No compre eficiencia, contrátela

Producir más y mejor no es suficiente. Hay que movilizar lo producido: ese es el escenario ideal pa
Yolanda Ruiz

El New Beetle, que Volkswagen AG (VW) -fabrica en México para todo el mundo, hizo necesario el diseño de un plan -especial para asegurarse que el auto-emblema de la automotriz alemana no tuviese -ningún problema; que su recorrido a lo largo de la cadena de producción, desde -el suministro de autopartes hasta el ensamble final, e incluso el traslado para -su venta en distintos mercados del mundo transcurriera sin -contratiempos.

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Era la primera vez que el consorcio dejaba en manos -de una planta no alemana la producción de su auto mundial, y no podía permitirse -la posibilidad de correr riesgos. Las piezas debían estar en el lugar exacto y -en el momento justo, la información debía fluir oportunamente a las personas -adecuadas, los errores debían corregirse en el momento en que se generaran. -Trazar este plan tomó tres años y siete meses –de marzo de 1994, cuando VW tomó -la decisión hacer el New Beetle en México, a octubre de 1997, cuando -arrancó su producción–. Pero, aunque se trataba de un asunto vital para VW, no -fueron ellos los ejecutores del plan, sino sus centenares de proveedores, -algunos de los cuales se instalaron ex profeso en los alrededores de la planta -de Puebla.

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Seglo es una de esas empresas. De inversionistas -mexicanos, esta firma maneja 95% de los materiales que se utilizan en la -fabricación de los nuevos modelos de Volkswagen México (VWM), dice Alfonso -Lozano, director de servicios globales de logística. La labor de sus 2,000 -empleados que trabajan de tiempo completo en las instalaciones de la armadora es -recibir los materiales, almacenarlos e, incluso, subensamblar algunos -módulos.

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Gracias a estos contratos, Seglo ha duplicado sus -ingresos en sólo dos años. A cambio, la firma asume un compromiso peculiar: no -equivocarse. Si la línea de producción se detiene por falta  de piezas, Seglo -debe pagar $3,000 dólares por cada minuto perdido.

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Quizás no haya otro sector en el que el grado de -involucramiento con el cliente sea tan decisivo como lo es en el terreno de la -logística. En los últimos años, el número de empresas que ofrecen estos -servicios en el país va en aumento; la tendencia es que todas ellas den -soluciones completas a sus clientes y se hagan cargo del proceso completo de -aprovisionamiento, desde la materia prima hasta la venta de producto terminado. -Los servicios logísticos más demandados son la operación de almacenes, selección -y negociación con transportistas, auditoría y pagos de flete, por considerarse -que, bien aprovechados, aportan ventajas competitivas. Una estrategia de -logística bien diseñada permite ahorros de hasta 25% en manejo de materias -primas y de 20% en control de inventarios, dice Carlos Carrillo, presidente de -la Asociación de ejecutivos en logística, distribución y tráfico (Grupo -Aseldyt).

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Sin embargo, y pese a su vinculación a la actividad -exportadora, en México este sector empezó a tomar fuerza hace apenas una década. -Actualmente, su crecimiento es a un ritmo de 20% anual, pero su rezago con -respecto a Estados Unidos y países europeos es de por lo menos 10 años. Las -primeras empresas logísticas ofrecían sólo fragmentos de este servicio. “Se -atacaban soluciones aisladas de la cadena de abastecimiento –recuerda Gerardo -Primo, de la unidad de negocios de Transportación Marítima Mexicana (TMM)–. -Había expertos en almacenaje, inventarios, transporte, pero no había la visión -de aglutinar todo el concepto logístico en una solución global.”

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Los mayores usuarios de estos servicios están en la -industria manufacturera, en particular en las ramas de alimentos, eléctrica y -electrónica, química, metalmecánica y papel y cartón, así como entre los -fabricantes de equipo de computación, instrumentos de medición y control y -transporte. El mejor argumento para que cada vez más compañías contraten ciertas -tareas con terceros es la incompatibilidad de éstas con las habilidades de su -propio personal e, incluso, con los objetivos prioritarios del negocio. Aunque -más que resolver una incapacidad, quienes buscan servicios logísticos lo hacen -pensando en las ventajas competitivas que éstos aportan y que redundan en -mayores utilidades. Así lo hacen, por ejemplo, 60% de las 500 compañías del -listado de la revista Fortune, las cuales reportaron en 1998 haber tenido al -menos un contrato con algún proveedor de logística, frente a 10% en -1991.

