Nueva era

Vender Hylsamex lo rejuveneció. Ahora a Dionisio Garza le sobra energía para entrar fuerte a EU, E
Marina Delaunay

El peor día de su vida fue el mismo en el que a miles de millones de personas se les cortó el aliento. Dionisio Garza Medina (52) también contuvo la respiración y pensó que su empresa se hundía. El día en que dos aviones atravesaban las torres gemelas en Wall Street, ya le habían rechazado créditos a Hylsamex, la empresa que fundó su abuelo, y ahora le cancelarían una extensión. A eso le seguirían 15 meses de cirugía mayor. “No fue uno si no 11 años difíciles”, dice.

- Dionisio es conocido por sus decisiones controversiales. Bajo su mando Alfa saltó de la industria básica a la estratégica. En medio de la crisis financiera de su acerera compró plantas petroquímicas en Estados Unidos. Y mientras todo el mundo creía que el acero llevaría a la quiebra al corporativo, su CEO dijo: “calma... hay que esperar”. Con esa paz zen, saneó la empresa, la modernizó y salió a venderla al mejor precio posible. Se desprendió de uno de los bastiones con los que se fundó Alfa y una de las columnas vertebrales del Grupo Monterrey (que dio origen a los grupos Femsa y Alfa).

- Algunos regios admiten que la operación fue positiva, pero no deja de impresionarlos. “¿Cómo van a llenar ese vacío?”, dice un empresario estatal. Pero hoy, más que un hueco en el estómago, quien lidera el control accionario familiar siente alivio. “¿Vacío de qué? Nos iba a sobrepasar la industria global... Me hubieran visto hace tres años, hoy duermo tranquilo”, afirma quien dice haber reducido sus niveles de adrenalina con ejercicio y gracias al soporte de su mujer e hijos.

- Antes de fin de año, una vez que se cierre la venta de Hylsamex al grupo argentino Techint, recibirá $1,050 millones de dólares por su participación de 42.5% en la empresa mexicana y 7.5% en la empresa venezolana de Sidor. Algo que también tiene su propia presión: ¿pagará toda la deuda neta, contentará a los accionistas con dividendos o seguirá invirtiendo? “Es una gran pregunta, más aún cuando tienen el desafío de crecer rápidamente en nichos de negocios y usar ese dinero de manera efectiva”, dice Marc McCarthy, analista de conglomerados de Bear Stearns y uno de los tantos partidarios de que Alfa pague dividendos. Otros vaticinan que la deuda neta de $1,105 millones de dólares podría reducirse a cero para fines de año. Por ahora, su acción subió 30% en un mes (de mediados de abril a mediados de mayo, cuando se anunció la venta de Hylsamex) y 70% en un año.

- Con mucho dinero propio, prestado o su propio flujo de $600 millones de dólares, el CEO no cambia su sueño a largo plazo. Serán caminos tan paralelos como lo dictan los tres negocios de su conglomerado: replicar su negocio mexicano de alimentos al mercado hispano de Estados Unidos, convertir a su división petroquímica en panregional y llevar sus autopartes de aluminio por toda Europa. Incluso quisiera convencer algún día a las automotrices japonesas de las bondades de tercerizar. ¿Sudámerica? “No por ahora –dice Garza–, aquí tenemos las manos llenas”.

- Mientras se va de compras, deberá seguir aligerando el portafolio que incluye la venta de plantas relacionadas al sector textil, y la transición del portafolio de alimentos hacia productos más rentables. Sigma, su división de alimentos, incluso podría ser la nueva estrella del grupo en el siglo XXI.

- Adiós a las telas
Si alguna lección dejó Hylsamex al CEO de Alfa es que la combinación de precios inestables y muchos jugadores no son buenos aliados. Más aún si su mantra diario es tener empresas líderes en los mercados que ocupa. Y eso es algo que nunca logrará en el sector textil. “La competencia mexicana con China es estructuralmente débil”, menciona Stefaan Peeters, analista de Banamex.

- Alfa tiene en este sector siete de las 14 empresas que alberga su división petroquímica (Alpek), la que hoy le aporta la mitad de las ventas del grupo. La decisión es relativamente nueva. Hasta hace cuatro años, el grupo regio anunciaba un aumento de 160% en su capacidad de producción de nylon textil, un negocio que le aportaba 15% de los ingresos de Alpek y era considerado de “atractividad alta”, de acuerdo con su reporte anual de 2000.

