecutivo que hace las preguntas adecuadas y llena un formato en el teclado de su computadora. El sistema verifica las características de la póliza, pagos y vigencia, y dependiendo del caso determina el trámite que corresponda. Hipotéticamente, podría resultar que el cheque se autorizara y generara en forma automática. Esto sí es un cambio radical.

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Cuando una organización vuelve a la vida
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Benavides hace hincapié en el cambio de perfil del funcionario: antes, el empleado que tenía contacto directo con el cliente no tenía más preparación que la escuela primaria. Ahora, el cliente es atendido por un ejecutivo instalado frente a una computadora, que conoce a la perfección todo el trámite, está empapado en cuestiones legales, médicas y de otro tipo, y es capaz de tomar un gran número de decisiones.

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El caso, además, exhibe otro de los principios básicos de la reingeniería: buscar que el cliente tenga un solo punto de contacto con la organización y que éste sea del nivel adecuado para resolver sus necesidades.

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Dice Benavides: “La reingeniería propone cambios en muchas variables: no sólo se cambian los procesos —como dice Hammer—, sino también las estructuras organizacionales donde se realizan los procesos, la tecnología, la manera en que se mide el desempeño del personal y la cultura organizacional. Es un cambio tan importante que personalmente me gusta hablar de un nuevo nacimiento de las organizaciones”.

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Miguel Villalobos Bueno, director de la práctica de Manufactura en Coopers & Lybrand Consultores, coincide en este punto trascendental. “La razón para hacer reingeniería es obtener una mejora radical en el negocio. Si se rediseña sin una definición clara el resultado será frustrante, porque la reingeniería debe -instrumentarse para mejorar el desempeño, para ganar más y tener posibilidades de crecer.”

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Discípulo y otrora colaborador de W. Edwards Deming, Villalobos cita la reacción en cadena propuesta por ese gran propulsor de los sistemas de Calidad Total, y destaca la nueva -posición que se le da al cliente en los procesos productivos: si mejora la calidad, los clientes estarán más satisfechos y comprarán más, y esto dará la oportunidad de aumentar la participación en el mercado, de ser más eficientes, de crecer. El negocio existe porque existe el cliente.

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Los expertos admiten que antiguamente el papel del cliente pudo ser desatendido, porque la protección de los mercados y una escasa competencia permitía que aun las empresas ineficientes pudieran hacer buenos negocios. Hasta hace unos años, pocos se interesaban en términos como “satisfacción del cliente”. El mensaje, que todavía se encuentra en negocios pequeños, decía algo así como “una vez salida la mercancía no se aceptan reclamaciones”. Ahora, muchas grandes firmas hablan de “satisfacción total o la devolución de su dinero”, tienen teléfonos para recibir quejas y sugerencias, y realizan encuestas y campañas de publicidad para allegarse la confianza de sus consumidores y mejorar su imagen pública.

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Villalobos admite que no todos han entendido la importancia del cambio, y que el viejo estilo sobrevive en algunos bancos, hoteles y otros negocios, donde los clientes todavía son vistos como un mal necesario y donde su palabra y necesidades no siempre son tenidas en cuenta.

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“La reingeniería parte del principio de ver a la empresa como un sistema integrado —explica—, y su objetivo es optimizarlo y hacerlo más eficiente, hacerlo crecer, capturar mayor mercado y darle mayor valor al consumidor. Usamos una ecuación de valor: lo que el cliente quiere es más calidad y mejor servicio, a un costo más bajo y en el tiempo correcto.”

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¿Puede rediseñarse cualquier empresa?
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Sí, sea grande o pequeña, nueva o de larga trayectoria. A este respecto, Benavides cita el caso de un nuevo banco que hizo un proceso de reingeniería antes de iniciar actividades. “No es un contrasentido. Sus funcionarios y empleados venían de otros bancos tradicionales y los procedimientos que intentaban implementar reproducían los viejos paradigmas preestablecidos.”