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Gigante carguero
Conforme -hay más conciencia de sus ventajas, el sector se vuelve más complejo. La -mexicana Seglo, no obstante su grado de involucramiento con las operaciones de -VWM en Puebla, en realidad no fue contratada por la armadora. Es, más bien, un -eslabón de la cadena de servicios que la firma alemana compra a TMM, la compañía -de logística más grande de América Latina.

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TMM  se ocupa de ejecutar tareas claves del -ambicioso programa de exportación de VWM, para lo cual creó y subcontrató una -serie de empresas especializadas. Su compromiso con la automotriz es -garantizarle, a través de este grupo de compañías, un ahorro en costos -operativos, sobre todo en mano de obra indirecta, de 15% en tres años. De -acuerdo con Primo, la promesa se ha cumplido en los dos primeros años de -ejecución de los contratos (VWM no dio respuesta a las llamadas de Expansión -para confirmar estos datos). Una de las fórmulas que hacen posible tales ahorros -son los almacenes inteligentes, con los que se puede optimizar el espacio hasta -en 75%, asegura Lozano.

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Seglo es resultado del enlace estratégico de una -firma alemana, Rolf Schnellecke, con experiencia de trabajo con VW y TMM. Pese a -ser producto de la casualidad, TMM es líder y pionera en materia logística; su -nacimiento se remonta a 1954, cuando su fundador Julio Serrano compró un barco -para transportar cemento. El proyecto no fructificó y la embarcación terminó, -rentada, en manos de otro transportista. Pero lo que Serrano obtuvo de esta -operación no debió desagradarle, pues a partir de entonces la naviera dio inicio -a una trayectoria ascendente hasta convertirse en la número uno del país. Su -apuesta actual es el transporte multimodal –el uso de dos o más medios de -transporte en traslados de carga–.

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Aunque el enfoque primordial es darle al cliente -algo más. La infraestructura de servicio de TMM la constituye una red de -puertos, terminales intermodales, almacenes, talleres de reparación y depósitos -de contenedores, camiones (algunos con sistemas de comunicación satelital), -oficinas aduanales propias y barcos para transportar automóviles (con -estacionamientos marítimos de hasta cuatro pisos y capacidad para 3,000 -vehículos). Un factor de crecimiento en los últimos años ha sido la -privatización de los puertos y los ferrocarriles mexicanos.

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Una de las filiales de TMM, Transportación -Ferroviaria Mexicana (TFM), nació hace tres años precisamente para operar la -concesión –por 50 años– del ferrocarril de Noreste, que recorre la ruta más -corta entre México y Estados Unidos y conecta con el sistema ferroviario de ese -país en el estado de Texas –por donde cruza 60% del tráfico de carga ferroviaria -entre ambos países–; en tramos largos, transportar en tren es más barato y -seguro que el camión.

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El plan de inversión de TMM, por un monto cercano a -$2,000 millones de dólares, está igualmente destinado al transporte en barco, -camión y ferrocarril, a sistemas de información y contratación de personal -calificado para la adquisición de nuevas tecnologías. Su sistema de comunicación -para rastreo, de nombre Navys, hace importantes aportes a la operación. Puede -organizar en la computadora todo el proceso de estiba de un barco: acomodar los -contenedores según el puerto de destino, ordenar la descarga, etcétera. TMM  -cuenta también con su propia red mundial de fibra óptica a través de la cual -informa en tiempo real a sus clientes –llega a 38 países– de la ubicación de su -cargamento. Para hacerlo, contrata a otra firma de logística del mismo tipo, -aunque especializada en el ramo tecnológico. “Dado que hay que estar al día en -materia de sistemas, no nos podemos dar el lujo de desarrollar nuestro propio -software –señala Primo–. Cuesta más.”

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De pies ligeros
La -velocidad también es primordial. La última apuesta de DHL, uno de los gigantes -mundiales de la mensajería, es el diseño de programas pensados para atender a -firmas exportadoras y a aquellos clientes especiales para quienes la velocidad -es primordial. Pese a que su flota de camiones en el país supera las 900 -unidades, DHL es fundamentalmente una compañía aérea.

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Para las empresas de mensajería, prometer entregas -en 24/48 horas ha  perdido valor ante el compromiso de hacerlo en el mismo día e -incluso menos en el caso de ciertas distancias. No es un tema superfluo. Las -refacciones que emplean las compañías de alta tecnología deben correr a la misma -velocidad que todo el sector. “Son empresas a las que no les importa el precio, -sino que se cumpla el servicio a tiempo –dice Manuel Díaz, gerente de logística -para México de DHL–. El compromiso de entrega es fundamental.”