- Pero el juego cambió. “Alpek tenía un negocio fuertemente cargado en fibras, pero por el contrabando y los altos costos energéticos ese sector se está muriendo en el país”, dice Garza Medina. Estas condiciones hicieron huir de Latinoamérica a su socio japonés Teijin, el tercer productor mundial en fibra de poliéster.

- Incluso provocó que otros de sus socios vendiera su negocio en el sector, DuPont, con el que aún tiene atadas cinco joint ventures (asociaciones estratégicas) en nylon y fibra corta de poliéster. Un evento podría favorecerle la venta de 51% que tiene Alfa en esos activos: DuPont vendió el año pasado su división (Invista) al Grupo Koch Industries (para integrarla a su división KoSa). A partir de esa operación se convirtió en líder mundial en esos segmentos, con lo cual podría interesarle comprarle cuatro plantas en México.

- Y he aquí otra decisión controversial al estilo Dionisio: mientras se despide de otros de los negocios que fundó su abuelo, compra otros activos en el mismo sector. No pretende malvender en un acto desesperado. En marzo pasado adquirió 75% de la empresa de fibra de poliéster (Akra, ventas por $2,760 millones de pesos) a Teijin por $21 millones de dólares, según un reporte de Santander.

- Así terminó una relación iniciada como joint venture en 1999. Alfa ya había vendido 25% en 2001, cuando reestructuró su portafolio. “Teijin quería salirse de la región para concentrarse en Asia, seguimos ahí no por interés estratégico si no porque (con Akra) tenemos asegurada la venta de PTA (la materia prima para fabricar la fibra de poliéster)”, apunta Garza.

- Para algunos, la creación de valor en los activos de poliéster y en los de PET será su venta a mediano plazo. “La conversión de esos activos de poliéster a PET no es compleja, y ese proceso en las plantas de Estados Unidos estaría lista en 2007; eso podría interesarles a los fabricantes de PET”, destaca Marcelo Telles, analista bursátil de Credit Suisse First Boston (CSFB). Una transformación que ya hizo Alfa en 2003 con plantas de fibra corta compradas a DuPont en Estados Unidos dos años antes.

- Agua que haz de beber
Sin telas mediante, el campo quedará libre para lo que hoy es más rentable: plásticos y petroquímicos para la industria. Y aunque el fantasma del petróleo siempre le estará soplando en la nuca, Dionisio sabe que ése es su destino: buscar los nichos dentro de los propios commodities. “Para reducir el impacto de la ciclidad buscaron los negocios de mayor margen, en los segmentos donde no hay sobreoferta en los próximos dos años”, describe el analista de CSFB. Además, aliarse con los gigantes del sector le evitó ser arrasado por ellos. Eso sucede en su negocio más importante, el PTA, la materia prima con la que se produce la resina para fabricar el poliéster, película film y el PET (usado para envases plásticos reciclables). Temex, la empresa que desarrolla este material, ya es el segundo productor en la zona TLCAN después de British Petroleum, donde la británica tiene 9% de la firma mexicana.

- Tal como dicta su sueño, quiere convertir a su empresa en panregional. Las especulaciones sobre el uso que podría hacer del dinero por la venta de Hylsamex son muchas. Una de ellas es la expansión en PTA. Los analistas de Bear Stearns (compañía que no ha tenido relación financiera con Alfa en los últimos 12 meses) evalúan varias posibilidades remotas: que Alfa compre la única planta estadounidense que tiene la española Interquisa en Canadá o que ofrezca una parte accionaria de su negocio a uno de sus clientes, el grupo familiar italiano M&G (Mossi & Ghisolfi). Éste es el segundo productor mundial de PET para empaques con una planta en Altamira (cuya producción se triplicó el año pasado), otras en Estados Unidos, Italia y, en poco tiempo, la mayor planta mundial de PET en Brasil.

- Pero salir de México podría no ser muy buena idea. “En Alpek tienen mucha experiencia en la operación de plantas en México, y en muchos segmentos tienen ventajas por ser incumbentes en el país; en otros mercados no tendrían esos beneficios... y éste es un sector extremadamente competitivo”, menciona McCarthy, de Bear Stearns.