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Con todo, es probable que la mejor oportunidad puedan tenerla aquellas compañías familiares o construidas de un modo tradicional, que estos días corren terribles peligros. “La competencia actual pone en riesgo a las empresas de ese tipo —dice Villalobos—y si no son capaces de cambiar acabarán siendo arrasadas.”

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En esas empresas familiares es común que el dueño se enorgullezca de haber hecho su fortuna siguiendo sus corazonadas o su intuición para los negocios, y que afirme que las cosas pueden seguir así; que no tiene intenciones de crecer y diversificarse, ni tampoco de compartir el poder, la información o las decisiones con administradores profesionales, mercadotécnicos y otros expertos. “No se dan cuenta que el entorno está cambiando. Las empresas pequeñas que no quieren crecer van a dejar de existir.”

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Aunque se pretende que la reingeniería sea flexible y poco dogmática, algunos de sus principios básicos resultan imprescindibles. Para empezar, y aunque parezca ingenuo decirlo, es necesario tener un objetivo claro, una meta hacia donde ir. No se puede hacer reingeniería porque sí, porque está de moda o porque la competencia lo está haciendo. También resulta necesario el involucramiento de la alta dirección, que signifique compromiso y aceptación de los costos, riesgos y desazones. Los analistas coinciden en que una pobre aceptación del programa es promesa de fracaso, sobre todo cuando la iniciativa es comisionada a funcionarios de niveles medios o bajos, sin capacidad para comprometer a la organización. El proyecto puede avanzar mucho y generar buenas ideas, pero cuando el informe aterrice en el escritorio del presidente o director general y éste se entere de lo que tiene por delante, lo más seguro es que la decisión de -implementarlo se postergue en forma definitiva.

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Agrega Benavides: “Muchas veces tiende a verse a las empresas como una estructura de departamentos, de una manera vertical, pero la reingeniería mira los procesos en un sentido horizontal que cruza toda la organización. El proceso de surtido de pedidos o de -abastecimiento, por ejemplo, pasa por compras, almacén, contabilidad, cobranzas, producción, mercadotecnia, servicio al cliente, etcétera. Ésta es la nueva forma de ver las cosas, de sumar esfuerzos y de identificar responsabilidades y oportunidades de mejora. Si la idea no es asimilada por toda la estructura, empezando por la dirección, no se puede avanzar”.

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Otro aspecto relevante, según Villalobos, es atender a la cadena de suministros, en la que los proveedores y los trabajadores se involucran como si fueran socios, en una ecuación de ganar-ganar y no en la de explotarse unos a otros para sacar ventaja. “Tarde o temprano —dice—, el cliente paga las ineficiencias de la cadena en el precio final del producto. Si nos acostumbramos a retenerle el dinero al proveedor o le pagamos a más largo plazo, lo más seguro es que cargue esos costos financieros en el precio o deje de -vendernos. En el peor de los casos lo mandaremos a la quiebra y luego tendremos que comprar el insumo más caro.”

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Cómo hacer reingeniería
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En cuanto a las cuestiones técnicas asociadas a la reingeniería, Benavides alerta sobre el uso de una metodología demasiado estricta, que mate el sentido de innovación, la posibilidad de alocarse y de “salirse de la caja”. “La reingeniería se basa en una guía metodológica bien conocida, pero no se trata de una receta de cocina, y aquí deben dejarse márgenes para la libertad y la imaginación creativa.”

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Aunque la secuencia puede variar dependiendo de cada empresa y de si se contratan facilitadores o consultores externos, sus principios generales son comúnmente aceptados. Coopers & Lybrand, por ejemplo, establece tres grandes fases: Descubrimiento, Rediseño y Realización, aunque en general puede pensarse en cuatro etapas: Identificación, Diagnóstico, Diseño e Implementación.

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Identificación: Permite conocer la situación de la organización, la competencia, los clientes. En dónde se encuentra la empresa y hacia dónde quiere ir.