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A su vez, las firmas de servicios logísticos se han -apoyado en la tecnología para agilizar sus servicios. A través de Internet es -posible controlar inventarios y levantar órdenes de envío o abastecimiento con -sólo un mensaje en el correo electrónico. Los clientes no deben preocuparse -siquiera por los trámites aduanales para la salida de la mercancía: las firmas -de mensajería se hacen cargo. El fuerte de DHL es el servicio exprés puerta a -puerta; su cobertura alcanza a más de 85,000 ciudades en 295 países, con un -volumen de envíos de 13 millones al año.

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Su software de apoyo, conocido como Customer -Conect, permite a los clientes que dispongan de una PC y conexión a Internet -disponer de la información relativa a sus envíos, además de conocer las -estadísticas de control de mercancía en cada empresa. Por otra parte, la rapidez -en la selección de paquetes, posible gracias a un sistema automatizado que -sustituye a la clasificación manual, les ha permitido ampliar en tres horas, de -las cuatro de la tarde a las siete, el horario de servicio a -clientes.

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La corriente tecnológica en materia de logística -arrastra a prácticamente toda clase de negocios. Aunque por ahora está poco -desarrollada en México, cada vez más firmas están dejando en los proveedores de -estos servicios un área considerada hasta ahora casi sagrada: las ventas. En -Estados Unidos, los grandes productores y comercializadores de bienes de -consumo, como Colgate, Unilever y Wal-Mart, han admitido que un agente de ventas -externo (outsoucer) ocupe uno de sus escritorios y, a través del correo -electrónico, se dedique a conquistar nuevos clientes. La lógica detrás de esta -prácticas es que:  “Mi equipo de ventas ya no tiene que visitar al cliente, -levantar el pedido y regresar –explica Carlos Carrillo, de Aseldyt–. Ahora todo -se hace por correo electrónico y desde el mismo punto de venta.” En México, -señala, Cifra comienza ya a adoptar el modelo.

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En el futuro, los proveedores que distribuyan los -productos comprados a través de Internet serán los más solicitados, vaticina -José Luis Calderón, gerente de exportación de DHL. Por ahora, la falta de -claridad en los contratos de las tiendas virtuales en cuanto a las condiciones -de venta impide llegar a acuerdos con empresas distribuidoras. FedEx, -competidora de la también estadounidense DHL, ha intentado salvar este escollo a -través de un acuerdo con Nestcape, firmado apenas en abril, para ofrecer a -empresas y consumidores una cómoda cartera de servicios a través de Netcenter, -el portal de Internet de mayor crecimiento de Nestcape. Cada vez más, la -distribución de bienes dependerá de sistemas de información, maniobras del tipo -de cruce de andén, tráfico, administración de flotilla y la integración de toda -una cadena logística.

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En países como México, no obstante, las empresas -que dan estos servicios enfrentan a obstáculos que escapan a su control. Uno de -ellos es la insuficiencia de infraestructura; se necesitan aeropuertos con -terminales de carga, ampliar las terminales portuarias, agilizar la llegada y -salida de buques de los puertos, automatizar las maniobras de carga y descarga, -mejorar el apoyo tecnológico.

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Pero también hay obstáculos subjetivos. La falta de -confianza en terceros es, a decir de Carrillo, una de las trancas más comunes -para el despliegue de servicios logísticos completos. Hay empresas que, al no -saber en qué consiste el outsourcing, creen que contratar a un proveedor puede -significar la pérdida de control de su empresa. La ambigüedad en las cláusulas -de los contratos fomenta la inseguridad. “El contrato tiene que detallar -tiempos, mediciones y expectativas –asegura–. El experto revisará que la empresa -no tenga costos ocultos, para que los resultados sean reales.”

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Por otro lado, existen compañías que aceptan la -solución que les ofrece un outsourcer, pero después de cierto tiempo continúan -su aplicación sin él. Es “una verdad dolorosa”, dice Jorge Kuri, director de -Solución Logística. Desde su punto de vista, una manera de evitar esta maniobra -es implantar “una revisión y mejora de las estrategias para tener a los clientes -cautivos: cada día hay que ir adaptando las novedades en tecnología, la mejor -aliada de la logística.”

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Pero como nadie puede hacerlo todo, quizás sea -tiempo de aceptar que detrás de todo gran exportador, hay una hacendosa empresa -logística.

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