- Todas son grandes interrogantes. Y a Dionisio Garza planes no le faltan. La idea de expansión también se está tejiendo por el lado de nuevos usos de sus productos. “Ojalá algún día (el PET) se convierta para la cerveza; hoy no hay tecnología para eso, pero ya estamos invirtiendo en ella”, dice Dionisio Garza, quien es consejero de Vitro, Cemex y BBVA-Bancomer.

- El consumo industrial de PET crecerá 8% anual este año y aún hay mucho potencial. “Todavía queda lugar en segmentos que ya han sido probados en otras partes del mundo como los refrescos que aún vienen enlatados, la cerveza y la leche”, describe Santiago García, gerente general de Aprepet (la asociación que reúne a las empresas del sector).

- La misma ruta pretenden seguir en poliestireno expandible, ese producto blanco usado en los empaques para proteger electrodomésticos o como aislante en las construcciones. El año pasado la empresa Polioles (el joint venture de Alfa con el grupo alemán químico BASF) aumentó 250% su producción, pues mientras mejor le vaya a la industria maquiladora mejor le irá a esta firma. Desde junio pasado, cuando comenzó a operar esta ampliación en Altamira, es la mayor fábrica en su tipo en Norteamérica y la quinta mundial. Desde fines de 2006, Alfa también será el productor regional de menor costos en  polipropileno, el plástico usado para empaques a granel, recipientes y artículos médicos como jeringas. Allí se reducirá 40% el costo de producción (de convertir el propileno al polipropileno). A través de Indelpro, la sociedad donde Alpek tiene la mayoría y 49% lo tiene Basell (joint venture entre BASF y Shell, líder mundial en polipropileno), destinó $140 millones de dólares para iniciar, a fines de 2006, la operación de esta segunda planta en Altamira.

- Eso, será pura ganancia. “Los precios no bajarán porque el mercado está estable en México”, menciona Telles. El CEO de Alfa construiría la tercera planta de aquel material y aumentaría 46% su capacidad si el Proyecto Fénix se concretara. Indelpro es una de las anotadas para la construcción de la primera etapa. Pero eso ya está descontado por Dionisio. El complejo petroquímico impulsado por Pemex, que reduciría a una tercera parte las importaciones de productos, tiene oposición de quien mueve los hilos de la petrolera, la Secretaría de Hacienda.

- Vacas sagradas
Los quesos y jamones de Sigma son los preferidos. De hecho, la empresa tiene todo el puntaje para ser el motor de crecimiento de Alfa. Aun sin el tamaño de la petroquímica, pues aporta 24% del flujo grupal, es una de las perlas de los analistas. Dionisio incluso pasó por sus filas en 1991, como director general. “Todos estos negocios (del grupo) han penetrado mercados que ya les permite crecer en el mundo real, pero cuando llegué generaba un flujo $8 millones de dólares, hoy son más de 200”, agrega.

- De tener sólo carnes frías, el portafolio agregó quesos, yogures, bebidas de soja, comidas congeladas y refrigeradas. Ahora quiere acelerar el motor de crecimiento de esta compañía. El malabarismo es un arte que deberán aprender sus directivos: mientras consolidan las cuatro empresas, adquiridas desde 2003, deberán aumentar el crecimiento en el mercado hispano de Estados Unidos y buscar nuevas presas de compra.

- La primera de esas tareas no será nada fácil. Deberán integrar desde las plantas y la tecnología de producción hasta la distribución y la integración de las nuevas marcas a su portafolio, ya establecido, de 500. “Se agregaron 13 plantas a las 14 que ya había”, dice una fuente cercana a la empresa.

- Desde 2002 viene comprando empresas líderes en Centroamérica. Dos en Costa Rica, una en El Salvador y otras dos en República Dominicana. La última fue Sosúa, la segunda empresa dominicana adquirida con la que alcanzó el primer lugar en producción de quesos y la segunda en carnes frías de ese país. En México, el nuevo foco es el liderazgo en quesos. Por eso, el año pasado formó un joint venture con el mexicano Grupo Chen y compró New Zealand Milk México, que vende $1,100 millones de pesos.

- Para algunos el mayor peligro, y uno de los pocos, para Sigma son los aumentos en los costos de las materias primas. Importa el grueso de las carnes para hacer sus embutidos y está atada a los precios de los commodities como la leche y el azúcar.