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Diagnóstico: Procura identificar y entender los procesos principales y las oportunidades de mejoría. Aquí es común integrar equipos interdisciplinarios formados por funcionarios de la empresa, con la ayuda de los consultores o facilitadores. Se trata de -fotografiar los procesos y no de radiografiarlos, porque en este caso se corre el riesgo de enredarse en detalles y, en vez de reingeniería, hacer mejora incremental.

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Para Villalobos, lo importante es enfocarse al rediseño de los procesos que ayudan a los objetivos y son esenciales para el negocio. Aquí es posible que sea necesario un cambio en el soporte institucional y la forma de administrar, por ejemplo, y que el empresario no sea la única persona que tome las decisiones. Si el proceso es adecuado y puede confiar en él, tendrá la seguridad de que las personas responsables tomarán las decisiones correctas.

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“Muchas empresas pretenden rediseñar todos sus procesos —dice -Benavides—, lo que no es recomendable. Por lo común, en una compañía pueden identificarse no más de seis u ocho -megaprocesos. Es importante rediseñar uno o dos y dejar el resto para una etapa siguiente, o cuando mucho someterlos a soluciones de calidad total o mejora incremental.”

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Diseño: En esta fase se realizan los planos ejecutivos y los modelos de los nuevos procesos.

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Implementación: Es la etapa más delicada y con más alto índice de fracasos, porque significa llevar los proyectos a la práctica. Es cuando se instrumenta la llamada administración de la transición. Involucra toda la organización y hasta la cultura de la empresa, las normas de evaluación, las compensaciones de los trabajadores, etcétera. Aquí se utilizan estrategias motivacionales y de administración del cambio.

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Villalobos señala que en esta fase es esencial involucrar al mayor número de personas posible. “Lo que ha funcionado muy bien es formar equipos con la gente que estará implementando el proceso. En ocasiones puede ser interesante hacer un ensayo piloto. En el proceso de distribución, por ejemplo, se toman dos o tres clientes y, con su colaboración, se somete a prueba el nuevo sistema. La transición debe ser bien planeada, con buena comunicación para que los participantes sepan por qué se está haciendo, qué va a pasar y qué metas se espera alcanzar. Si esto no se explica habrá una importante dosis de incertidumbre e inseguridad.”

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El ancestral temor al cambio
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El tema de la comunicación está firmemente unido al de la cultura del cambio y a los temores que éste provoca. Puede ser que la alta dirección esté involucrada en el proyecto y convencida de sus ventajas, pero este entusiasmo difícilmente será compartido por funcionarios o empleados mal informados, que piensen que el cambio significará pérdida de poder o funciones y aun del mismo empleo.

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“La gente se siente amenazada por los cambios —acepta Villalobos—, y los proyectos de reingeniería tienen la injusta fama de que buscan recortar personal.” Por eso es necesario diseñar un programa de planeación, la llamada administración del cambio -organizacional. El factor humano es muy importante en los esfuerzos de -reingeniería: rediseñar un proceso fabril puede no ser difícil, pero el problema es que la gente lo acepte y lo -implemente.”

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Villalobos relata el caso de una empresa en la que se detectó que ciertas inversiones tenían que pasar forzosamente por una oficina específica antes de seguir su trámite. La insistencia de sus responsables en sostener ese paso innecesario llamó tanto la atención que motivó un análisis especial: esa tarea significaba 80% del trabajo habitual y su eliminación hubiera arrastrado consigo varios empleos. Obviamente, no tenían ningún interés en avalar su desaparición. El hallazgo motivó una directiva en el sentido de que ningún puesto sería eliminado y que el personal sería redistribuido. La oferta automáticamente redujo las tensiones y -permitió seguir adelante con el proceso.

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“Si como resultado del rediseño de procesos, sobra gente —agrega Villalobos—, la empresa debe tratar de pensar en forma innovadora antes de recurrir a la fácil solución del recorte de personal; después de todo, cada desempleado es un consumidor potencial menos. Es posible que se necesite a esa gente en otras posiciones, para planear nuevos desarrollos, incursionar en otros mercados, etcétera. La decisión final se debe evaluar de acuerdo con su impacto a largo plazo, no sólo para la empresa sino para el país.”

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