- Además, tanto en embutidos como en quesos más de la mitad del mercado está concentrado en cuatro o cinco grandes fabricantes (entre ellos Unilever, Nestlé, Grupo Bafar, Grupo Viz, entre otros). El resto se reparte en centenares (400 en carnes frías) o miles (2,000 queserías) de pequeños productores regionales. “Es un mercado altamente competido, por eso no hay mucho margen para trasladar las alzas al precio final cuando suben los insumos”, menciona José Antonio Martínez, analista de Ixe.

- Y aquí podría haber otra transformación en el portafolio. Los derivados lácteos son la nueva sensación del sector alimenticio y el próximo paso de las lecheras tradicionales como Lala y Alpura. “Los embutidos tiene menor margen, porque su vida en el estante es menor y eso complica más su distribución; los derivados lácteos, además de más rentables tienen más ocasiones de compra (no se puede comer embutido por la calle)”, dice Heriberto Ramos, profesor de MBA, en la Universidad Iberoamericana en Torreón. Hacia eso se dirige Sigma, que hoy recibe 32% de sus ventas de lácteos con valor agregado. “A empresas como Sigma, no les queda de otra –agrega Ramos– pues no puede hacer integración hacia atrás (convirtiéndose en ganaderos), sino especializar sus marcas al estilo Nestlé”.

- Aún con todo lo que falta por hacer hay cierta tranquilidad ganada. Sigma tiene el liderazgo mexicano del mercado de carnes frías (47%) y es uno de los jugadores fuertes en quesos (50%) sumando los cuatro mayores productores. Además, tiene entre sus manos la segunda marca de yogur más vendida en el país (Yoplait) y una de las mayores redes de distribución refrigerada con 2,200 vehículos refrigerados. “Eso les permite visitar hasta dos veces por semana a 260,000 puntos de venta”, agrega Martínez, de Ixe.

- Aunque hoy las comidas congeladas y refrigeradas aportan apenas 5% de las ventas de Sigma, estos productos son parte de la diversificación hacia otros segmentos socioeconómicos y hacia otros mercados. A través de una alianza estratégica con la estadounidense ConAgra (49%) y representaciones exclusivas de marcas europeas, viene fortaleciendo su negocio de comida congelada y refrigerada. Esta empresa le distribuye comida mexicana congelada en Estados Unidos y le provee de otros productos para México.

- El hispano que todos quieren
Aprovechar el mayor flujo migratorio del siglo les está demandando mucho sudor. En apenas cinco años el mercado hispano habrá crecido 35%, serán 55 millones de hispanos con un poder de compra de $670,000 millones,  según The Conference Board. Y allí tienen los mismos competidores (Kraft, Unilever, Sara Lee, la europea Bernina) con los que lidia aquí, sólo que en su propio terreno.

- Pero Dionisio no pierde esa calma oriental. Quiere estar muy preparado para captar al menos la mitad de esa población que se predice será mexicana. “Hoy tenemos 20 millones de mexicanos con el mismo poder de compra que los 100 que viven aquí... a largo plazo la idea es desarrollar allá el volumen de Sigma que tenemos aquí”, describe. Esto es venderles $1,300 millones de dólares, algún día.

- Con ese calibre de aspiración, la población mexicana no es lo único que le interesa. Aprovechando su plataforma en Centroamérica, la familia Garza intentará vender a 2.5 millones de migrantes de estos países los mismos productos que se consumen en su país de origen. “En Miami hay dominicanos y por eso tal vez convenga atacar ese mercado con los productos que vendemos en Dominicana”, apunta una fuente cercana a la empresa. Algo similar ocurre en Nueva York. Sigma aún realiza estudios de mercado que determinarán la estrategia del segundo semestre y de 2006.

- Habrá muchas inversiones por hacer. “Podríamos comprar activos de empresas pequeñas de carnes frías y quesos... y si esto no funciona tan bien, tendremos que instalar plantas allá”, afirma el CEO de Alfa. “Más que empresas, el crecimiento vendrá por compras de redes de distribución o joint ventures con otros jugadores grandes”, dice el analista de CSFB. Algunos de los nombres que se barajan son Specialty Brands (dueña de José Olé y Posada, entre otras) y la californiana Ruiz Foods, cuya marca estrella es El Monterey.

- Sigma ya vendía en EU desde 1997 con una línea de productos congelados. Pero la sexta generación de la familia Garza es la que impulsó las ventas que desde 2001 casi se han duplicado. Al cierre del año pasado, los artículos de Sigma llegaban a 1,300 tiendas mediante distribución propia y produjeron ventas por $350 millones de pesos. Y aunque el volumen exportado es muy bajo todavía, la nostalgia le ha funcionado muy bien. “Por un estudio de mercado nos dimos cuenta que la segunda marca en Los Ángeles, de Oscar Mayer, era Fud –agrega Dionisio Garza– a pesar de que todavía exportamos muy poco”. Fud se vende actualmente en Texas, California, Nueva York, Houston e Illinois.

- Vehículos livianos
Si en alimentos, el precio del azúcar o de la carne de pavo pueden complicar los costos ¿cuánto puede hacerlo toda una industria con problemas? Nemak, la empresa que aporta casi 90% de las ventas de Versax y 22% al grupo, ya es líder mundial en cabezas y blocks de aluminio para motor. Hay un solo inconveniente: Ford está entre sus filas con 15% de la propiedad de esta empresa, y es una de las afectadas por el ingreso de las japonesas a Estados Unidos. Y junto a las estadounidenses GM y Chrysler le aportan casi 85% de sus ventas.

- Aun así, Nemak fue la única mexicana en su segmento que aumentó utilidades en 2004 (10%), incluyendo GIS y Desc. ¿El secreto? Así como funciona en otros joint ventures de Alfa, Ford le garantiza 45% de las ventas totales, apuntan cifras de Banamex. La clave: el aluminio, utilizado cada vez más en vehículos ligeros. No es menos cíclico que el acero, pero tiene una combinación atractiva: pocos competidores y una demanda en ascenso. Esto obligó a la autopartista a duplicar su capacidad de producción en los últimos cuatro años.

- Para contrarrestar la mala (y larga) racha de sus principales clientes, el miembro de unas las 12 familias fundadoras de Monterrey, quiere llevar sus autopartes a los otros dos mayores mercados a nivel mundial. “Si queremos seguir reforzando el liderazgo mundial tendremos que tener mayor penetración en Norteamérica, en Europa y eventualmente en Oriente”. Esto es parte de lo que comenzó a tejer en marzo pasado el tercero de los hermanos Garza Medina.

- Por 20% de sus ventas anuales, $195 millones de dólares (en su mayoría deuda) estima Banamex, Dionisio compró la autopartista alemana Rautenbach con dos plantas en Alemania y Eslovaquia. “Ésta es una de las decisiones controversiales que hemos tomado... y esto va a jalar”, afirma. En 2004 la empresa adquirida vendió $175 millones de dólares a las europeas Audi, VW, Skoda, Porsche, BMW, Peugeot y Citroen y a la coreana Ssang Yong. De esta forma, con la planta que ya tenía en República Checa, formó un triángulo poderoso para vender en Europa Central y Occidental e incluso a India y China. Esa fábrica, que inició operaciones en 2003, está a sólo una hora de la frontera con Alemania y de Hungría.

- “Nos instalamos en un centro de producción casi de bajo costo, como Europa del Este, para proveer al oeste, muy caro en términos de mano de obra”, describe el CEO de Alfa. Sus ambiciones en autopartes son tales que pretende moverse a los países con mayor potencial de crecimiento: Corea, China y algún día Japón. Pero las japonesas son las autopartistas más difíciles de convencer, pues no tercerizan la fabricación de piezas tan estratégicas como las que fabrica Nemak. “Teniendo cierta trayectoria en Europa, y una vez que tengamos operaciones con empresas coreanas y chinas, para las japonesas será más fácil abrirse”, confía Garza Medina.

- En el negocio de los commodities, él sabe que su estrategia siempre será liderar los nichos de negocio con mayor crecimiento. En el portafolio de la nueva Alfa, Sigma aportará crecimiento con nuevas compras, Alpek aportará volumen y escala y algunos creen que Nemak tenderá a decaer dentro de las ventas del Grupo. Tal vez a Dionisio no le importa tanto eso. Hoy tiene más de la mitad de los negocios que tenía la primera generación corporativa, vende $5,000 millones de dólares y lo peor de la vieja Alfa ya pasó.

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